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McKinsey Quarterly

Bolhas estouram, recessões acabam

Recessões econômicas são impossíveis de se prever – mas, como o sol, que sempre nasce – é certo que ocorrerão. Sabendo disso, desenvolva a resiliência no presente, pois ao raiar do sol, será bom você já estar em movimento.

Não perca tempo tentando prever o próximo ciclo econômico. A piada corrente é que “especialistas” previram corretamente sete dos últimos três eventos macroeconômicos. Infelizmente, é pouco provável que sua taxa de acertos melhore da próxima vez.

Geopolítica, ciclos econômicos e muitas outras forças que podem ter efeitos significativos no destino do seu negócio são inerentemente incertas. Para muitos, a maior volatilidade no ambiente de negócios se tornou o “novo normal”. E, ainda que a análise do cenário seja um exercício válido para avaliar racionalmente algumas das incertezas que você esteja enfrentando, não há como garantir que você tomará a decisão mais acertada.

Portanto, se você está preocupado com as perspectivas econômicas, e o conselho da sua empresa tem feito perguntas desafiadoras sobre a resiliência do desempenho da organização, qual a melhor forma de reagir?

O fato é que, em tempos de crise e de desaceleração econômica, nem todos apresentam os mesmos resultados. Ao traçar o caminho percorrido por mais de 1.000 empresas negociadas em bolsa, observamos que cerca de 10% delas se saíram significativamente melhor do que as demais. Chamamos essas empresas de “resilientes” – e ficamos intrigados. O que as distinguia das demais? Isso estava relacionado ao seu setor de operação? Ou elas simplesmente tiveram sorte?

Seu contexto de negócios é – e continuará a ser – incerto. Mas se você começar a se mover agora, será capaz de surfar as ondas de incerteza, em vez de ser dominado por elas.

Ao analisarmos os resultados com maior profundidade, descobrimos algumas características importantes na forma pela qual as empresas resilientes venciam as tempestades: como se preparavam para enfrentá-las, como agiam nos períodos mais difíceis e como saíam delas.

Abaixo, apresentamos algumas de nossas conclusões mais específicas – e já começamos com nosso principal insight: as empresas resilientes começavam a se mover cedo, antes da recessão. Elas entravam à frente das demais, mergulhavam menos e saiam delas cheias de energia.

Em suma, seu contexto de negócios é – e continuará a ser – incerto. Mas se você começar a se mover agora, será capaz de surfar as ondas de incerteza, em vez de ser dominado por elas.

Como as empresas resilientes desempenharam

Em nosso livro – Strategy Beyond the Hockey Stick (Wiley, 2018) – analisamos mais de 2 mil empresas durante duas décadas para mostrar que o desempenho corporativo segue uma curva de força. Um número pequeno de empresas captura a maior parte do lucro econômico mundial, enquanto a grande maioria apresenta retornos apenas ligeiramente superiores ao seu custo de capital. Para ascender na curva de força, é preciso fazer grandes movimentos: realocação dinâmica de recursos, fusões & aquisições disciplinadas e melhorias dramáticas na produtividade. E essas conclusões se mantiveram válidas durante diferentes ciclos econômicos.

Nossa última pesquisa focou exclusivamente nos elementos específicos que ajudam as empresas a prosperar durante períodos de recessão. O ponto focal de nossa análise foi um grupo de aproximadamente 1.000 empresas de capital aberto, atuantes em uma grande variedade de setores e regiões, com receita superior a US$1 bilhão. Observamos que, entre 2007 e 2011, em cada um dos 12 setores econômicos analisados, havia também uma curva de força do desempenho corporativo, medido em termos do retorno total aos acionistas (TRS, na sigla em inglês) ou do crescimento excedente do retorno total aos acionistas durante o período, quando comparado à mediana do setor. As empresas que estavam no quintil superior de cada setor – as resilientes – apresentaram crescimento do TRS estruturalmente mais elevado do que a mediana de seu setor (ver Quadro 1 para uma análise representativa dos setores de telecomunicações, mídia e tecnologia).

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Nos três anos de expansão anteriores a 2007, as empresas resilientes efetivamente apresentaram resultados um pouco abaixo em termos de retorno total aos acionistas. No entanto, abriram uma liderança modesta em termos de TRS em relação aos seus pares do setor durante a recessão e estenderam esta liderança para além do período recessivo (Quadro 2). Em 2017, a liderança cumulativa de TRS da típica empresa resiliente havia se ampliado para mais de 150 pontos percentuais em comparação às empresas não resilientes. Tal liderança era difícil de ser revertida: aproximadamente 70% das resilientes permaneceram no quintil superior de seu setor em termos de desempenho, com apenas uma pequena parcela de não resilientes também fazendo parte do mesmo grupo.

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Quando a economia começou a piorar, o que distinguiu as empresas resilientes eram os ganhos, e não a receita. Com a exceção de alguns setores, as empresas resilientes perderam praticamente o mesmo volume de receita que seus pares durante os estágios iniciais da recessão. No entanto, em 2009, quando o período recessivo chegou ao seu ápice, os ganhos – medidos na forma de lucros antes de juros, impostos, depreciação e amortização (EBITDA) – das empresas resilientes haviam subido cerca de 10%, enquanto seus pares da indústria perderam quase 15%.

O que as empresas resilientes fizeram

As empresas resilientes fizeram três coisas para criar tal vantagem em termos de ganhos:

  1. As empresas resilientes criaram flexibilidade – um colchão de segurança. Elas fizeram isso limpando seu balanço antes da recessão chegar ao seu auge, o que lhes permitiu ter maior poder aquisitivo depois. Em especial, as empresas resilientes desalavancaram em 2007: elas reduziram sua dívida em mais de US$1 para cada dólar do capital total expresso no balanço, enquanto seus pares agregaram mais de US$3 de dívida para cada dólar. Em parte, elas conseguiram fazer isso desinvestindo em negócios de baixo desempenho a uma velocidade 10% superior à de seus pares. Como resultado, as empresas resilientes encararam o pior da crise com maior flexibilidade financeira. E, ao primeiro sinal de recuperação econômica, elas passaram a buscar oportunidades de fusão & aquisição, usando os níveis mais elevados de caixa de que dispunham para comprar os ativos que seus pares estavam vendendo em uma tentativa de sobreviver. No geral, as empresas resilientes apresentaram um volume de aquisições 10% superior nos estágios iniciais do período de recuperação. Elas aceleraram quando a economia estava em marcha lenta.
  2. As empresas resilientes cortaram custos antes das demais. Há poucas evidências de que as empresas resilientes avaliaram o timing do mercado melhor do que as outras organizações. No entanto, não há dúvidas de que elas se prepararam antecipadamente, agiram com maior rapidez e realizaram cortes mais profundos quando começaram a surgir os primeiros sinais de recessão. Um desses alertas ocorreu no verão de 2007, quando os mercados financeiros mundiais deram uma breve freada antes de voltarem novamente ao normal. No primeiro trimestre de 2008, as empresas resilientes já haviam reduzido seus custos operacionais em 1% em comparação ao ano anterior, enquanto os custos ano a ano de seus pares cresciam na mesma proporção. As empresas resilientes mantiveram e expandiram sua dianteira em termos de custos à medida que a recessão avançava para seu ponto máximo, melhorando suas operações em sete dos oito trimestres durante os anos de 2008 e 2009. Ao fazerem isso, as empresas resilientes parecem ter focado principalmente na eficácia operacional, reduzindo os custos dos produtos vendidos, ao mesmo tempo que mantinham os custos de venda, administrativos e gerais praticamente alinhados às vendas.
  3. As empresas resilientes de setores contracíclicos focaram em crescimento, mesmo que isso significasse incorrer custos. Na última recessão, três setores apresentaram comportamento muito distinto das regras acima, em especial por terem sofrido um impacto bastante limitado na receita e demonstrado um crescimento somente um pouco menor como um todo. O setor de petróleo e gás estava no meio de um super ciclo no início do período recessivo, com o preço do barril chegando a US$ 120. Ao mesmo tempo, a demanda por serviços de saúde e fármacos mostrou ser relativamente inelástica. Para esses setores de crescimento, as regras foram bastante distintas. Na verdade, as empresas resilientes que neles operavam apresentaram um desempenho substancialmente acima do esperado em termos de receita, apesar dos maiores custos.

O que é diferente agora

Ainda que a história nos traga lições valiosas, é preciso também reconhecer as mudanças no ambiente externo. Em primeiro lugar, devemos considerar os custos: sua redução, de forma mais rápida e profunda, como fizeram as empresas resilientes durante o período de 2008-09, será provavelmente difícil. Em parte, isso se deve à concorrência em mercados globais e à pressão contínua de acionistas ativistas, que levaram as empresas a ter menos gordura para cortar do que em ciclos anteriores. Recentemente, perguntamos a um grupo de CEOs no Fórum Econômico Mundial em Davos, e também em um evento similar em Nova York, se suas empresas tinham grande potencial para realizar cortes de custos expressivos. Dois terços do grupo duvidaram que isso fosse possível.

Ao final, embora possa parecer mais factível realizar economias desafiadoras, hoje em dia, realizar cortes de custos em todas as áreas pode criar mais problemas do que soluções. Para começar, há o risco de enfraquecer os esforços de digitização ao cortar investimentos em talentos fundamentais para a iniciativa. Há também os custos sociais mais amplos das demissões, que as empresas começam a sentir na forma de reações negativas por parte de comunidades, clientes, políticos e funcionários.

A digitização acelerada ampliou a distância em termos de habilidades e desempenho entre líderes e retardatários digitais – um fosso que deverá se ampliar ainda mais durante uma recessão.

Melhorias de produtividade geradas por análises avançadas e digitais podem ser uma alternativa importante aos cortes de custo convencionais ou à arbitragem dos custos de mão de obra entre fronteiras. Nosso trabalho com grandes empresas de manufatura de diferentes setores durante os últimos dois anos sugere que, para muitas organizações, oportunidades de redução de custo utilizando alavancas “tradicionais” totalizam apenas cerca de 2% dos custos, enquanto aquelas que utilizam ferramentas digitais e analíticas podem reduzir seus custos em cerca de 5% adicionais. No geral, a digitização acelerada ampliou a distância em termos de habilidades e desempenho entre líderes e retardatários digitais – um fosso que deverá se ampliar ainda mais durante uma recessão.

A manual de resiliência robusta

Essas distâncias entre ambientes não significam que se deva esquecer dos custos na próxima recessão – a capacidade das empresas resilientes de alavancar o crescimento de seus ganhos apesar dos desafios de rentabilidade no balanço foi um diferenciador fundamental. Mas certamente aponta para um manual de resiliência (Quadro 3) que enfatiza intervenções de desempenho mais equilibradas, bem como a tomada de decisões de maneira mais rápida, possibilitada por um “centro nevrálgico” de resiliência e uma organização mais bem preparada.

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Intervenções de desempenho equilibradas

Para ser capaz de ir além das limitações impostas por abordagens tradicionais de desempenho, orientadas pelo número de funcionários e pelo custo, será preciso uma nova forma de pensar o aumento da produtividade. Um grande fabricante de equipamentos elétricos, por exemplos, percebeu que a adoção de um grande arco robótico de soldagem lhe permitia uma redução de 30% nos custos de fabricação, uma melhoria de 50% no tempo de produção, além de maior qualidade e mais controle do processo. Os custos de produção caíram para níveis similares aos da China e, com isso, o fabricante decidiu não mais terceirizar a produção, optando por expandir a fabricação nos Estados Unidos mesmo. Esse exemplo mostra que a lógica econômica de automação e as tecnologias avançadas têm influência em diferentes esferas – com os robôs criando e salvando alguns postos de trabalho, ainda que eliminem outros. A partir de agora, trabalhar com essas nuances, e saber comunicá-las às partes envolvidas no processo, será uma parte importante do papel desempenhado pelos líderes.

Para ser capaz de ir além das limitações impostas por abordagens tradicionais de desempenho, orientadas pelo número de funcionários e pelo custo, será preciso uma nova forma de pensar o aumento da produtividade.

Embora a diferenciação dos ganhos das empresas resilientes estivesse principalmente centrada nas economias de custo, elas também se saíram melhor em garantir o crescimento pós ciclo, em parte por meio do uso de novas ferramentas que lhes permitiram atender melhor segmentos de clientes de maior valor. Uma empresa aérea de transporte de cargas, por exemplo, desenvolveu um novo sistema para a classificação de clientes em seus micromercados com base em demanda, disponibilidade de voos e capacidade por voo. Com isso, ela recompensou aqueles clientes que mais contribuíram para suas rotas mais difíceis de serem preenchidas e negociaram preços com grandes clientes com base em seu volume, rota por rota. Isso aumentou em até 20% a participação da empresa aérea nos transportes de seus principais clientes.

Essas intervenções de desempenho precisam estar equilibradas com a criação de flexibilidade – seja financeira, seja operacional. A flexibilidade financeira é obtida, em parte, por meio da abertura do balanço, ou por desinvestimentos em ativos não fundamentais antecipadamente, antes de começarem as vendas “na xepa”. A pesquisa do McKinsey Global Institute mostrou que é possível criar flexibilidade operacional por meio de contratos variáveis e plataformas e fontes de fornecimento mais diversificadas, que compartilhem componentes em diferentes peças e linhas de produtos, dentre outras alavancas. A Toyota está em uma jornada desse tipo, investindo bilhões para garantir que suas fábricas sejam capazes de navegar sem qualquer problema entre diferentes estilos de carroceria e tipos de tração.

Disciplina digital afiada

À medida que tecnologias e análises avançadas vão criando oportunidades de desempenho, elas redefinem as dinâmicas competitivas de formas cada vez mais abrangentes. Em uma pesquisa específica, nossos colegas mostraram que aquelas empresas mais à frente em sua jornada digital estão conseguindo obter mais de 7% adicionais de crescimento de receita do que seus pares do setor, e quase 6% a mais de crescimento do EBTDA. Essa diferenciação digital, combinada à tendência de as recessões criarem uma cisão sustentada no desempenho, pode significar uma separação de longo prazo entre as que possuem e as que não possuem experiência digital. Aquelas que possuem conhecimento digital serão capazes de se conectar melhor com clientes fiéis, dar a eles uma experiência diferenciada e de mais qualidade, atendê-los com custos menores, absorver solavancos nos preços e evitar atualizações de TI muito custosas em momentos de maior vulnerabilidade. Já as que não possuem experiência digital podem sentir necessidade de reduzir custos e operações, tornando ainda mais difícil alcançar seus pares mesmo quando as condições econômicas melhorarem.

É provável que as empresas resilientes do futuro tenham uma visão muito mais clara de quais processos críticos devem ser digitalizados para obter valor no curto prazo (tais como a criação de novas ofertas ou o investimento para estender o alcance a consumidores) e quais iniciativas são fundamentais para permanecerem competitivas. Uma seguradora automotiva, por exemplo, poderia salvaguardar uma iniciativa voltada ao uso de aprendizado de máquina e análises avançadas para criar estimativas de pedidos de pagamento de seguros, sem a necessidade de enviar um inspetor para avaliar o carro, devido ao seu potencial transformacional. Ela pode também manter o desenvolvimento de um novo sistema de precificação que tenha potencial significativo no curto prazo. Por outro lado, um esforço de desenho de processo cujo potencial total seja difícil e demorado de ser capturado devido a diferenças regulatórias e de reporte entre diferentes regiões de atuação pode ser retirado da lista de prioridades.

À medida que tecnologias e análises avançadas vão criando oportunidades de desempenho, elas redefinem as dinâmicas competitivas de formas cada vez mais abrangentes. Empresas mais à frente em sua jornada digital estão conseguindo obter mais de 7% adicionais de crescimento de receita do que seus pares do setor, e quase 6% a mais de crescimento do EBTDA.

A maior parte dos esforços de tecnologia exigem pessoas engajadas em diferentes partes da organização – analistas experientes, especialistas em experiência do consumidor, operadores treinados em automação de processos robóticos, gurus em operações enxutas, dentre outros. Romper com os feudos organizacionais para engajar todas essas pessoas geralmente requer dedicação especial. A seguradora Australiana IAG, por exemplo, criou um “acelerador” que – segundo Mark Drasutis, Chief Digital Officer da empresa – “analisa todas as atividades para entender e direcionar as prioridades, reunindo a experiência e o conhecimento existentes na organização...”. Durante uma recessão, o desafio está nas pressões de custo no curto prazo, e as linhas de reporte de organizações tradicionais às vezes realizam esforços para “enxugar” função por função, dizendo a cada executivo ou gestor para “fazer cortes naquilo que está sob seu controle”. Essa abordagem se torna facilmente ultrapassada no mundo horizontal e multifuncional de execução e inovação digital. Em vez disso, as empresas devem realizar o importante trabalho digital por meio de unidades operacionais ágeis, alavancando flexibilidade para oportunidades de criação de valor.

O centro nevrálgico da resiliência

Um centro nevrálgico de resiliência busca fazer três coisas de forma adequada:

  • monitorar um número pequeno de riscos materiais e utilizar testes de estresse para orientar a empresa antecipadamente com relação aos impactos econômicos causados pela recessão
  • decidir como a organização deverá gerenciar esses impactos rapidamente
  • executar, organizando equipes em unidades multifuncionais e ágeis que busquem resultados claros, criem fóruns para a tomada de decisão executiva mais rapidamente e supervisionem os resultados por meio da monitoração de iniciativas com base em valor

A arte da monitoração resiliente eficaz começa com o reconhecimento de que qualquer esforço para identificar um cenário econômico de forma precisa irá inevitavelmente deixar passar algo que acabará sendo importante, ao mesmo tempo que cria uma cacofonia ensurdecedora de riscos que deixará os líderes excessivamente pressionados e impossibilitados de agir. Em nossa experiência, é muito melhor chegar a um acordo sobre um pequeno número de grandes ameaças representativas e, para cada uma delas, definir um indicador principal claro, bem como os marcadores que precisarão estar presentes para levar a questão aos tomadores de decisão. Refletir sobre isso antecipadamente é uma ótima forma de preparação para conseguir lidar com ameaças inesperadas quando elas surgirem.

O próximo passo é incorporar essas ameaças materiais em um mapa, como o criado por uma empresa de petróleo e gás que conhecemos, focando nos prováveis timing, sequenciamento, magnitude (confirmada por modelagem de testes de estresse do impacto financeiro em diferentes cenários) e efeitos secundários associados aos diferentes perigos. Esse mapa se tornou a base para grandes movimentos estratégicos. Se uma ideia específica não ajuda a neutralizar alguma das questões elencadas no mapa de ameaças, é possível que ela não seja suficientemente ousada para ajudar a tornar a empresa resiliente.

Todo esse trabalho acaba sendo um exercício teórico, a menos que ele leve a decisões rápidas e depois a ações – o que, em nossa experiência, começa com a formação de equipes multifuncionais altamente autônomas e com objetivos bem definidos.

Preparando sua organização, seus líderes—e a você mesmo

As equipes rápidas que dão suporte às atividades do centro nevrálgico – e que também estão interligadas a muitos dos esforços de melhoria operacional e digitização – podem parecer bastante com esquadrões ágeis. Isso não é coincidência – as organizações estão cada vez mais adotando abordagens deste tipo.

Os líderes utilizam o planejamento de resiliência para desenvolver essas atividades, mas como parte de um esforço muito mais abrangente para simplificar a organização e preparar para incertezas. Independentemente do momento, é difícil fazer uma reorganização completa – e isso é ainda mais verdadeiro quando se está em meio a uma grande recessão. Assim, realizar uma reorganização das atividades pode ser de grande ajuda. A melhor forma de se fazer isso é no fluxo de um diálogo estratégico contínuo sobre as prioridades do portfólio, com foco especial nas oportunidades de aquisição e desinvestimento existentes que possam vir a se tornar urgentes em caso de sobressaltos macroeconômicos. Essa reorganização pode ser dramática, beirando uma abordagem de “orçamento de base zero”, ou algo mais incremental.

É provável que executivos resilientes tenham uma relação mais confortável com momentos de incerteza, sendo capazes de detectar oportunidades e ameaças com equanimidade.

Em paralelo, utilizando uma abordagem analítica, você pode identificar as habilidades e as pessoas necessárias para fazer o negócio andar durante o período de turbulência. A maior parte das empresas demite pessoas durante uma recessão, mas organizações resilientes sabem da importância de investir nas habilidades necessárias para vencer durante o momento de recuperação. Saiba quais são os papeis fundamentais; em seguida, veja como os seus principais talentos estão organizados, quando comparados a estes papeis, e o que você precisa fazer para solucionar possíveis desalinhamentos (o que pode incluir, por exemplo, reter ou contratar habilidades digitais, ou repensar a terceirização de talentos de TI).

Tudo isso exigirá uma equipe de liderança que seja ela mesma ágil e resiliente, capaz de tomar decisões efetivas rapidamente em um ambiente de incerteza e estresse. Muitas empresas superstars implodiram sob pressão durante a última recessão, e a maioria das organizações equivalentes a elas hoje existentes ainda não foram testadas no turbilhão de uma recessão mais séria. É provável que executivos resilientes tenham uma relação mais confortável com momentos de incerteza, sendo capazes de detectar oportunidades e ameaças com equanimidade. Agora é também o momento de desenvolver um plano, estabelecendo quem será envolvido, e com que frequência, na tomada de decisões fundamentais e na sua comunicação – idealmente, empoderando aqueles funcionários que estejam mais próximos do trabalho em si. Deve-se dar atenção especial a um processo que garanta que as decisões estratégicas caracterizadas como “apostas altas” sejam o resultado de um debate saudável e bem informado, e não decisões intempestivas.


Por trás das prioridades que descrevemos há uma tendência a favorecer a ação – uma urgência que nos lembra uma história: “Todas as manhãs, na África, uma gazela acorda. Ela sabe que precisará correr mais rápido que o leão mais veloz, ou ela será morta. Todas as manhãs um leão acorda. Ele sabe que precisará correr mais rápido do que a gazela mais lenta, ou ele morrerá de fome. Não importa se você é um leão ou uma gazela: quando o sol se levanta, é melhor você estar correndo”. 1

E você, é um leão ou uma gazela?

Ou, em outras palavras – se você está preocupado com a resiliência do seu negócio, já começou a se mover?

Sobre o(s) autor(es)

Martin Hirt é sócio sênior do escritório da McKinsey na China, Kevin Laczkowski é sócio sênior do escritório de Chicago, e Mihir Mysore é sócio do escritório de Houston.

Os autores agradecem Tanguy Catlin, Cindy Levy, Mary Meaney, Philipp Radtke, Kirk Rieckhoff, Hamid Samandari, Sven Smit e Maria Valdivieso de Uster por suas contribuições a este artigo.