Práticas ESG podem criar valor de cinco formas

Acertar em sua proposta ambiental, social e de governança (ESG, na sigla em inglês) tem relação com a criação de maior valor. Neste artigo, explicamos por quê.

A sua empresa, como normalmente ocorre, está profundamente ligada a preocupações ambientais, sociais e de governança (ESG). Portanto, faz sentido que uma forte proposta nessas práticas tenha a capacidade de criar valor. Neste artigo, apresentamos um modelo com cinco formas essenciais para que uma proposta tenha essa capacidade. Porém, antes vamos entender rapidamente quais são os elementos individuais de uma proposta ESG:

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  • O E em ESG, critério ambiental (environmental), inclui a energia que a sua empresa consome e o que ela gera em termos de resíduos, os recursos de que ela precisa e as consequências para os seres vivos. Não menos importante, E compreende emissões de carbono e mudança climática. Toda empresa usa energia e recursos e afeta e é afetada pelo meio ambiente.
  • O S, critério social (social), trata das relações que a sua empresa tem e a reputação que ela desenvolve com pessoas e instituições nas comunidades onde faz negócios. S inclui relações trabalhistas e de diversidade e inclusão. Todas as empresas atuam em uma sociedade ampla e diversa.
  • O G, critério de governança (governance), é o sistema interno de práticas, controles e procedimentos que a sua empresa adota para se governar, tomar decisões eficazes, seguir a lei e atender as necessidades dos stakeholders externos. Toda empresa, que por si é uma criação jurídica, requer governança.

Assim como ESG é uma parte indissociável de como a sua empresa faz negócios, seus elementos individuais estão interligados. Por exemplo, critérios sociais sobrepõem critérios ambientais e de governança quando as empresas buscam seguir as leis ambientais e as questões mais amplas sobre sustentabilidade. Nosso foco se concentra mais nos critérios ambientais e sociais, mas, como todo líder sabe, a governança nunca pode ser hermeticamente separada. De fato, destacar-se em governança requer dominar não apenas o teor da lei, mas seu sentido (por exemplo, antecipar-se a violações antes que elas aconteçam ou garantir que haja transparência e diálogo com os reguladores em vez de apenas apresentar relatórios formais e deixar que os resultados falem por si).

O investimento voltado a ESG teve um crescimento meteórico e hoje o valor global destinado a sustentabilidade chega a $30 trilhões.

Pensar e atuar em ESG de forma proativa tem se tornado ainda mais urgente. O US Business Roundtable emitiu uma nova declaração (em inglês) em agosto de 2019 enfatizando o compromisso com um grupo maior de stakeholders, incluindo clientes, funcionários, fornecedores, comunidades e, naturalmente, acionistas 1 . Imbuído desse espírito, o investimento em ESG teve um crescimento meteórico. O valor global destinado a sustentabilidade hoje chega a $30 trilhões (68% maior desde 2014 e 10 vezes maior desde 2004 2 ). A aceleração tem sido motivada pelo aumento da atenção social, governamental e do consumidor para o maior impacto das empresas, assim como investidores e executivos que perceberam que uma proposta de ESG mais sólida pode ajudar a garantir o sucesso da empresa no longo prazo. A magnitude do fluxo de investimento sugere que ESG é muito mais que um modismo ou um exercício de bem-estar.

Isso também se aplica ao nível de performance dos negócios. O grande volume de pesquisa acumulada indica que as empresas que prestam atenção às preocupações ambientais, sociais e de governança não passam por um entrave na criação valor. Na verdade, o efeito é oposto (Quadro 1). Uma sólida proposta de ESG está relacionada com retornos maiores em patrimônio, a partir de uma perspectiva tanto de aceitação quanto de conjuntura 3 . Uma melhor performance em ESG também corresponde a uma redução no risco de perdas, como evidenciado, entre outras formas, pelos menores spreads de swap de inadimplência de crédito e pelas melhores classificações de crédito 4 .

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Porém, mesmo no caso de uma sólida proposta de ESG se tornar mais convincente, entender por que esses critérios se relacionam com a criação de valor é menos abrangente. Como exatamente uma proposta ESG faz sentido financeiro? Com base em nossa experiência e pesquisa, as práticas ESG estão relacionadas com o fluxo de caixa de cinco formas importantes: (1) facilitar o crescimento de receita, (2) reduzir custos, (3) minimizar intervenções regulatórias e legais, (4) aumentar a produtividade dos funcionários e (5) otimizar investimento e gastos de capital (Quadro 2). Cada uma dessas cinco alavancas deveria ser parte do checklist mental de um líder ao tratar de oportunidades de ESG. Da mesma forma, deve haver um entendimento da dinâmica mais “suave” e pessoal necessária para que as alavancas cumpram o seu papel mais desafiador.

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Cinco elos para criação de valor

Os cinco elos são uma forma de pensar o ESG sistematicamente e não uma garantia de que cada elo se aplique ou se aplique no mesmo grau em todos os casos. Alguns deles têm maior probabilidade de surgir em certas indústrias ou setores e outros serão mais frequentes em certas regiões. De qualquer forma, todos os cinco precisam ser considerados independentemente do modelo de negócio ou localização de uma empresa. O potencial de criação de valor é muito alto para não explorar qualquer um deles.

1. Crescimento de receita

Uma sólida proposta de ESG ajuda as empresas a explorar novos mercados e expandir aqueles em que operam atualmente. Quando as autoridades governamentais confiam nos atores corporativos, eles têm maior probabilidade de obter acesso, aprovações e licenças que oferecem novas oportunidades de crescimento. Por exemplo, em um grande projeto público–privado (em inglês) recente de infraestrutura em Long Beach, Califórnia, as empresas privadas selecionadas para participar foram avaliadas com base em sua performance anterior em sustentabilidade. A execução de alta qualidade em ESG teve retorno comprovado também em mineração. Um exemplo é o ouro, uma commodity (embora cara) que precisa, desde que todo o restante permaneça igual, gerar a mesma receita para as empresas que a exploram independentemente de suas propostas de ESG. No entanto um importante estudo (em inglês) identificou que as empresas com atividades de engajamento social que eram reconhecidas como benéficas pelos stakeholders do setor público e social tinham um acesso melhor para extração de recursos, sem planejamento extensivo ou atrasos operacionais. Essas empresas atingiram valuations maiores que as concorrentes com menor capital social 5 .

Uma sólida proposta de ESG ajuda as empresas a explorar novos mercados e expandir os atuais.

ESG também pode atrair a preferência do consumidor. Uma pesquisa da McKinsey demonstrou que os clientes se dizem dispostos a pagar para “se tornarem sustentáveis”. Embora possa haver amplas discrepâncias na prática, incluindo clientes que se recusam a pagar mesmo 1% a mais, identificamos que mais de 70% dos consumidores (em inglês)pesquisados em compras em diversas indústrias, incluindo as categorias automotiva, de construção, eletrônica e de produtos embalados, pagariam 5% a mais por um produto sustentável se ele atendesse os mesmos padrões de performance que as alternativas não sustentáveis. Em outro estudo (em inglês), quase metade (44%) das empresas que pesquisamos identificaram oportunidades de negócio e crescimento como ímpeto para começar seus programas de sustentabilidade.

O retorno é real. Quando a Unilever desenvolveu a Sunlight, uma marca de líquido para lavar louças que usava muito menos água que outras marcas, as vendas de Sunlight e de outros produtos que economizam água superaram o crescimento da categoria em mais de 20% em diversos mercados que enfrentavam escassez de água. A Neste da Finlândia, fundada como uma refinaria de petróleo tradicional há mais de 70 anos, hoje gera mais de dois terços de seu lucro a partir de combustíveis renováveis e produtos ligados à sustentabilidade.

2. Redução de custos

As práticas ESG também podem reduzir custos substancialmente. Entre outras vantagens, executar ESG eficazmente pode ajudar a combater o aumento nos gastos operacionais (como custos de matérias-primas e o verdadeiro custo de água ou carbono), o que a pesquisa da McKinsey (em inglês) identificou que pode afetar o lucro operacional em até 60%. No mesmo relatório, nossos colegas criaram uma métrica (a quantidade de energia, água e resíduos usada em relação à receita) para analisar a eficiência relativa dos recursos das empresas nos vários setores e identificaram uma correlação significativa entre eficiência de recursos e performance financeira. O estudo também identificou uma variedade de empresas de diferentes setores que foram particularmente bem-sucedidas – precisamente aquelas que haviam levado as estratégias de sustentabilidade mais avante.

Uma grande empresa de abastecimento de água atingiu economias de custos de $180 milhões por ano usando iniciativas lean.

Assim como cada um dos cinco elos de criação de valor das práticas ESG, o primeiro passo para realizar valor começa com o reconhecimento da oportunidade. Por exemplo, a 3M entendeu há muito tempo que ser proativa quanto ao risco ambiental pode ser uma fonte de vantagem competitiva. A empresa economizou $2,2 bilhões desde que lançou seu programa “pollution prevention pays” (prevenção à poluição se paga - 3Ps) em 1975, prevenindo a poluição antecipadamente por meio da reformulação de produtos, melhorando os processos de fabricação, redesenhando equipamentos e reciclando e reutilizando resíduos da produção. Em outro caso, uma grande empresa de abastecimento de água, obteve economia de custos de quase $180 milhões por ano usando iniciativas lean voltadas à melhoria da manutenção preventiva, refinando o gerenciamento de estoque de peças de reposição e atuando no consumo de energia e na recuperação de resíduos. A FedEx tem o objetivo de converter toda a sua frota de 35 mil veículos para motores elétricos ou híbridos. Até agora, 20% foram convertidos, o que já reduziu o consumo de combustível em mais de 190 milhões de litros 6 .

3. Redução das intervenções regulatórias e legais

Uma proposta de valor externa mais sólida pode possibilitar que as empresas tenham maior liberdade estratégica, aliviando a pressão regulatória. Em todos os casos nos diferentes setores e regiões, observamos que a solidez nas práticas ESG ajuda a reduzir o risco das empresas de que haja alguma ação adversa por parte do governo. Essa solidez também gera suporte do governo.

O valor em jogo pode ser maior do que você pode imaginar. Em nossa análise, normalmente um terço do lucro das empresas está sob risco de intervenção do estado. Naturalmente, o impacto da regulação varia por indústria. Para as indústrias farmacêutica e médica, os lucros em jogo são de cerca de 25 a 30%. No setor bancário, onde as provisões para garantia de capital, a teoria do “grande demais para fracassar” e a proteção ao consumidor são muito críticas, o valor em jogo pode chegar a 50 a 60%. Para os setores automotivo, aeroespacial e de defesa e tecnologia, nos quais os subsídios do governo (entre outras formas de intervenção) são predominantes, o valor em jogo também pode chegar a 60% (Quadro 3).

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4. Aumento da produtividade dos funcionários

Uma sólida proposta de ESG pode ajudar as empresas a atrair e reter funcionários qualificados, melhorar a motivação dos funcionários suscitando um senso de propósito e aumentar a produtividade em geral. A satisfação dos funcionários está positivamente relacionada ao retorno ao acionista 7 . Por exemplo, Alex Edman da London Business School identificou que as empresas que chegaram à lista das “100 melhores Empresas para se Trabalhar” geraram retornos aos acionistas 2,3 a 3,8% maiores por ano que seus pares em um horizonte de mais de 25 anos 8 . Além disso, observa-se há muito tempo que funcionários com um senso não apenas de satisfação, mas também de conexão, têm performance melhor. Quanto mais forte é a percepção do funcionário sobre o impacto que seu trabalho tem para os beneficiários, maior é sua motivação para atuar de forma “pró-social” 9 .

O impacto social positivo se relaciona com uma maior satisfação com o trabalho - quando as empresas retribuem, os funcionários reagem com entusiasmo.

Estudos recentes também demonstram que o impacto social positivo se relaciona com uma maior satisfação com o trabalho e experimentos em campo sugerem que, quando as empresas retribuem, os funcionários reagem com entusiasmo. Por exemplo, funcionários selecionados aleatoriamente em um banco australiano que receberam bônus na forma de pagamentos do banco a instituições de caridade locais mostraram uma satisfação maior e mais imediata com o trabalho em comparação com seus colegas que não foram selecionados para o programa de doação 10 .

Assim como um senso de maior propósito pode inspirar os funcionários a ter uma performance melhor, uma proposta de ESG mais frágil pode prejudicar a performance. Os exemplos mais notórios são as greves, paralisações e outras ações trabalhistas na sua organização. Vale lembrar que as limitações de produtividade também podem se manifestar fora das paredes da empresa, em todo o supply chain (em inglês). Os fornecedores principais normalmente subcontratam partes dos grandes pedidos para outras empresas ou recorrem a agentes de compras. As empresas subcontratadas, por sua vez, são administradas informalmente, algumas vezes com pouca preocupação com a saúde e a segurança de seus funcionários.

Empresas ambiciosas são cuidadosas. Esse é o caso da General Mills, que trabalha para garantir que seus princípios ESG se apliquem da fazenda até a mesa. Já o Walmart, monitora as condições de trabalho de seus funcionários, incluindo o extensivo trabalho no chão de fábrica na China, de acordo com um scorecard da empresa. A Mars busca oportunidades onde possa entregar o que chama de “ganha-ganha-ganha” para si, seus funcionários e o meio ambiente. A empresa desenvolveu fazendas modelo que não apenas introduzem novas iniciativas tecnológicas para os produtores em seus supply chains, mas também aumentam o acesso dos produtores a capital para que eles possam obter uma participação financeira nessas iniciativas 11 .

5. Otimização de ativos e investimentos

Um sólida proposta de ESG pode melhorar o retorno sobre os investimentos com a alocação de capital em oportunidades mais promissoras e sustentáveis (por exemplo, recursos renováveis, redução de desperdício e purificadores). Essa proposta também ajuda as empresas a evitar investimentos estagnados que podem não gerar retorno por questões ambientais de longo prazo (como um grande número de baixas contábeis no valor de petroleiros). Vale lembrar que assumir a correta responsabilidade sobre o retorno sobre os investimentos requer começar pelo baseline adequado. Quando se trata de ESG, é importante considerar que não reagir costuma ser uma postura prejudicial. Continuar dependendo de usinas e equipamentos de alto consumo de energia, por exemplo, pode consumir caixa no futuro. Embora os investimentos necessários para atualizar suas operações possam ser altos, decidir esperar pode ser a opção mais cara. As regras do jogo estão mudando: respostas regulatórias a emissões deverão afetar os custos de energia e particularmente os balanços nas indústrias de intensa emissão de carbono. Eliminações e restrições de práticas como o uso de plásticos descartáveis ou carros a diesel em centros urbanos introduzirão novas restrições para diversas empresas, muitas das quais se verão obrigadas a acompanhar o mercado. Uma forma de estar à frente da curva futura é pensar em uma ressignificação dos ativos agora (por exemplo, converter estacionamentos falidos em negócios de maior demanda, como residências ou instalações day-care, uma tendência que estamos começando a observar em cidades que estão retornando às atividades após a pandemia).

Assumir a correta responsabilidade sobre o retorno sobre os investimentos requer começar pelo baseline adequado. Quando se trata de ESG, é importante considerar que não reagir costuma ser uma postura prejudicial.

Previsões sobre lucro e reconhecimento das vantagens da sustentabilidade trazem novas oportunidades de melhorar o retorno sobre o investimento. Por exemplo, na China as circunstâncias são amplamente favoráveis. O imperativo do país de combater a poluição do ar deverá criar mais de $3 trilhões em oportunidades de investimento (em inglês) até 2030, variando nas diferentes indústrias, do monitoramento da qualidade do ar à purificação do ar em ambiente fechado ou à mistura de cimento.

A dinâmica pessoal

Os cinco elos para criação de valor se baseiam em números brutos, mas, como sempre, existe um lado mais intangível. Para os líderes em busca de oportunidades em ESG ou tentando estimular sua organização a seguir direções que parecem ortogonais a seu modelo de negócio tradicional, apresentamos alguns pontos pessoais para se ter em mente.

Seja específico

É importante entender as diversas formas como os fatores ambientais, sociais e governamentais podem criar valor, mas, para inspirar as pessoas ao seu redor, sobre o que você vai falar? Curiosamente, depende. As causas individuais que podem inspirar qualquer um de nós são exatamente assim: individuais. Isso significa que os problemas mais importantes para os executivos da sua equipe podem apontar para diferentes direções. Grandes empresas podem ter dezenas de projetos sociais, comunitários ou ambientais em andamento a qualquer instante. Ter muitos projetos ao mesmo tempo pode ser uma confusão e alguns podem até mesmo funcionar para finalidades em comum.

Em nossa experiência, iniciativas prioritárias precisam ser claramente articuladas e o número não deve ser maior que cinco. Para decidir quais e extrair o máximo de cada uma, deixe que a empresa seja sua estrela polar. Para uma empresa líder no agronegócio, essa decisão significa direcionar as capacidades para amenizar a fome. A empresa explora suas competências aperfeiçoadas para trabalhar com produtores em regiões emergentes a fim de diversificar seus cultivos e adotar novas tecnologias, o que aumenta a produção e fortalece os laços da empresa com diferentes países e comunidades.

Mesmo dentro da mesma indústria, diferentes empresas terão diferentes perfis de ESG dependendo de sua posição no ciclo de vida corporativo. Os atacantes normalmente têm grande vantagem potencial para gerar crescimento a partir de iniciativas de ESG (por exemplo, a cerveja artesanal BrewDog doa 20% de seu lucro anual), enquanto concorrentes já estabelecidos não têm essa opção. Para algumas empresas, como mineradoras de carvão ou produtores de cigarros, as práticas ESG serão direcionadas mais efetivamente para manter laços com a comunidade e priorizar a prevenção a riscos. Independentemente do contexto da sua empresa, é papel do CEO buscar apoio para as iniciativas que melhor se alinhem com a sua missão.

Seja prático

A criação de valor deve ser a mensagem central do CEO. Tudo mais parece destoar. Os gestores, principalmente os mais seniores, normalmente são avaliados com base nas metas de performance. Nessas condições, pronunciamentos top-down sobre ESG podem desviar a atenção (em inglês) ou serem muito vagos para serem usados (por exemplo, “salvar o planeta” não tem efetividade). Para contar com a participação de todos, elabore uma narrativa afirmando que as prioridades ESG da empresa têm uma relação com o valor e mostre aos líderes como, idealmente com métricas concretas que se baseiem no modelo de negócio (por exemplo, produção por uso de eletricidade no baseline, custo do desperdício em uma determinada planta ou localidade por funcionário, ou receita por caloria para uma empresa de alimentos e bebidas.

O caso será mais simples se você já tiver feito o trabalho árduo de analisar o que importa na sua cadeia de valor, onde está o maior potencial e que áreas têm o maior impacto para a sua empresa. Empresas proativas pesquisam cuidadosamente potenciais iniciativas (incluindo consultas a thought leaders e especialistas da indústria), validam suas conclusões com stakeholders internos e externos e, finalmente, publicam os resultados. Divulgar o caso publicamente – não apenas para investidores, garante o rigor e ajuda a garantir que haverá ações práticas.

Seja verdadeiro

Uma avaliação honesta das práticas ESG inclui um franco reconhecimento de que não entender essas áreas pode resultar em grande destruição de valor. Ter a percepção de que está fazendo retrabalho pode enfraquecer o tempo e o foco de um líder. Passar por isso é ainda pior. As empresas que têm baixa performance nos critérios ambiental, social e de governança têm maior probabilidade de ter que passar por eventos altamente adversos. Apenas nos últimos anos, diversas empresas com frágil proposta de ESG viram quedas de dois dígitos em capitalização de mercado nos dias e semanas depois que seus equívocos se tornaram conhecidos 12 . Os líderes precisam definir cuidadosamente o valor em jogo com o engajamento externo (em nossa experiência, baixo engajamento externo costuma destruir cerca de 30% do valor) e planejar cenários para potenciais choques nos lucros operacionais. Atualmente, esses eventos adversos podem parecer vir de lugar algum, mesmo a partir de um único tweet. Atuar rápida e informalmente em ESG é jogar para perder; falhar em confrontar o risco de perda pode ser desastroso.

Ser cuidadoso e transparente com o risco de ESG melhora o valor no longo prazo, mesmo que isso possa parecer desconfortável e crie alguns problemas no curto prazo.

Ser cuidadoso e transparente com o risco de ESG melhora o valor no longo prazo, mesmo que esse cuidado e transparência possam parecer desconfortáveis e criem alguns problemas no curto prazo. Ed Stack, CEO do varejista norte-americano Dick’s Sporting Goods, disse que esperava que o anúncio da empresa em 2018 de restringir as vendas de armas afastaria alguns clientes, e ele estava certo: em sua própria estimativa, o anúncio custou à empresa $150 milhões em vendas perdidas ou pouco menos de 2% da receita anual. No entanto, as ações da empresa subiram 14% em pouco mais de um ano após a mudança.

Who says that a strong environmental, social, and governance (ESG) proposition cannot create value for companies and their shareholders? Not Milton Friedman. “It may well be in the long-run interest of a corporation,” the economist wrote a half-century ago, “to devote resources to providing amenities to [its] community or to improving its government. That may make it easier to attract desirable employees, it may reduce the wage bill ... or have other worthwhile effects.”

Shareholders and stakeholders do not compete in a zero-sum game. Quite the opposite: building a strong connection with broad elements of society creates value, not least because it builds resilience into the business model. Compromising your connections with stakeholders simply to make earnings targets, on the other hand, destroys value. It’s the essence of short-termism, measurably and overwhelmingly harmful to most shareholders’ economic interests. Research shows that firms that make significant investments for longer-term payoffs have future cash flows that are discounted less by investors than the cash flows of firms that allocate a smaller portion of their cash for the long term; immediate-minded fixes such as share repurchases (which arguably divert cash from investments that generate longer-term returns) correlate with increased discounting as well . Businesses need to play the long game. That means they need to satisfy the needs of their customers, employees, and communities—these days, often a global community—in order to maximize value creation. Thriving businesses concerned with long-term horizons fuel a virtuous cycle. They create jobs, increase tax revenue, and raise standards of living. ESG helps generate wealth, and wealth is not a fixed pie.

But just as it’s wrong to assume that shareholders’ interests must perforce come at stakeholders’ expense, one should not assume that shareholders’ and stakeholders’ interests cannot conflict. Of course they can! Should companies pay employees more than is necessary to keep them engaged and productive, even if doing so would place employee interests above those of the company as a whole and its shareholders in particular?

The question isn’t theoretical—shareholders have sued management on that very issue. While US courts have typically looked to the business-judgment rule, which affords directors wide discretion to decide such matters, judges have even weighed in about shareholder value maximization. For example, in 2010, when the directors of classifieds site Craigslist admittedly sought to run their business without a shareholder-maximization objective, putting the interests of the community above “the business of stockholder wealth maximization, now or in the future,” the Delaware courts—the most important jurisdiction in the United States for matters of corporate law—insisted that corporations exist to promote value for shareholders. (“The ‘Inc.’ after the company name,” the deciding court said, “has to mean at least that.”) The ruling thus proceeded to invalidate a poison pill that would have allowed Craigslist’s board to execute “a business strategy that openly eschews stockholder wealth maximization.”

Different countries come to different conclusions about the purpose of business. But across legal systems, maximizing wealth for the long term demands that managers consider trade-offs. In a system such as that of the United States, where shareholder wealth maximization can have the force of law, executives can meet their shareholder-minded mission through an approach that economist Michael Jensen calls an “enlightened value maximization.” Under that framework, managers “spend an additional dollar on any constituency provided the long-term value added to the firm from such expenditure is a dollar or more.” That enforces a cost-benefit analysis for ESG investments, just as companies would do when allocating capital for any other purpose and keeping long-term value creation in mind.

About the Author(s)

  1. Milton Friedman, “A Friedman doctrine—The social responsibility of business is to increase its profits,” New York Times Magazine, 13 de setembro de 1970.
  2. Rachelle C. Sampson e Yuan Shi, “Are US firms becoming more short-term oriented? Evidence of shifting firm time horizons from market discount rates, 1980-2013,” disponível em Strategic Management Journal (em SSRN, ssrn.com).
  3. eBay Domestic Holdings, Inc. v. Newmark, 16 A.3d 1 (Del. Ch. 2010).
  4. Michael C. Jensen, “Value maximization, stakeholder theory and the corporate objective function,” Business Ethics Quarterly, abril de 2002, Volume 12, Número 2, pp. 235–56, cambridge.org.

Uma razão para a resiliência da Dick’s Sporting Goods pode ser que as vendas de armas já eram uma área em declínio no portfólio da empresa. Outra razão foi que a empresa permaneceu fielmente comprometida com seu senso de propósito. Os pesquisadores identificaram que a capitalização de mercado das empresas aumenta com o apoio dos stakeholders, particularmente quando os stakeholders pares criticam ou atacam as operações da empresa 13

 
. Manter-se fiel aos valores centrais da empresa é essencial hoje, uma vez que forças polarizadas ampliam a revolução social. “Movidas principalmente pelas mídias sociais, as pressões públicas sobre as empresas nascem rapidamente e vão mais distante do que nunca”, como observou Larry Fink da BlackRock em sua altamente influente carta aos CEOs de 2019. Fink afirma que “à medida que as divisões continuam a se aprofundar, as empresas precisam demonstrar seu compromisso com os países, regiões e comunidades onde operam.” Ser coerente com seu propósito fortalece a empresa e sua comunidade. “Lucro,” conclui Fink particularmente, “não está dissociado do propósito—na verdade, lucro e propósito estão profundamente ligados.” (Para mais informações sobre as perspectivas fundamentais, leia a coluna “ESG para o longo prazo.”)

O elo das práticas ESG com a criação de valor é sólido. Cinco alavancas especificamente, em receita e lucro, podem fazer a diferença. Em um mundo no qual as preocupações ambientais, sociais e de governança são mais urgentes do que nunca, os líderes precisam ter em mente essas conexões.