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Cómo mejorar la gestión de alianzas comerciales complejas

Observar cuatro principios clave puede ayudar a las compañías a mejorar las chances de crear valor a lo largo del ciclo de vida de sus colaboraciones.

Asociarse nunca pasa de moda. Las empresas buscan continuamente socios comerciales con capacidades complementarias para acceder a nuevos mercados y canales, compartir propiedad intelectual o infraestructura, o simplemente reducir los riesgos. Cuanto más complejo se vuelve el ambiente de negocios – por ejemplo, por la aparición de nuevas tecnologías o la aceleración de las innovaciones –, más sensato resulta forjar este tipo de relaciones. Y a mayor capacidad para manejar las relaciones individuales, más probabilidades habrá de que con el tiempo una compañía se transforme en un “socio preferido” con una cartera completa de colaboraciones prácticas y generadoras de valor.

Por supuesto, los problemas de siempre asociados con el manejo de las alianzas de negocios tampoco desaparecen, particularmente cuando las compañías entablan relaciones con socios en sectores y geografías muy diversas. La última vez que consultamos a ejecutivos sobre los riesgos que percibían en una alianza estratégica1 , los más comunes fueron: desavenencias entre los socios acerca de los objetivos centrales de la colaboración, malas prácticas de comunicación entre las partes, procesos de gobierno ineficientes, y especialmente la incapacidad de los socios para identificar y efectuar rápidamente los ajustes necesarios para el éxito de la relación ante un cambio en las circunstancias o en el mercado (Gráfico).

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En nuestro trabajo asistiendo a equipos ejecutivos en el establecimiento y el manejo de alianzas complejas fuimos testigos directos del surgimiento de este tipo de problemas, y hemos observado las diferentes maneras en que las organizaciones los enfrentan. La realidad es: una colaboración exitosa no sucede de la noche a la mañana. Los socios fuertes establecen una base firme para las relaciones de negocios y las nutren día a día. Entre otros aspectos clave, ponen énfasis en la rendición de cuentas claras entre y dentro de las compañías, y emplean métricas adecuadas para medir el éxito. Además, están bien predispuestos a cambiar si las cosas no salen como se esperaba. Poner el foco en estas prioridades puede ayudar a que las alianzas triunfen y creen más valor del que lograrían de otra manera.

Establecer una base firme

Puede parecer obvio decir que las empresas asociadas deben esforzarse por encontrar intereses en común desde el principio, especialmente en el caso de grandes alianzas donde cada una de las partes ha realizado una gran apuesta financiera, o en colaboraciones donde existen fuertes diferencias culturales, de comunicación y de expectativas.

Pese a ello, en la urgencia por cerrar el acuerdo, a veces la discusión sobre los intereses compartidos es pasada por alto. Esto es particularmente cierto en el caso de alianzas estratégicas dentro de una industria, donde todos asumen que al operar en el mismo sector, las empresas deberían estar en sintonía automáticamente. Al saltearse este paso, las compañías aumentan la tensión existente en la alianza y reducen las probabilidades de éxito, y esto puede llevar a que se comuniquen directivas confusas o prioridades en conflicto a quienes trabajan en el terreno.

¿Cómo pueden hacer los socios para combatirlo? Las personas encargadas de liderar las operaciones cotidianas de la asociación, ya sean gerentes de unidades de negocios o los ejecutivos de la alianza, deben participar en las negociaciones desde el inicio. Esto sucede con menor frecuencia de lo que se cree, ya que los equipos de desarrollo de negocios y los abogados están ocupados discutiendo las condiciones del acuerdo (objetivos, alcance y estructura de gobierno) y dejan las cuestiones operativas para el final.

La transparencia durante las negociaciones es la única manera de garantizar que todos comprendan los objetivos de los socios (e.g., si su principal prioridad es mejorar las operaciones o lanzar una nueva estrategia) y que todos estén utilizando la misma escala para medir el éxito. Aún más importante, la transparencia fomenta la confianza y la colaboración entre los socios, lo cual es clave si consideramos la cantidad de ejecutivos de las organizaciones involucradas que probablemente ocuparán roles de liderazgo durante toda la relación.

Inevitablemente surgirán tensiones. Por ejemplo, es común que las empresas tengan desacuerdos referidos a los flujos financieros o los derechos de decisión. Pero también hemos visto a algunos socios articular este tipo de diferencias al momento de las negociaciones, acordar prioridades y definir nuevos hitos y líneas de tiempo. Así, lograron desactivar gran parte de la tensión al inicio, de modo que al surgir nuevos problemas, como cambios en el mercado o en las estrategias individuales, las empresas estaban mejor preparadas para prevenir demoras o retrocesos costosos en las actividades comunes.

Nutrir la relación

Hasta las relaciones comerciales que comienzan con gran solidez pueden erosionarse, debido a sesgos individuales y a problemas de comunicación y colaboración. Existe una serie de medidas que los socios pueden tomar para evitar estos obstáculos.

Conectarse socialmente

Si los ejecutivos en las organizaciones asociadas buscan activamente oportunidades para conocerse mutuamente, es muy probable que la colaboración y la comunicación a nivel operacional mejoren. En vista de las limitaciones de tiempo y geográficas, esto puede resultar difícil de lograr, pero como mencionó un ejecutivo del sector de la energía con experiencia en la negociación y el manejo de decenas de alianzas, “es importante pasar todo el tiempo posible en el territorio del otro”. Y agrega que en las reuniones se habla de negocios entre un 30 y un 40 por ciento del tiempo, y el resto se dedica a forjar amistades y confianza.

Mantener a todos informados

Ignorar la necesidad de que todos estén al tanto de lo que sucede puede generar confusión innecesaria y retrabajo para las organizaciones. Esto es lo que ocurrió con una asociación industrial: el socio principal había designado al líder de una unidad de negocios para participar en todas las discusiones. El otro socio, por su parte, informó al gerente de una UN clave sobre los principales avances, pero éste no participó en las discusiones hasta bien avanzada la negociación. En ese punto, y luego de interiorizarse mejor sobre las condiciones del acuerdo, pudo identificar varios problemas, como inconsistencias entre los socios respecto del acceso a datos de proveedores y relacionados. Este líder pudo reconocer de inmediato los problemas porque afectaban de manera directa las operaciones de su división. Pero al no haber sido parte de las negociaciones iniciales, los socios perdieron tiempo muy valioso diseñando un modelo operativo para la asociación que no serviría finalmente a uno de ellos. Así, se vieron forzados a volver a empezar.

Reconocer las capacidades, la cultura y las motivaciones de la otra parte

Los socios se unen para aprovechar sus fortalezas complementarias en términos de geografías, ventas y marketing, así como compatibilidades en otras áreas funcionales. Pero es importante reconocer en qué se destaca cada uno de los miembros. Este proceso debe comenzar antes de cerrar el acuerdo, y continuar luego de ese momento. En el caso de una alianza entre empresas de bienes de consumo, por ejemplo, las dos organizaciones involucradas tenían confianza en su plan para combinar las fortalezas en fabricación de una de ellas con las ventajas en ventas y marketing de la otra. Durante las discusiones sobre cómo estructurar los reportes financieros, sin embargo, quedó claro que el socio más fuerte en ventas y marketing también se destacaba por su expertise en la elaboración de proyecciones, presupuestos y reportes. El equipo de producto del primer socio tenía previsto originalmente encargarse de esos temas de finanzas, pero en última instancia ambos acordaron que sería más conveniente que el segundo socio asumiera esas tareas. De esta forma, las operaciones futuras de la alianza se beneficiarían e incrementarían su viabilidad.

Igual de importante resulta conocer la motivación de cada parte para celebrar el acuerdo. Éste es un punto central durante las primeras negociaciones, y se lo debe continuar discutiendo en el marco de las operaciones diarias, en especial si existen motivaciones secundarias como acceso a proveedores o transferencia de competencias relevantes para los socios. En una alianza en el sector de la energía, por ejemplo, el socio no operador estaba ansioso por conocer cómo se capacitaría a su fuerza de trabajo local durante el curso de la colaboración. Esta compañía deseaba mejorar las competencias de su mano de obra local con el fin de generar más oportunidades de empleo a largo plazo en la región. El socio operador incorporó métricas de capacitación y evaluación de habilidades en los informes trimestrales de la alianza, mejorando así la comunicación sobre el tema y reconociendo explícitamente la importancia de este aspecto para la otra parte.

Invertir en herramientas, procesos y personal

Combinar diferentes culturas puede representar un desafío, en vista de las variaciones entre los estilos de comunicación y las expectativas de cada integrante. La buena noticia es que existe una variedad de herramientas, como modelos financieros, indicadores clave de desempeño, manuales y análisis de carteras, que las compañías pueden utilizar para cerrar eventuales brechas. Y no todas estas intervenciones dependen de la tecnología. Algunas empresas simplemente estandarizan el formato de las reuniones y las agendas de la alianza para que los equipos sepan qué esperar. Otras introducen estrictos requerimientos de reporte.

Otra buena jugada consiste en designar un equipo de administración de la alianza. Este grupo monitorea y mide los avances con relación a un conjunto de métricas y ayuda a detectar potenciales problemas, idealmente con tiempo suficiente para realizar correcciones de curso. Estos equipos tienen diversas configuraciones. Una compañía farmacéutica con decenas de socios comerciales y de investigación cuenta con un equipo de gestión de alianzas con nueve integrantes (la mayoría de ellos junior, con un líder que interactúa con los socios) cuya principal tarea es monitorear e identificar posibles problemas para los responsables por las unidades de negocios. Otra compañía de energía con cuatro joint ventures de gran escala adoptó una metodología diferente: su equipo está formado por cuatro personas, pero cada una de ellas es un líder experimentado que a la vez puede operar como un recurso extra de los equipos de liderazgo.

A veces las asociaciones necesitan un ajuste estructural – y no solo como último recurso.

Cómo estructuran las compañías estos equipos depende de factores concretos, como el número y la complejidad de las colaboraciones, y de otros elementos intangibles como el apoyo de los ejecutivos a las asociaciones y la experiencia y las competencias de los integrantes del equipo de gestión de alianzas.

Poner énfasis en las métricas y la rendición de cuentas

Un buen sistema de gobierno es la pieza esencial de una asociación exitosa; por ello, es fundamental que los altos ejecutivos de cada compañía se involucren en la supervisión de la alianza. Como mínimo, cada socio debe designar un ejecutivo senior de su organización para actuar como “patrocinador del acuerdo”, y cuyo trabajo consiste en mantener a los líderes de las operaciones y los gerentes de la alianza enfocados en las prioridades, solicitar recursos cuando sea necesario, y en general contribuir a un ambiente en el que todos puedan desempeñarse con mayor confianza y coordinación.

Adicionalmente, los socios deben definir cuáles son los objetivos para sus equipos de operaciones: ¿Qué métricas utilizarán para determinar si han alcanzado las metas y cómo las medirán? Algunas compañías elaboran matrices de responsabilidades; otras utilizan mapas detallados de los procesos o etapas de los proyectos para clarificar las expectativas, los plazos y las mediciones de desempeño críticas. Al momento de establecer una asociación, por lo general son los equipos de desarrollo de negocios quienes tienen a su cargo justificar las ventajas del acuerdo e identificar el valor potencial a crear para ambas partes. A medida que la asociación evoluciona, los equipos de operaciones asumen esta tarea, si bien necesitarán orientación permanente de los líderes senior de las organizaciones colaboradoras.

Construir una asociación dinámica

A veces las asociaciones necesitan un ajuste estructural – y no solo como último recurso. Por ejemplo, podría ser menos crítico revisar la estructura de una asociación en la que ambas partes están enfocadas en comercializar productos complementarios que en el caso de una alianza estructurada en torno al desarrollo conjunto de nuevas tecnologías. Pero existen algunas reglas generales básicas a la hora de considerar cambios en la estructura de una colaboración.

Las organizaciones involucradas deben tener presente que el alcance de la relación puede variar con el paso del tiempo. Esto podría suceder cuando las compañías se asocian para explotar un único activo o activos específicos, planean mantener servicios compartidos, anticipan una expansión o presentan complejidades de carácter geográfico, regulatorio o estructural. Aceptar lo inevitable alentará a los socios a planificar más cuidadosamente al inicio de la relación. Por ejemplo, durante la fase de negociación, los socios en una alianza de la industria farmacéutica determinaron que tenían diferentes perspectivas acerca de la demanda futura de drogas en desarrollo. Pero eso no significó la imposibilidad de celebrar un acuerdo. En cambio, los socios diseñaron una fórmula mediante la cual los flujos financieros se evaluarían a intervalos específicos para abordar cualquier variación en el desempeño esperado. Esto les permitió adaptar la asociación sobre la base de los cambios en la demanda del mercado o por el surgimiento de nuevos productos. Así, todas las variaciones podrían ser incorporadas a la estructura financiera de la colaboración.

Las compañías también deben considerar el potencial de reestructuración durante el proceso de negociación, idealmente encuadrando el posible resultado final de la relación. ¿Qué cambios podrían ocurrir en el mercado, cómo afectaría eso los intereses y los incentivos de ambas partes, y qué mecanismos facilitarían una reestructuración ordenada? Cuando una alianza en la industria de petróleo y gas comenzó a tener dificultades, el líder del joint-venture notó que estaba siendo empujado en direcciones opuestas por las dos compañías debido a la existencia de incentivos en conflicto. “Eso hizo que la alianza se volviera completamente inestable”, afirmó. Para solucionarlo, convocó a los socios nuevamente a la mesa de negociación para hallar la manera de conciliar los intereses contrapuestos, reestructurar el acuerdo y avanzar con la colaboración, además de evitar la frustración y el resentimiento de ambos lados de la relación.

Tales diálogos acerca del futuro de la alianza, si bien pueden generar cierta tensión, deben llevarse a cabo regularmente, al menos una vez al año.


La implementación de estos cuatro principios requiere cierto grado de cuidado y previsión. Después de todo, cada relación tiene su propia idiosincrasia, dependiendo de la industria, la geografía, la experiencia previa y la estrategia. Gestionar relaciones fuera de los mercados desarrollados, por ejemplo, puede presentar desafíos adicionales referidos a la cultura local, las reglas de integración y complejidades regulatorias. Pero incluso en las colaboraciones en mercados emergentes, los principios descriptos pueden servir como requisitos previos efectivos para iniciar discusiones sobre cómo modificar prácticas y mentalidades muy arraigadas. El énfasis en la claridad, la gestión proactiva, la rendición de cuentas y la agilidad no solo contribuye a extender la vida de una asociación o alianza, sino que además ayuda a las compañías a desarrollar capacidades para ello y, en ese proceso, mejorar sustancialmente el valor y la productividad en sus organizaciones.

Sobre los autores

Ruth De Backer (Ruth_De_Backer@McKinsey.com) es Socia de la oficina de McKinsey en Nueva York, donde Eileen Kelly Rinaudo (Eileen_Kelly_Rinaudo@McKinsey.com) se desempeña como Experta Senior.