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Las burbujas estallan, las crisis terminan

Las crisis económicas son imposibles de predecir e infalibles como el amanecer. Es mejor crear resiliencia ahora, pues más vale estar preparados para cuando salga el sol.

No desperdicie su tiempo tratando de predecir el próximo ciclo económico. Un viejo chiste dice que los “expertos” vaticinaron correctamente siete de los últimos tres grandes eventos macroeconómicos. Desafortunadamente, es poco probable que su tasa de éxito mejore para la próxima vez.

La geopolítica, los ciclos económicos y varias otras fuerzas susceptibles de influir de manera significativa en la suerte de su empresa son esencialmente inciertas. La mayor volatilidad del escenario empresarial se ha convertido para muchos en la “nueva normalidad”, y si bien el análisis de escenarios es un buen ejercicio para evaluar racionalmente algunas de las dudas a que se enfrenta, no hay garantías de que el resultado sea correcto.

De modo que si está preocupado/a por las perspectivas económicas, o si el directorio de su compañía lo/a cuestiona acerca de la resiliencia del desempeño comercial, ¿cuál sería la mejor respuesta?

Sucede que en épocas de crisis y desaceleración económica, no todos reaccionan igual. Luego de analizar los recorridos de más de 1.000 compañías que cotizan en bolsa, identificamos que durante la última recesión económica cerca del 10 por ciento de estas compañías obtuvieron resultados sensiblemente mejores que el resto. Denominamos a estas organizaciones “resilientes”, y nos intrigó averiguar por qué lo fueron. ¿Qué hicieron distinto? ¿El sector influyó en su desempeño? ¿Simplemente tuvieron suerte?

El contexto de negocios es y continuará siendo incierto. Pero cuanto antes entremos en acción, más fácil será navegar las olas de la incertidumbre y evitar ser atrapados por ellas.

Luego de investigar en mayor profundidad, identificamos algunas características destacadas en la manera en que las organizaciones resilientes atravesaron las tormentas: cómo se prepararon para ellas, cómo actuaron durante los períodos más difíciles, y cómo emergieron de estos.

Compartiremos algunas de las conclusiones más específicas con ustedes, pero antes comencemos por el concepto más importante aquí: Los resilientes comenzaron a moverse antes de la desaceleración. Entraron antes, se sumergieron menos y salieron a la superficie fuertes y decididos.

En pocas palabras, su contexto de negocios es y continuará siendo incierto. Pero cuanto antes entremos en acción, más fácil será navegar las olas de la incertidumbre y evitar ser atrapados por ellas.

Cómo les fue a las organizaciones resilientes

En nuestro libro Strategy Beyond the Hockey Stick (Wiley, 2018) analizamos a más de 2.000 compañías a lo largo de dos décadas para demostrar que el desempeño corporativo sigue una “curva de potencia”. Una pequeña fracción de las empresas se queda con la mayor parte del beneficio económico global, mientras que la gran mayoría captura retornos apenas por encima del costo del capital. Para ascender en la curva de potencia son necesarias acciones complejas: reasignación dinámica de recursos, programas de M&A disciplinados y una fuerte mejora de la productividad. Esas conclusiones se mantuvieron constantes en todos los ciclos económicos.

Nuestro estudio más reciente se enfocó específicamente en los elementos que permiten a las compañías triunfar en el contexto de una desaceleración económica. El punto focal del análisis fue un grupo de aproximadamente 1.100 empresas de capital abierto de una amplia variedad de industrias y geografías y con facturación anual superior a mil millones de USD. Descubrimos que entre 2007 y 2011, en cada uno de los 12 sectores económicos analizados, también se verificó una curva de potencia de desempeño corporativo, medida en términos de retorno total de los accionistas (TRS) o crecimiento diferencial del TRS con relación a la media del sector durante el período. El quintil superior de compañías de cada sector (las “resilientes”) generó un crecimiento del TRS estructuralmente superior a la media (ver el Gráfico 1 para un análisis representativo en el sector de tecnología, medios y telecomunicaciones).

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En los tres años de auge antes de 2007, los resilientes tuvieron un desempeño ligeramente inferior en TRS. Sin embargo, consiguieron una pequeña ventaja con relación a sus pares durante la desaceleración y la extendieron a lo largo de la recesión (Gráfico 2). Para 2017, la ventaja acumulada por una compañía resiliente típica había crecido a más de 150 puntos porcentuales en comparación con las empresas que no lo son. Este liderazgo resultó difícil de revertir: casi el 70 por ciento de los resilientes se mantuvieron en el primer quintil de desempeño de su sector, con apenas una pequeña fracción de no resilientes que se les sumaron.

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Cuando la economía comenzó a deteriorarse, lo que diferenció a los resilientes fueron las ganancias y no la facturación. Con la excepción de unos pocos sectores, los resilientes perdieron un nivel de facturación similar al de sus pares de la industria durante las etapas iniciales de la crisis. Sin embargo, al momento en que la recesión alcanzó su punto máximo en 2009, las ganancias antes de intereses, impuestos y amortizaciones (EBITDA) de los resilientes ya habían aumentado el 10 por ciento, mientras que el resto de la industria había perdido un 15 por ciento.

Qué hicieron los resilientes

Los resilientes realizaron tres acciones para generar esa ventaja:

  1. Crear flexibilidad – un “colchón” de seguridad. Para ello, sanearon sus balances antes de tocar fondo, lo que les permitió tener más capacidad de adquisición posteriormente. En particular, los resilientes redujeron su apalancamiento durante 2007: achicaron su deuda en más de USD 1 por cada dólar de capital en sus balances, mientras que sus pares incorporaron más de USD 3 de nueva deuda. Esto fue posible en parte gracias a la venta de unidades de negocios no rentables con más rapidez que sus competidores. El resultado fue que los resilientes atravesaron el pico de la crisis con mayor flexibilidad financiera. A la primera señal de recuperación económica, los resilientes pasaron a enfocarse en adquisiciones, aprovechando sus niveles de efectivo superiores para captar activos que sus competidores se veían obligados a liquidar para sobrevivir. En general, las compañías resilientes fueron un 10 por ciento más activas con sus adquisiciones durante la recuperación, y aceleraron mientras el resto de la economía seguía atascado a baja velocidad.
  2. Eliminar costos por delante de la curva. No hay evidencia suficiente de que los resilientes hayan tenido una mejor percepción de los tiempos del mercado. Sin embargo, resulta claro que comenzaron a prepararse antes, se movieron con rapidez y realizaron ajustes más profundos cuando las señales de la recesión se volvieron evidentes. Una alerta de este tipo surgió en el verano (boreal) de 2007, cuando los mercados financieros globales se paralizaron antes de comenzar a retroceder. Para el primer trimestre de 2008, las compañías resilientes ya habían recortado sus costos operativos el uno por ciento en comparación con el ejercicio anterior, mientras los costos anuales del resto del mercado crecían en un porcentaje similar. Los resilientes sostuvieron y expandieron el liderazgo en costos durante el avance de la recesión, y mejoraron sus ventajas operativas en siete de los ocho trimestres durante 2008 y 2009. Gracias a ello, pudieron enfocarse en la efectividad operacional y reducir el costo de los bienes (COGS), manteniendo sus gastos de ventas, generales y administrativos (SG&A) en línea con las ventas.
  3. Enfocarse en el crecimiento en sectores anti-cíclicos, aun si ello implica incurrir costos extra. Hubo tres sectores durante la última recesión que tuvieron un comportamiento contrario a las reglas generales descriptas, principalmente porque sus ingresos fueron levemente impactados por la desaceleración de la economía y su crecimiento fue apenas más lento. La industria de petróleo y gas se encontraba en medio de un superciclo de los commodities a comienzos de la crisis, con precios de hasta USD 120 por barril de crudo. Al mismo tiempo, la demanda de servicios de salud y de productos medicinales demostró ser inelástica. Para estos sectores, las reglas fueron bastante diferentes. Sus empresas resilientes experimentaron un fuerte aumento de los ingresos, con su correlato de mayores costos.

¿Qué es diferente ahora?

Sin menospreciar el valor de las lecciones históricas, debemos estar atentos a los cambios en el contexto externo. Consideremos en primer lugar los costos: reducirlos en forma rápida y profunda, de la forma en que los resilientes lo hicieron en 2008–09, probablemente no resulte fácil. Esto se debe en parte a que la competencia de los mercados globales y la presión continua de accionistas activistas han dejado a las empresas con menos sobrepeso que eliminar que en los ciclos previos. Recientemente consultamos a un grupo de CEOs en el Foro Económico Mundial de Davos, y también en un foro similar en Nueva York, si sus compañías tenían potencial para grandes recortes de costos. Dos tercios de ellos mostraron dudas.

Sin embargo, llegado el momento de actuar, resulta más fácil encontrar áreas puntuales donde achicar costos, ya que en los tiempos que corren los recortes generales pueden crear más problemas que los que evitarían. Para comenzar, existe el riesgo de debilitar los esfuerzos de digitalización reduciendo las inversiones en talentos clave. También está el gran costo social de los despidos masivos, que las empresas experimentan en forma de represalias de clientes, trabajadores, comunidades y políticos.

La aceleración de la digitalización ha ampliado la brecha de competencias y desempeño entre los líderes digitales y los rezagados, una brecha que probablemente se amplíe con una crisis económica.

Las mejoras de productividad derivadas de la aplicación de tecnologías digitales y analíticas podrían ser una alternativa viable a los recortes de gastos tradicionales o el arbitraje internacional de costos laborales. Nuestro trabajo con grandes empresas manufactureras en una variedad de sectores durante los dos últimos años indica que para muchas compañías, las oportunidades de reducción de costos accionando palancas “tradicionales” equivalen a apenas el dos por ciento de los costos, en tanto que las que utilizan herramientas digitales y analíticas podrían reducir costos un cinco por ciento extra. En general, la aceleración de la digitalización ha ampliado la brecha de competencias y desempeño entre los líderes digitales y los rezagados, una brecha que probablemente se amplíe con una crisis económica.

Un manual robusto para la resiliencia

Estas diferencias de contexto no significan que uno deba olvidarse de los costos en la próxima recesión; la capacidad de los resilientes para impulsar el crecimiento de sus ganancias pese a los desafíos del lado de los ingresos fue un factor diferenciador clave. Ahora, sin embargo, apuntan a un “manual” para la resiliencia (Gráfico 3) que pone énfasis en intervenciones más balanceadas en el desempeño, así como una toma de decisiones más ágil facilitada por un “centro neurálgico” de resiliencia y una buena preparación de la organización.

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Intervenciones balanceadas en el desempeño

Superar las limitaciones de las metodologías tradicionales orientadas al número de empleados y a los costos requerirá nuevas ideas para estimular la productividad. Un gran fabricante de equipamiento eléctrico, por ejemplo, descubrió que el uso de soldadura robotizada generaba ahorros del 30 por ciento en los costos de producción, reducía a la mitad el tiempo de producción y mejoraba el control de los procesos. Los costos de producción cayeron a niveles similares a los de China, y eso llevó a la compañía a optar por expandir la producción en Estados Unidos en lugar de tercerizarla en Asia. Este ejemplo demuestra que la lógica económica de las tecnologías avanzadas y la automatización genera ahorros en múltiples dimensiones, con robots que crean o salvan algunos puestos de trabajo aun cuando también desplazan otros. Trabajar en esta alternativa y comunicarla a los actores relevantes será parte fundamental del rol de los líderes de cara al futuro.

Superar las limitaciones de las metodologías tradicionales orientadas al número de empleados y a los costos requerirá nuevas ideas para estimular la productividad.

Pese a que las ventajas de los resilientes se basaban principalmente en ahorros de costos, también fueron más eficientes para asegurar el crecimiento luego del final del ciclo, en parte mediante el uso de nuevas herramientas que les permitieron brindar un mejor servicio a los segmentos de clientes de mayor valor. Una aerolínea especializada en cargas, por ejemplo, desarrolló un nuevo sistema para categorizar clientes por micro-mercados basándose en factores como demanda, disponibilidad de vuelos y capacidad de transporte. Luego recompensó a los clientes que contribuyeron en mayor medida con las rutas más difíciles de completar, y negoció tarifas con grandes clientes en función del volumen, ruta por ruta. Esto elevó la participación en el cliente (SoW) del transportista hasta un 20 por ciento en el caso de los clientes clave.

Estas intervenciones en el desempeño deben ser balanceadas con la creación de flexibilidad, ya sea operacional o financiera. La flexibilidad financiera se logra en parte equilibrando el balance, o desprendiéndose rápidamente de los activos prescindibles, antes de que comience la ronda de liquidaciones. La flexibilidad operacional, por su parte, puede lograrse a través de contratos variables y plataformas y fuentes de suministro más diversas que compartan componentes con otras líneas de productos y piezas, entre otras palancas, tal como lo demuestra una nueva investigación de McKinsey Global Institute. Toyota ha recorrido ese camino, invirtiendo miles de millones para garantizar que sus plantas puedan cambiar sin problemas de uno a otro estilo de carrocería o motor.

Disciplina digital aguda

Al mismo tiempo que crean oportunidades para mejorar el desempeño, las tecnologías avanzadas y analíticas influyen sobre la dinámica competitiva de múltiples maneras. Nuestros colegas han comprobado en el marco de investigaciones paralelas que las compañías más adelantadas en el recorrido digital obtienen un crecimiento de sus ingresos superior en más del siete por ciento al de sus pares de la industria, y cerca de un seis por ciento más de ganancias (EBITDA). Esta brecha digital, combinada con la tendencia de las recesiones a provocar distorsiones sostenidas en el desempeño, podría significar una bifurcación de largo plazo entre quienes han adoptado las nuevas tecnologías y el resto. Los jugadores digitalizados se conectarán mejor con sus clientes más fieles, ofrecerán una experiencia homogénea y personalizada, servirán a sus clientes a menor costo, absorberán las variaciones de precios, y evitarán las actualizaciones de TI costosas en tiempos de vulnerabilidad. Quienes no hayan adoptado la tecnología digital, por su parte, podrían sentir la necesidad de hacer recortes, dificultando la convergencia incluso cuando las condiciones económicas mejoren.

Los resilientes del futuro probablemente tengan una perspectiva clara acerca de qué procesos clave deben ser digitalizados para generar valor en el corto plazo y cuáles iniciativas (como diseñar nuevas ofertas o invertir para extender el alcance con los clientes) son críticas para sostener la competitividad. Una aseguradora de automóviles, por ejemplo, podría priorizar una iniciativa para utilizar analítica y aprendizaje automático para estimar los daños por siniestros sin necesidad de enviar un inspector, debido a su potencial transformador. También podría mantener el rumbo con el desarrollo de un nuevo sistema de pricing con alto potencial para el corto plazo. Por otra parte, una iniciativa de rediseño de procesos cuyo potencial total fuera difícil de capturar y requiriera mucho tiempo debido a las diferencias regulatorias entre geografías podría ser borrado de la lista de prioridades.

Al mismo tiempo que crean oportunidades para mejorar el desempeño, las tecnologías avanzadas y analíticas influyen sobre la dinámica competitiva de múltiples maneras. Las empresas más avanzadas en el recorrido digital obtienen un crecimiento de sus ingresos superior en más del siete por ciento al de sus pares de la industria, y cerca de un seis por ciento más de ganancias (EBITDA).

Las iniciativas tecnológicas más avanzadas requieren involucrar a las personas de todos los sectores de la organización, como expertos en analítica y experiencia del cliente, operarios especializados en RPA, gurús de las operaciones Lean y demás. Romper con los silos organizacionales para involucrar a toda esta gente exige atención especial. La aseguradora australiana IAG, por ejemplo, creó un “acelerador” que, según su Director Digital (CDO) Mark Drasutis, analiza “todas las actividades para comprender y dictar prioridades y reunir expertise de todos los negocios...” 1 El desafío durante una crisis es que las presiones de costo de corto plazo y las líneas de reporte tradicionales generan muchas veces esfuerzos consistentes en racionalizar función por función, dejando a cargo de cada ejecutivo o gerente “hacer recortes en todo lo que esté bajo su control”. Este abordaje se vuelve obsoleto rápidamente en el mundo horizontal y multi-funcional de la innovación y la ejecución digitales. En lugar de ello, las compañías deben completar tareas digitales importantes por medio de unidades operativas Agile, desplegadas de manera flexible en función de las oportunidades de creación de valor.

El centro neurálgico de la resiliencia

Un “centro neurálgico” de resiliencia apunta a tres objetivos:

  • monitorear un conjunto reducido de riesgos clave y utilizar pruebas de stress para orientar a la compañía, desde el primer momento, en un contexto de impactos económicos derivados de la recesión
  • decidir cómo debe gestionar la organización esos impactos lo más rápido posible
  • ejecutar organizando equipos en unidades ágiles y multi-funcionales para obtener resultados claros, crear foros para acelerar las decisiones ejecutivas, y supervisar los resultados usando un mecanismo de seguimiento de las iniciativas basado en el valor

El arte del monitoreo efectivo de la resiliencia comienza con el reconocimiento de que todo esfuerzo por identificar un escenario económico con exactitud inevitablemente omitirá algún elemento importante, y generará un sinnúmero de riesgos que dejará a los líderes sin reacción. Es mucho mejor, en base a nuestra experiencia, consensuar una cantidad reducida de grandes amenazas representativas y definir para cada una de ellas un indicador adelantado, así como disparadores para escalar las amenazas a los encargados de tomar decisiones. Idear esto con anticipación es una excelente preparación para abordar amenazas inesperadas tan pronto como emerjan.

El paso siguiente consiste en incorporar estas amenazas clave a un mapa, como hizo una compañía de petróleo y gas con la que colaboramos, que incluya una estimación del momento, la secuencia, la magnitud (confirmada por modelos de impacto económico basados en pruebas de stress bajo diferentes escenarios) y los efectos de segundo orden asociados a los diversos riesgos. Este mapa constituye la base de grandes jugadas estratégicas. Si una idea particular no contribuye a neutralizar alguno de los problemas descriptos en el mapa de amenazas, eso significa que no tendrá la fuerza suficiente para que la compañía se vuelva resiliente.

Todo este trabajo termina siendo un ejercicio teórico a menos que conduzca a decisiones rápidas y las correspondientes acciones – que según nuestra experiencia comienza con la formación de equipos multi-funcionales muy autónomos con objetivos claramente establecidos.

Preparar a la organización, a sus líderes y a usted mismo/a

Los equipos ágiles que apoyan las actividades del centro neurálgico, y participan de alguna manera en muchas iniciativas de digitalización y mejora operacional, se asemejan en gran medida a los squads Agile. Esto no es casualidad, ya que más y más organizaciones están incorporando esta metodología.

Ciertamente, los líderes deben planificar políticas de resiliencia para beneficiarse con estas iniciativas, pero en el marco de un esfuerzo mayor por simplificar la organización y prepararla para la incertidumbre futura. Una reorganización a gran escala es difícil de iniciar en cualquier momento, y aún más durante una gran desaceleración, por lo que un reagrupamiento de actividades podría ser una solución viable. Esto se logra más fácilmente a través de un diálogo estratégico permanente acerca de las prioridades de la cartera, especialmente oportunidades de venta y adquisición, cuya urgencia podría aumentar con las fluctuaciones macroeconómicas. El reagrupamiento puede ser drástico, acercándose a un abordaje de base cero o “clean-sheet”, o algo más gradual.

Los ejecutivos resilientes probablemente se sientan más cómodos con la incertidumbre, ya que les permite identificar oportunidades y amenazas y enfrentar las circunstancias con ecuanimidad.

Simultáneamente, es posible identificar, por medio de un abordaje analítico, las competencias y las personas necesarias para conducir la empresa a través de las turbulencias. La mayoría de las organizaciones se desprenden de personal durante las crisis, pero los jugadores resilientes saben que necesitan invertir en los talentos necesarios para salir airosos en la recuperación. Para ello, identifique sus roles clave, y luego observe la manera en que sus mejores talentos están asociados con estos roles, y qué debería hacer para solucionar posibles desfases (por ejemplo, retener o adquirir competencias digitales o reevaluar la externalización de talentos de TI).

Todo esto requerirá un equipo de liderazgo ágil y resiliente, capaz de tomar decisiones eficaces rápidamente en un contexto de tensión e incertidumbre. Muchas superestrellas se desmoronaron ante la presión durante la última recesión, y la mayoría de sus equivalentes actuales no han sido sometidos a tests similares. Los ejecutivos resilientes probablemente se sientan más cómodos con la incertidumbre, ya que les permite identificar oportunidades y amenazas y enfrentar las circunstancias con ecuanimidad. Ahora es el momento de elaborar un plan que detalle quiénes estarán involucrados, y con qué frecuencia, en tomar y comunicar decisiones clave, idealmente empoderando a los empleados más cercanos a la tarea. Debe ponerse especial atención en un procedimiento para garantizar que las decisiones que involucren grandes apuestas, como ventas o adquisiciones, sean resultado de un debate saludable y bien informado y no tomadas a la ligera.


Detrás de las prioridades que acabamos de describir subyace una tendencia a la acción – un sentido de urgencia que nos recuerda una cita: “Cada mañana en el África, una gacela despierta. Sabe que debe correr más rápido que el león más veloz, o morirá. Cada mañana, también despierta un león, que sabe que tiene que correr más rápido que la gacela más lenta o morirá de hambre. No importa si eres el león o la gacela – cuando salga el sol, más te vale que estés corriendo” 2

¿Es usted un león o una gacela?

O, dicho de otra manera: Si le preocupa la resiliencia de su empresa, ¿ya ha comenzado a hacer algo al respecto?

 

Sobre el/los autor(es)

Martin Hirt es Socio Senior de McKinsey con base en el complejo de la región de Gran China; Kevin Laczkowski es Socio Senior de la oficina de Chicago; y Mihir Mysore es Socio de la oficina de Houston.

Los autores desean agradecer a Tanguy Catlin, Cindy Levy, Mary Meaney, Philipp Radtke, Kirk Rieckhoff, Hamid Samandari, Sven Smit y María Valdivieso de Uster por sus contribuciones a este artículo.