McKinsey Quarterly

Cinco maneras en que ESG crea valor

Una propuesta ambiental, social y de gobierno (ESG) apropiada conduce a una mayor creación de valor. Aquí les contamos por qué.

Su compañía, como cualquier otra, es influenciada por un complejo entramado de consideraciones ambientales, sociales y de gobierno (ESG). Parece sensato entonces que una propuesta de ESG sólida contribuya a crear valor, y en este artículo planteamos una metodología para entender las cinco maneras clave de lograrlo. Pero primero analicemos brevemente los elementos individuales de ESG:

  • Los criterios medioambientales (“E”, por environment), incluyen la energía que su compañía utiliza y el desperdicio que genera, los recursos que necesita y las consecuencias de todo ello para los seres humanos. Entre otras cosas, abarca las emisiones de carbono y el cambio climático. Todas las empresas usan energía y recursos, y todas afectan y son afectadas por el medio ambiente.
  • Los criterios sociales (“S”) comprenden las relaciones de su compañía y la reputación que promueve en las personas y las instituciones de las comunidades donde desarrolla su actividad. Estos incluyen las relaciones laborales y temas como diversidad e inclusión. Las empresas operan en el marco de una sociedad amplia y diversa.
  • El último elemento, el gobierno (“G”), está representado por el sistema interno de prácticas, controles y procedimientos adoptados por la compañía para gobernarse, tomar decisiones efectivas, cumplir con la ley y satisfacer las necesidades de los actores externos. Toda compañía, en sí misma una creación legal, necesita un mecanismo de gobierno.

Al igual que ESG es una parte indisociable de la forma de operar su negocio, sus elementos individuales también están entrelazados. Por ejemplo, los criterios sociales se superponen con los ambientales y los de gobierno al momento de observar las leyes medioambientales y velar por otras cuestiones de sostenibilidad. Nuestro enfoque se acerca más a los componentes ambientales y sociales, pero como todo líder sabe, el gobierno nunca puede estar herméticamente separado. Para desarrollar un buen gobierno corporativo es fundamental conocer a la perfección no solo la letra de la ley sino también su espíritu, con el propósito de anticiparse a las violaciones o de garantizar la transparencia y el diálogo con los reguladores en lugar de presentar un informe formal y dejar que los resultados hablen por sí solos.

Las inversiones orientadas a ESG han experimentado un crecimiento meteórico: las inversiones sustentables globales superan los 30 billones de dólares en la actualidad.

Pensar y actuar en el ámbito de ESG de manera proactiva se ha vuelto más importante en los últimos tiempos. La asociación de CEOs estadounidenses Business Roundtable publicó un informe en agosto de 2019 en el que reafirma el compromiso de las empresas con un amplio espectro de actores que incluye clientes, empleados, proveedores, comunidades y, por supuesto, accionistas. En línea con ese espíritu emergente, las inversiones orientadas a ESG han experimentado una fuerte suba. La inversión en sostenibilidad a nivel mundial ya supera los USD 30 billones, un aumento de 68 por ciento desde 2014 y diez veces más que en 2004. Esta aceleración fue impulsada por un creciente interés de la sociedad, gobiernos y consumidores en el impacto total de las corporaciones, y también por inversores y ejecutivos que comprenden que una propuesta ESG convincente puede proteger el éxito de sus compañías en el largo plazo. La magnitud del flujo de inversiones indica que ESG es mucho más que una tendencia pasajera o un ejercicio prescindible.

Lo mismo aplica al nivel de desempeño del negocio. El enorme volumen de investigaciones acumulado revela que las organizaciones que ponen atención en las cuestiones ambientales, sociales y de gobierno no experimentan un freno en la creación de valor – más bien todo lo contrario (Gráfico 1). Una propuesta ESG sólida se correlaciona con mayores retornos de capital, tanto desde una perspectiva de composición como de “momentum” del portafolio. El mejor desempeño en ESG se corresponde además con una disminución del riesgo de pérdidas, como lo evidencian, entre otras cosas, menores spreads de coberturas por incumplimiento crediticio y mejores calificaciones de crédito.

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Pero pese a que los motivos para elaborar una propuesta ESG robusta son claros, el entendimiento del vínculo con la creación de valor no está tan extendido. ¿Cómo justificar una propuesta ESG desde una perspectiva económica? Según nuestra experiencia e investigaciones, ESG se vincula con el flujo de caja de cinco maneras: (1) contribución a la mejora de los ingresos, (2) reducción de costos, (3) minimización de intervenciones legales y regulatorias, (4) aumento de la productividad del personal, y (5) optimización de inversiones y gastos de capital (Gráfico 2). Cada una de estas cinco palancas debe ser parte del checklist mental del líder a la hora de analizar oportunidades en ESG, y estar acompañadas por un conocimiento cabal de la dinámica más “blanda” y personal requerida para que las palancas logren su cometido.

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Cinco vínculos con la creación de valor

Estos cinco vínculos representan una manera de abordar ESG sistemáticamente, no una garantía de que todos serán aplicables, ni en la misma medida, en cualquier situación. Algunos son más fáciles de observar en industrias o sectores determinados; otros son más frecuentes en ciertas geografías. Aun así, los cinco deben ser considerados sin importar el modelo de negocios ni la localización de la compañía. El potencial de creación de valor es demasiado grande para dejar una parte sin explorar.

1. Crecimiento de los ingresos

Una propuesta de ESG convincente ayuda a incursionar en nuevos mercados y expandirse en los actuales. Cuando las autoridades del gobierno confían en los actores corporativos, aumentan las probabilidades de obtener el acceso y las aprobaciones o licencias necesarias para perseguir nuevas oportunidades de crecimiento. Por ejemplo, en un reciente y gran proyecto de infraestructura con financiación público-privada en Long Beach, California, las compañías comerciales seleccionadas para participar fueron evaluadas por su historial de desempeño en sostenibilidad. Una ejecución superior en ESG también demostró sus beneficios en la industria minera. El oro es un commodity (pese a su alto precio) que debería, bajo circunstancias similares, generar las mismas utilidades para todas las compañías que lo extraen, sin atención a sus propuestas ESG. Sin embargo un extenso estudio reveló que las compañías con actividades de participación social percibidas como beneficiosas por el público y los actores sociales tuvieron menos dificultades para extraer los recursos, sin planeaciones extensas ni demoras operacionales. Estas compañías lograron valuaciones manifiestamente superiores que competidores con un menor “capital social”.

Una propuesta de ESG convincente ayuda a incursionar en nuevos mercados y expandirse en los actuales.

ESG también puede estimular las preferencias de los clientes. Una investigación de McKinsey reveló que los consumidores están dispuestos a pagar más por productos sostenibles. Más allá de que puede haber grandes discrepancias en la práctica, incluidos clientes que se rehúsen a pagar siquiera un centavo más, nuestra conclusión es que más del 70 por ciento de los consumidores encuestados sobre sus compras en diversas categorías, entre ellas automóviles, construcción, electrónica y envases, sostienen que pagarían hasta un cinco por ciento más por un producto “verde” si ofrece los mismos estándares de desempeño que su alternativa no verde. En otro estudio, cerca de la mitad (44 por ciento) de las compañías consultadas identificaron oportunidades de negocios y de crecimiento como impulso para iniciar sus programas de sostenibilidad.

Los beneficios son comprobables. Cuando Unilever desarrolló Sunlight, una marca de líquido lavavajillas que utiliza mucha menos agua que otras marcas, las ventas de Sunlight y de otros productos sustentables de Unilever crecieron un 20 por ciento más que el promedio de su categoría en mercados donde el agua es un recurso escaso. Por su parte, en Neste, una compañía refinadora de petróleo finlandesa fundada hace más de 70 años, más de dos tercios de las ganancias provienen en la actualidad de combustibles renovables y otros productos sostenibles.

2. Reducciones de costos

ESG también puede ayudar a recortar los costos significativamente. Entre otras ventajas, una ejecución efectiva de ESG ayuda a combatir el crecimiento de los costos operativos, como las materias primas o el costo real del agua o el carbono, que según un estudio de McKinsey pueden afectar las ganancias operacionales hasta un 60 por ciento. En el mismo informe, nuestros colegas diseñaron una métrica (la cantidad de energía, agua y desperdicio utilizados con relación a los ingresos) para analizar la eficiencia relativa de los recursos en compañías de distintos sectores, y hallaron una correlación relevante entre la eficiencia de los recursos y los resultados financieros. El estudio también identificó una cantidad de compañías de múltiples sectores con un desempeño notablemente superior, precisamente aquellas que habían llegado más lejos con sus estrategias de sostenibilidad.

Una importante empresa de aguas obtuvo ahorros de costos por casi USD 180 millones anuales gracias a iniciativas Lean.

Tal como sucede con cada uno de los vínculos con la creación de valor, el primer paso para capturar valor comienza con el reconocimiento de la oportunidad. Otro ejemplo es el de 3M, que desde hace tiempo ha comprobado que ser proactivos en el abordaje de los riesgos ambientales puede ser fuente de ventajas competitivas. La compañía lleva ahorrados USD 2.200 millones desde que introdujo su programa “Prevenir la contaminación da sus frutos” en 1975, que incluye iniciativas para reformular productos, mejorar los procesos de fabricación, rediseñar el equipamiento, y reciclar y reutilizar el desperdicio de los procesos de producción. Otra empresa, del sector de agua, ahorró casi USD 180 millones al año implementando iniciativas Lean dirigidas a mejorar el mantenimiento preventivo, optimizar el inventario de piezas y abordar el consumo de energía y la recuperación de energía de lodos. FedEx, por su parte, prevé convertir toda su flota de 35.000 vehículos a motores eléctricos o híbridos; a la fecha, ya ha transformado el 20 por ciento y reducido el consumo de energía en más de 50 millones de galones.

3. Atenuación de intervenciones legales y regulatorios

Una propuesta de valor externa más sólida puede contribuir a que las compañías gocen de una mayor libertad estratégica, reduciendo la presión regulatoria. En efecto, hemos analizado varios casos en distintos sectores y geografías y comprobado que la solidez en ESG ayuda a mitigar los riesgos de acciones adversas por parte de los gobiernos. También puede contribuir a un mayor apoyo gubernamental.

El valor en juego podría ser más alto de lo que se piensa. Según nuestro análisis, hasta un tercio de las ganancias corporativas están en riesgo ante una intervención estatal. El impacto de las regulaciones, por supuesto, varía según la industria. En las industrias farmacéutica y de atención de la salud, las ganancias en riesgo oscilan entre el 25 y el 30 por ciento. En la banca, con estrictos requerimientos de capital, políticas de rescate y protecciones para los consumidores, ese valor asciende al 50 o 60 por ciento. Para los sectores automotor, tecnológico, y aeroespacial y de defensa, donde son frecuentes los subsidios estatales (entre otras formas de intervención), el valor en riesgo también puede llegar al 60 por ciento (Gráfico 3).

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4. Mejora de la productividad del personal

Una propuesta ESG robusta contribuye a atraer y retener talentos de calidad, aumentar la motivación de los empleados inculcando un sentido de propósito y elevar la productividad total. La satisfacción de los empleados se correlaciona positivamente con el retorno para los accionistas. El profesor de finanzas de London Business School Alex Edmans afirmó que las compañías incluidas en la lista de Fortune de las “100 Mejores Compañías para Trabajar” generaron retornos anuales entre un 2,3 y un 3,8 por ciento superiores al promedio de sus pares a lo largo de un horizonte mayor que 25 años. Asimismo, se ha comprobado hace tiempo que los empleados con un sentido no solo de satisfacción sino también de conexión tienen un desempeño superior. Cuanto más fuerte sea la percepción de impacto en los beneficiarios de su trabajo, mayor será la motivación de los empleados para actuar con sentido “pro-social”.

Un impacto social positivo está asociado a una mayor satisfacción laboral: cuando las empresas “devuelven”, los empleados reaccionan con entusiasmo.

Estudios recientes han demostrado que el impacto social positivo se correlaciona con la satisfacción en el trabajo, y experimentos en el terreno sugieren que cuando las empresas “devuelven”, los empleados reaccionan con entusiasmo. Por ejemplo, empleados seleccionados al azar en un banco australiano que recibieron bonos consistentes en aportes a entidades de caridad locales reportaron una satisfacción superior y más inmediata que sus colegas que no fueron seleccionados para el programa de donaciones.

Así como un sentido de propósito puede inspirar a los empleados a trabajar mejor, una propuesta ESG más débil puede arrastrar hacia abajo la productividad. Los ejemplos más evidentes son las huelgas, las interrupciones de tareas y otras medidas de fuerza. Pero es importante recordar que los problemas de productividad también pueden manifestarse fuera de las cuatro paredes de la compañía, en toda la cadena de valor. Los proveedores primarios suelen derivar partes de grandes pedidos a otras empresas o delegarlas en encargados de compras; la gestión de sub-contratistas típicamente es laxa y con escasa atención a la salud y la seguridad de los trabajadores.

Las compañías previsoras están atentas a todo. General Mills tiene como objetivo garantizar que sus principios ESG se apliquen “de la granja a la mesa” y también en el manejo del desperdicio. Walmart, por su parte, monitorea las condiciones de trabajo de sus proveedores, incluidos algunos con grandes plantas en China, utilizando un scorecard propio. Y Mars busca generar lo que llama oportunidades “ganar-ganar-ganar” (para la compañía, sus proveedores y el medio ambiente). Mars desarrolló granjas modelo que no solo incorporan nuevas iniciativas tecnológicas para los agricultores en sus cadenas de suministro, sino además facilitan el acceso por estos al capital para permitirles tener una participación financiera en esos proyectos.

5. Optimización de activos e inversiones

Una propuesta ESG fuerte ayuda a aumentar la rentabilidad de las inversiones al asignar capital a las oportunidades más prometedoras y sostenibles (por ejemplo, fuentes de energía renovables, manejo de desperdicios y sistemas de control de emisiones). También contribuye a prevenir inversiones de largo plazo irrecuperables debido a cuestiones ambientales, como pérdidas de valor masivas de buques cisterna. Es preciso recordar que para llevar un registro adecuado del retorno de las inversiones es clave partir de la base correcta. Cuando se trata de ESG, un concepto fundamental es que no hacer nada no implica mantener el statu quo, sino que provoca una erosión en el valor. Continuar dependiendo de plantas y equipamiento ávidos de energía podría drenar la disponibilidad de efectivo de cara al futuro. Pese a que las inversiones necesarias para actualizar las operaciones pueden ser significativas, optar por esperar puede terminar siendo la alternativa más cara de todas. Las reglas del juego están cambiando: las respuestas regulatorias a las emisiones probablemente afectarán los costos de la energía y podrían impactar particularmente en los balances de industrias con altas emisiones de carbono. Las prohibiciones o restricciones de elementos como plásticos de uso único o automóviles con motores diésel en los centros urbanos introducirán limitaciones adicionales para muchas empresas, varias de las cuales podrían verse obligadas a converger para no desaparecer. Una forma de estar un paso adelante de la curva futura es considerar la reconversión de los activos ahora mismo, por ejemplo, convertir playas de estacionamiento sub-utilizadas a otros usos con mayor demanda, como residencias o guarderías, una tendencia que estamos observando en la reactivación de zonas urbanas.

Para llevar un registro adecuado del retorno de las inversiones es clave partir de la base correcta. En el caso de ESG, no hacer nada no implica mantener el statu quo, sino una probable erosión en el valor.

La previsión impacta en los resultados, y aprovechar el viento de cola de la sostenibilidad plantea nuevas oportunidades para mejorar la rentabilidad de las inversiones. Estos vientos de cola soplan fuerte en China, por ejemplo. Se prevé que el imperativo de este país por combatir la polución ambiental genere más de USD 3 billones en oportunidades de inversión de aquí a 2030, en sectores que abarcan desde purificación y monitoreo de calidad del aire hasta producción de cemento.

La dinámica personal

Los cinco vínculos con la creación de valor se apoyan en cifras “duras”, aunque siempre está en juego un lado más blando. Para los líderes en busca de nuevas oportunidades en ESG o que busquen empujar a una organización en direcciones transversales a su modelo de negocios tradicional planteamos a continuación una serie de puntos a tener en cuenta.

Ser específicos

Es importante comprender las diferentes maneras en que los factores ambientales, sociales y de gobierno pueden crear valor, pero llegado el momento de inspirar a quienes nos rodean, ¿qué les diremos exactamente? Sorprendentemente, no hay una única respuesta. Las causas individuales que pueden inspirar a cada uno de nosotros son precisamente eso: individuales. Esto significa que los asuntos más importantes para los ejecutivos de su equipo pueden ir en diferentes direcciones. Una empresa grande puede tener decenas de proyectos sociales, comunitarios o ambientales en marcha en un momento dado. Demasiados a la vez pueden provocar confusión, y algunos de ellos podrían ser contradictorios.

Según nuestra experiencia, las iniciativas prioritarias deben estar articuladas con claridad, con un número no superior a cinco. Para decidir cuáles perseguir y sacar el mayor provecho, dejemos que la propia compañía sea nuestra inspiración. Para una empresa líder de agronegocios, esto significó canalizar sus capacidades hacia la lucha contra el hambre. La compañía aporta sus reconocidas competencias para trabajar junto a los agricultores de regiones emergentes en la diversificación de cultivos y la adopción de nuevas tecnologías, con miras al aumento de la producción y el fortalecimiento de los lazos entre la entidad y los países y comunidades donde opera.

Incluso dentro de la misma industria, diferentes compañías tendrán perfiles ESG diferentes dependiendo de su posición en el ciclo de vida corporativo. Los “atacantes” suelen tener un alto potencial para impulsar el crecimiento a partir de iniciativas ESG (por ejemplo, el productor de cerveza artesanal BrewDog dona el 20 por ciento de sus ganancias), mientras que sus competidores tradicionales carecen de esa posibilidad. Para algunas empresas dedicadas a actividades como extracción de carbón o producción de tabaco, las acciones ESG son más efectivas cuando se orientan a afianzar los lazos con la comunidad y priorizar la prevención de riesgos. Más allá de las circunstancias particulares de su empresa, es tarea del CEO obtener apoyo para las iniciativas mejor alineadas con su misión.

Ser prácticos

La creación de valor debe ser el mensaje central del CEO. Cualquier otra cosa podría parecer fuera de tono. Los gerentes, en especial los de mayor rango, suelen ser evaluados en base a objetivos de desempeño. Bajo esas condiciones, las declaraciones sobre ESG formuladas desde los niveles más altos pueden ser percibidas como un elemento distractor o demasiado vagas para tener un uso práctico; decir simplemente “salvemos el planeta” no suena convincente. Para que todos adhieran al programa es necesario establecer un vínculo visible entre las prioridades de ESG de su compañía y el valor a obtener, y mostrar a los líderes cómo sucederá eso, idealmente con métricas concretas incorporadas al modelo de negocios (e.g., tasa de producción por unidad de energía, costo del agua por empleado en una planta determinada, o ingresos por caloría para un productor de alimentos y bebidas).

Esta justificación será más simple si ha realizado antes la difícil tarea de analizar qué es lo más importante en su cadena de valor, dónde reside el mayor potencial y qué áreas tienen más impacto para su compañía. Las compañías más proactivas investigan cuidadosamente posibles iniciativas, incluidas consultas a líderes de opinión y expertos en industrias, comparten sus conclusiones con actores internos y externos, y finalmente publican los resultados. Divulgar los argumentos públicamente, y no solo a los inversores, aumenta el rigor y promueve la realización de acciones concretas.

Ser realistas

Un análisis sincero de los programas ESG implica reconocer que un mal resultado podría derivar en una enorme destrucción de valor. Ser percibido como “exagerado” puede agotar el tiempo y el enfoque de un líder. Pero no hacer todo lo necesario es aún peor. Las compañías con malos resultados en criterios medioambientales, sociales y de gobierno son más proclives a experimentar fuertes eventos adversos. Apenas unos años atrás, muchas compañías con propuestas ESG débiles sufrieron caídas de dos dígitos de la capitalización de mercado en los días y semanas posteriores a la divulgación de sus traspiés. Los líderes deben evaluar cuidadosamente el valor en juego en las relaciones externas (según nuestra experiencia, un mal relacionamiento externo puede destruir casi el 30 por ciento del valor) y planificar escenarios en caso de impacto en los resultados operativos. En estos días, los eventos extremos pueden tener origen en cualquier lugar, incluso en un simple “tweet”. Tomar a la ligera el impacto de ESG casi con seguridad tendrá consecuencias negativas, y la imposibilidad de enfrentar explícitamente los daños posibles puede ser catastrófica.

Ser prudentes y transparentes acerca de los riesgos de ESG promueve el valor a largo plazo, aun si para lograrlo se causara cierto malestar inicial.

A la inversa, ser prudentes y transparentes acerca de los riesgos de ESG promueve el valor a largo plazo – aun si para lograrlo se causara cierto malestar inicial. Ed Stack, CEO del retailer norteamericano Dick’s Sporting Goods, expresó que creía que el anuncio de la compañía en 2018 de limitar las ventas de armas enojaría a parte de su clientela, y estaba en lo cierto: según sus estimaciones, la decisión le costó a la compañía USD 150 millones en ventas, casi el dos por ciento de su facturación anual. Pero pese a ello, las acciones de la compañía treparon el 14 por ciento en el año siguiente a ese giro.

¿Quién dijo que una propuesta ESG robusta no tiene potencial para crear valor para las compañías y sus accionistas? Seguramente no fue Milton Friedman. “Bien podría resultar en el mejor interés a largo plazo de una compañía dedicar recursos a proveer servicios a las comunidades o mejorar los mecanismos de gobierno”, sostuvo hace ya medio siglo. Y agregó: “Eso puede facilitar la atracción de talentos, reducir los costos salariales [...] o causar otros efectos deseables”.

Accionistas y stakeholders externos no compiten entre sí en un juego de suma cero. En realidad sucede lo contrario: construir una relación sólida con los miembros de la sociedad genera valor, entre otras cosas porque aporta resiliencia al modelo de negocios. Por otra parte, poner en riesgo las conexiones con los actores externos con la simple excusa de alcanzar las metas financieras destruye valor. Se trata de la esencia del cortoplacismo, extremada y notoriamente perjudicial para los intereses económicos de los accionistas. Las investigaciones han demostrado que las empresas capaces de efectuar inversiones con beneficios a largo plazo tienen flujos de caja futuros con una menor tasa de descuento que la aplicada a quienes invierten menos o nada; las medidas de corto plazo como la recompra de acciones (que posiblemente desvíen recursos de inversiones con retornos más lejanos en el tiempo) también se correlacionan con mayores tasas de descuento. Las empresas deben planificar con miras al largo plazo, lo que significa satisfacer las necesidades de sus clientes, empleados y comunidades (con frecuencia una comunidad global) para así maximizar la creación de valor. Los negocios exitosos y con un horizonte de largo plazo estimulan un ciclo virtuoso: crean empleo, mejoran los ingresos fiscales y elevan los estándares de vida. ESG contribuye a generar riqueza, y la riqueza no es un juego donde una parte gana y la otra pierde.

Pero al igual que resulta incorrecto asumir que los accionistas se benefician inevitablemente a expensas del resto de los actores, tampoco es exacto pensar que los intereses de ambas partes no pueden estar conflicto. Ciertamente puede suceder. ¿Deberían las compañías pagar a sus empleados más de lo necesario para mantenerlos motivados y productivos, incluso si al hacerlo colocan los intereses de estos por encima de los de la compañía en general y los accionistas en particular?

La pregunta no es meramente teórica: varios accionistas han demandado a sus ejecutivos por esta razón. Y si bien los tribunales han aplicado en general la regla del buen juicio empresarial, que otorga a los directores amplia discreción para decidir sobre estos temas, en algunos casos los jueces han ponderado la maximización del valor para los accionistas. Por ejemplo, en 2010, cuando los directores del sitio de clasificados Craigslist administraron su negocio poniendo los intereses de la comunidad por encima del “objetivo de maximizar las ganancias de los accionistas, presentes y futuras”, los tribunales de Delaware – la jurisdicción más relevante en EE.UU. en cuestiones de derecho empresarial – afirmaron que las sociedades comerciales tienen como fin promover el valor para los accionistas. (“El vocablo ‘Inc.’ luego del nombre de la compañía debe tener al menos ese significado”, sostuvo el tribunal). Por ello, la decisión final invalidó una táctica de “píldora venenosa” que habría permitido al directorio de Craigslist implementar “una estrategia de negocios que evitaba abiertamente la maximización del valor de los socios”.

Diferentes países arribaron a conclusiones diferentes acerca del propósito de las empresas. Pero en todos los sistemas jurídicos, maximizar la riqueza a largo plazo implica que los ejecutivos consideren las ventajas y desventajas y hagan concesiones. En un sistema como el de Estados Unidos, donde maximizar la riqueza de los accionistas puede tener fuerza de ley, los administradores pueden satisfacer esa misión mediante un abordaje que el economista Michael Jensen denomina “maximización de valor ilustrada”. Bajo esta metodología, los ejecutivos deben “gastar cada dólar adicional con la condición de que el valor a largo plazo para la firma por esa inversión equivalga a un dólar o más”. Esto implica un análisis de costo-beneficio para las inversiones en ESG, tal como las compañías hacen a la hora de asignar capital para cualquier otro propósito teniendo en cuenta la generación de valor en el largo plazo.

Una explicación para la resiliencia de Dick’s Sporting Goods puede ser que las ventas de armas ya representaban un rubro en declive en el portafolio de la compañía. Otra razón fue que se mantuvo firme y comprometida con su sentido de propósito. Los investigadores han llegado a la conclusión de que la capitalización de mercado de las empresas aumenta gracias al apoyo de los stakeholders, en especial en épocas en que las críticas y ataques provienen de los propios stakeholders. Respetar los valores centrales de la organización es particularmente relevante en la actualidad debido a la acción de fuerzas polarizadas que amplían la espiral social. “Motivadas en parte por los medios sociales, las presiones públicas sobre las empresas son más frecuentes y extendidas que nunca”, destacó Larry Fink de BlackRock en su influyente carta a los CEOs de 2019. Fink argumentó que “mientras las divisiones sigan profundizándose, las compañías tendrán que demostrar su compromiso con los países, las regiones y las comunidades donde operan”. Actuar en consonancia con el propósito fortalece a la organización y la comunidad. “Las ganancias”, concluyó Fink, “no son de ninguna manera inconsistentes con el propósito; en realidad, ambos están ligados inexorablemente”. (Para conocer más sobre perspectivas fundacionales, ver el recuadro “ESG para el largo plazo”.)


El vínculo entre las políticas de ESG y la creación de valor es evidente. Cinco palancas específicas con efectos sobre los ingresos y los resultados pueden marcar la diferencia. En un mundo donde las cuestiones ambientales, sociales y de gobierno se vuelven cada vez más urgentes, los líderes necesitan tener presentes estas conexiones.

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