Disruption, friction, and change: The hallmarks of a true transformation

Disrupção, atrito e mudança: as marcas de uma verdadeira transformação

A transformação de uma empresa é um empreendimento holístico e de alta prioridade que requer um foco ambicioso por parte da equipe da gerência para alcançar o pleno potencial da empresa.

Transformações são realizações difíceis, cuja probabilidade de fracasso é alta. No entanto, com um plano focado e líderes dedicados, os executivos de uma empresa podem provocar uma reviravolta e alcançar um sucesso significativo. Neste episódio do McKinsey Podcast, Michael Bucy, sócio da McKinsey, e os sócios seniores Stephen Hall e Doug Yakola, líderes da Prática de RTS, conversam com Tim Dickson, da McKinsey Publishing, sobre o que é necessário para transformar verdadeiramente uma empresa e gerar mudanças duradouras.

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Disrupção, atrito e mudança: as marcas de uma verdadeira transformação

Transcrição Do Podcast

Tim Dickson: Olá e sejam bem-vindos a esta edição do McKinsey Podcast. Eu sou Tim Dickson, editor da McKinsey Quarterly. Hoje, vamos falar sobre transformações: grandes programas de mudança em toda a organização, com potencial para alterar de fato a trajetória de uma empresa.

Historicamente, é algo muito difícil de fazer e continua difícil. Então, como os executivos podem aumentar sua probabilidade de sucesso? Estão hoje aqui comigo, para discutirmos essa e outras questões, Michael Bucy, sócio da McKinsey no escritório de Charlotte, Stephen Hall, sócio do escritório em Londres, e Doug Yakola, sócio do nosso escritório em Boston. Os três são membros da Prática de RTS da McKinsey. Mike, Stephen e Doug, muito obrigado por estarem aqui. Bem, Doug, você disse em um artigo recente que “transformação” é, nas suas palavras, “o termo usado de forma mais exagerada nos negócios”. Quando você fala de transformações, o que há de diferente? O que há de novo?

Doug Yakola: As transformações, da forma que pensamos nelas, são completamente holísticas e envolvem toda a organização. Não é algo que você faça apenas com os cinco principais executivos da empresa, em um exercício top-down. Não se trata de transformar uma pequena parte da empresa. No entanto, uma transformação acontece quando você envolve todas as pessoas da organização em algo que é maior que elas.

Da maneira como a vemos, ela precisa ter aspirações extremamente altas. Uma transformação acontece quando as pessoas só entendem a amplitude e a profundidade do que são capazes de fazer quando se envolvem nela. Ela é totalmente voltada a atingir o potencial pleno da empresa, e não apenas um aumento incremental aqui e ali.

Tim Dickson: Você acrescentaria alguma coisa a isso, Stephen?

Stephen Hall: Um dos meus clientes gosta de falar sobre a necessidade de ir contra a corrente. Uma transformação verdadeira é disruptiva. Ela não se resume a trabalhar com a governança existente, os processos existentes, o ciclo orçamentário existente, os modos existentes de fazer as coisas. Ela vai causar disrupção. E vai gerar desafios, tensão e atrito na organização. Vemos essas características como sendo companheiras de viagem necessárias para concretizar uma verdadeira transformação da empresa.

Doug Yakola: Por ser tão disruptiva, ela é também uma das maiores prioridades da organização. Não é algo que possa estar em terceiro ou quarto lugar na lista de tarefas do CEO. Do nosso ponto de vista, você deve pensar nela como a prioridade número um ou número dois, depois da segurança.

Tim Dickson: Qual é o contexto que vocês estão encontrando para essas transformações? São basicamente a tecnologia e a disrupção tecnológica que estão fazendo as empresas se submeterem a esses grandes projetos de mudança?

Doug Yakola: Não, de maneira nenhuma. Varia muito. Você pode ter uma empresa que tem um desempenho ruim há muitos anos e precisa dar um passo atrás, fazer um balanço e se submeter a uma transformação fundamental em termos de seu modelo de negócios. Existe uma disrupção tecnológica, como você disse. Há disrupção no que diz respeito ao plano de crescimento da receita, e trabalhamos com muitas empresas que vêm apresentando um alto crescimento há, digamos, cinco, seis, sete anos e, de repente, esse crescimento está começando a diminuir.

Agora, estamos trabalhando muito com empresas B2C que têm uma desvantagem tecnológica no sentido de que são empresas físicas ou que trabalham muito com material impresso, e agora precisam ir muito mais para as mídias digitais. Essa também tem sido uma grande área de transformação.

São empresas que olham onde estão agora, olham para o futuro e sabem que precisam ir além de uma simples melhoria incremental ano após ano para se manterem à frente da concorrência.

Tim Dickson: Historicamente, muitos desses grandes projetos de transformação fracassaram. Stephen, na sua experiência, qual o motivo disso? Que tipos de padrão observamos?

Stephen Hall: Em primeiro lugar, acho que os executivos estão certos em serem céticos quanto ao termo “transformação” e às oportunidades que ela pode oferecer. As pesquisas que temos feito, as que os acadêmicos têm feito e as que muitos de nossos concorrentes fazem mostram que esses programas exibem um índice de fracassos sistematicamente alto, conforme relatado pelas próprias empresas.

A cifra citada como índice provável de fracasso desses tipos de programa gira em torno de 70%. Pensando bem, isso não chega a ser uma surpresa. Uma empresa [submetida a uma transformação] estará em uma situação na qual está tentando mudar muitas coisas ao mesmo tempo e em medida significativa.

Como seria de esperar, descobrimos que a resistência à realização desse tipo de mudança – tanto a resistência da força de trabalho mais ampla de uma empresa, como também, francamente, da própria equipe de liderança – costuma ser muito alta. O que tentamos fazer é conduzir a empresa ao longo de um processo por meio do qual ela estabelece um compromisso com uma pauta, com um conjunto de aspirações, e, em última análise, com um conjunto de planos que lhe permitirá sair do status quo.

Isso requer um conjunto de etapas, uma abordagem disciplinada, que muitas empresas simplesmente não estão preparadas para fazer para si mesmas. Elas não têm necessariamente um reconhecimento claro do que precisa ser feito.

Tim Dickson: Vocês todos têm trabalhado com muitas empresas que tiveram sucesso em seus programas de transformação. Michael, quais você diria que são os ingredientes essenciais daquelas que acertam?

Michael Bucy: Tudo se resume a evitar perdas. Assim, no estágio da aspiração, as pessoas não buscam atingir seu pleno potencial. Elas miram em 70% desse potencial. E então, no planejamento e na execução, elas deixam passar algumas coisas. Elas não veem algumas coisas ao longo de todo o processo. E fazem 70% daquilo.

Então, por fim, não realizam as mudanças necessárias para que a iniciativa seja sustentada. Elas acertam 70%. Bem, se você multiplicar tudo isso, essas cifras de 70%, chegará logo a um índice de sucesso de 30%. É isso que temos visto repetidas vezes. A cada passo do processo, você deve buscar os 100% e ser capaz de realizar o pleno potencial da empresa para que a transformação seja bem-sucedida.

Tim Dickson: Vamos falar um pouco mais dessa definição de metas. Esse é um dos passos iniciais que é obviamente importante acertar – buscar o potencial real, e não o que as pessoas imaginam. Como é possível, na prática, as pessoas subestimarem tanto o potencial? Mike?

Michael Bucy: Todos os executivos estão familiarizados com o ciclo orçamentário típico de uma empresa. Os gerentes jogam fora metas muito altas e depois discutem com os outros executivos sobre aquilo com o que estão dispostos a se comprometer. Você diz que será 100. O executivo responde, dizendo: “Não, eu posso dar 20”. Vocês chegam a um número entre 30 e 40 ou 50.

Nosso processo começa por definirmos como padrão o pleno potencial da empresa. O que os gerentes podem fazer para alcançar esse 100%? E somos inflexíveis, dizendo: “Nós vamos buscar esse 100 porque temos esta base de fatos que o respalda”. Os demais executivos têm de deixar um pouco essa descrença de lado porque vêm atuando em um ambiente onde nunca conseguiram atingir 100. Conseguiram alcançar 20, 30 ou 50. É necessário deixarem a descrença de lado para começarem a dar andamento ao processo, começarem a desenvolver as iniciativas, começarem a conversar com suas equipes e começarem a estabelecer uma nova meta para dar às pessoas espaço para pensarem de forma diferente e realizarem seu pleno potencial.

Doug Yakola: Ter uma perspectiva independente é algo que tem um valor real. Muitas vezes, as equipes de gerência – equipes muitíssimo qualificadas – estão vivendo com um plano e convivendo na empresa há muito tempo, e desenvolveram paradigmas. Às vezes, elas não estão conscientes desses paradigmas. Trazer alguém que tenha uma nova perspectiva e seja muito independente é algo bastante eficiente para que isso se suceda bem.

Tim Dickson: Vamos falar um pouco do diretor de transformação, que é outro ingrediente importante do sucesso desses programas. Stephen, qual é a sua visão disso?

Stephen Hall: Nossa opinião é que a função de diretor de transformação, ou CTO, é absolutamente fundamental na condução de um programa de transformação. É muito comum as empresas que passaram por processos de mudança terem indicado uma pessoa para ser líder do PMO – o escritório de gestão do programa –  ou de algo dessa natureza. Geralmente, é um executivo de nível médio que está subordinado a uma equipe executiva.

Muitas vezes, é isso que eles esperam quando nós aparecemos. Nós pressionamos por algo bem diferente disso. Insistimos que haja um diretor de transformação, alguém que ficará diretamente subordinado ao CEO, que fará parte da equipe executiva como um par de todos os outros executivos que estejam liderando grandes empresas ou funções e que não será responsável pelo resultado em termos de lucros e perdas, mas que será responsável pela qualidade, pelo rigor e pelo ritmo do programa de transformação. Isso se resume a aspectos um tanto sutis. Tem menos a ver com a mecânica. Tem mais a ver com o grau de desafio dessas primeiras conversas.

Com muita frequência, fazemos o CTO dizer ao CEO: “Vou escolher umas batalhas aqui. Vou provocar algumas brigas com membros da sua equipe, e você tem de me apoiar em cada uma dessas batalhas. Se você não me apoiar e não me der autoridade independente para conduzir esse processo e desafiar a sua equipe, provavelmente não teremos sucesso nisso”.

Essa tensão construtiva que surge nos melhores programas desse tipo é um dos fatores que permitem que uma organização vá mais longe e com mais rapidez do que se estivesse empregando a abordagem de governança comum do dia a dia.

Tim Dickson: Ao ouvirem isso, algumas pessoas dirão que a tensão construtiva pode se transformar em um conflito não construtivo. Você tem alguma ideia de como evitar isso, Doug?

Doug Yakola: É aí que entra a experiência. Costumamos dizer que os conjuntos de habilidades necessários para administrar uma empresa são muito diferentes dos conjuntos de habilidades necessários para transformar uma empresa. É importantíssimo encontrar alguém – seja internamente, no cliente, fazendo coaching intensivo, seja usando um diretor de transformação experiente.

Você tem que escolher suas batalhas. Não dá para encarar todas as brigas. O truque é fazer as pessoas entenderem que você está atuando quase como um personal trainer. Você as está estimulando para que possam melhorar. É melhor se você puder desenvolver esses relacionamentos logo no início e fazer conexões, conexões pessoais, para que essas pessoas possam vê-lo como um CTO, como alguém que está apenas buscando fazer o melhor para a organização.

Michael Bucy: E, acrescentando ao que o Stephen disse, também são necessárias conversas individuais entre o CTO e o CEO e com os outros líderes para superarem obstáculos, para articularem essas conversas, para entrarem em sintonia, para formarem as relações pessoais que constituirão a base para fazer o trem avançar. Não subestime a intensidade que essas relações pessoais precisam ter para que seja possível ter conversas difíceis nos ambientes mais públicos.

Tim Dickson: Nós falamos da importância das pessoas mais seniores nesses programas. Porém, na base de uma transformação está o escritório de transformação. Mike, pode nos falar um pouco mais do que se trata e como é esse escritório?

Michael Bucy: Acima de tudo, não pode ser um PMO. Não pode ser a maneira tradicional de pensar em um escritório de gestão de programas que monitora iniciativas, que conta os dólares, que só olha os resultados. O escritório de transformação precisa agregar mais valor, e ele agrega mais valor ao redirecionar a conversa.

O foco precisa estar nos responsáveis pela iniciativa –  as centenas, milhares de pessoas da organização que estão tentando impulsionar a mudança em toda a empresa. O escritório de transformação tem de se concentrar neles e descobrir o que pode fazer para ajudar esses responsáveis pela iniciativa a realizar coisas que anteriormente não conseguiram. O que move o escritório de transformação é impulsionar a ação e, em seguida, estabelecer em toda a organização um ritmo persistente para impulsionar a ação repetidas vezes, a fim de levar a organização adiante.

Stephen Hall: Um dos melhores escritórios de transformação que já vi foi em uma grande empresa da indústria de base. Ela montou o escritório de transformação –  uma sala grande e circular –  bem no coração da organização. Era um lugar pelo qual as pessoas passariam naturalmente.

Não havia cadeiras na sala, só espaço para ficar de pé. E havia quadros brancos nas paredes. Em cada quadro havia um importante fluxo de trabalho distinto, as iniciativas de apoio a ele e como estava o progresso em cada uma delas. A empresa fazia os líderes dos fluxos de trabalho, os sponsors e os responsáveis pelas iniciativas de apoio irem até lá todas as semanas para relatarem o progresso que estavam fazendo, falarem sobre onde estavam ficando para trás e chegarem a um conjunto altamente pragmático de tarefas e conclusões, em termos de eliminar barreiras, acelerar as coisas, encontrar maneiras de preencher as lacunas que surgiram, e assim por diante.

No alto, em volta de toda a sala, havia uma progressão que descrevia a meta geral para a qual os responsáveis pela transformação estavam se dirigindo. Eles a chamavam de “a serpente”. Toda semana, a serpente avançava meio metro ou um metro ao redor da sala. No fim, acho que aquela serpente deu duas voltas e meia na sala. Isso dava a  medida do quanto eles conseguiram alcançar além da aspiração inicial.

Tim Dickson: O escritório de transformação trata de acertar o ritmo e os processos e de mobilizar as energias dos funcionários da empresa. Mas, pelo trabalho de vocês, sei que muito disso tem a ver com direcionar a mentalidade dos funcionários para a direção certa e incentivar essa mentalidade. Mike, você falaria sobre o que faz para mudar as mentalidades quando elas não estão indo na direção certa?

Michael Bucy: Tão importante quanto as iniciativas específicas, o “quê”, no nosso modo de dizer, é o “como” –  como a transformação será executada? E, em termos ainda mais amplos, como vamos mudar o modo de conduzir a organização? Em todas as situações nas quais estive presente, havia mentalidades ou bloqueios profundamente arraigados impedindo a organização de atingir seu pleno potencial.

Às vezes, são pessoas dentro da organização que ficam só esperando receber ordens. Às vezes, a organização é tão dividida em silos, que prioriza e otimiza uma função ou unidade de negócios específica, em vez da tribo como um todo.

A questão é descobrir quais são essas mentalidades ou bloqueios. São as mentalidades individuais – em uma determinada situação da empresa e na cultura que se desenvolveu ao longo do tempo, na liberação e evocação daquilo e depois na descoberta de como você vai mudar aquilo – que realmente permitem que a organização passe de um nível de desempenho bom ou razoável para ótimo e, sobretudo, sustentável.

Doug Yakola: Acrescentando ao que o Mike disse, temos a firme crença de que não basta você pensar diferente para tudo ficar bem. Você deve efetivamente ter um empenho de qualidade na mudança das mentalidades, a qual então muda os comportamentos na organização dali em diante.

Eu gosto de expressar isso assim: o que você precisa fazer em uma transformação é fazer as pessoas agirem de maneira diferente. Quando as pessoas começam a agir de maneira diferente, elas começam a pensar de maneira diferente. O escritório de transformação e a descrição que o Stephen fez da grande sala redonda com as pessoas circulando são exemplos de casos em que se faz as pessoas agirem de forma diferente e, portanto, pensarem de forma diferente.

Um dos melhores exemplos que vi foi uma situação em que entramos em uma empresa que achava que precisava de uma melhoria geral de cerca de US$ 100 milhões, tanto na receita quanto no custo. Depois de fazermos uma análise independente, chegamos a um número seis vezes maior do que esse, e do qual a empresa poderia ir atrás. Foi muito inspirador observar os executivos entenderem o fato de que havia seis vezes mais valor do que pensavam inicialmente, e depois a coragem que eles tiveram de tomar para dizerem: “Nós vamos atrás, e vamos atrás de tudo isso”.

Criamos todo um programa voltado a isso, a irem atrás do pico que eles nunca pensaram que poderiam alcançar. Essa empresa desenvolveu confiança. As pessoas da empresa desenvolveram confiança quando começaram a escalar aquela montanha. Quando chegaram àqueles US$ 600 milhões, retornaram ao poço e encontraram outros US$ 400 milhões.

Tim Dickson: Uma das coisas mais difíceis, e acho que a experiência de vocês respalda isso, é sustentar o impacto dessa transformação depois dos primeiros seis a nove meses e evitar uma situação na qual as pessoas simplesmente se cansam e voltam aos seus antigos hábitos ruins. Gostaria de pedir a todos que reflitam sobre isso.

Stephen Hall: Acredito que, além das mudanças de mentalidade que discutimos, é necessário readaptar capacidades que são essenciais para que se possa sustentar uma transformação depois da conclusão do programa formal altamente focado.

As pessoas precisam aprender a trabalhar de maneiras diferentes. Precisam aprender habilidades diferentes. Precisam aprender a se conectar de maneira diferente com seus clientes. Precisam aprender a trabalhar de maneira diferente com seus supply chains. Todas essas são áreas em que eu acho que há muito mais para fazermos e, de fato, para as próprias empresas fazerem, para assegurar que elas tenham uma força de trabalho que as leve adiante, e não só de volta ao antigo equilíbrio, como você descreveu antes, Tim.

Tim Dickson: Doug, no seu modo de ver, a questão são as capacidades? Há outros aspectos, na sua experiência, que impulsionam a sustentabilidade quando tudo vai bem?

Doug Yakola: Sem dúvida, são as capacidades. Mas também acho que há algo a dizer sobre a disciplina de um ritmo. Uma das coisas que impomos no início de uma transformação é que haja total transparência e responsabilidade pelos tipos de iniciativa em que as pessoas estão trabalhando.

Será esperado que elas venham todas as semanas e que falem de como estão progredindo nessas iniciativas. Isso começa a fazer as pessoas criarem um hábito. Há um clichê que diz que, se você fizer algo por três semanas, ela se tornará um hábito. Neste caso, estamos fazendo isso por um ano. Você incute nas pessoas esse hábito, que é um senso de responsabilidade e um senso de disciplina com relação à maneira de elas realizarem seus trabalhos diários, e acho que isso também o torna sustentável.

Michael Bucy: Concordo com o que o Stephen e o Doug disseram. Eu acrescentaria duas coisas. Uma é que a transformação não pode ser separada dos dados financeiros e dos processos financeiros. Tem de ser parte integrante deles. Portanto, as iniciativas realizadas são inerentes ao orçamento, à previsão.

E então, o ciclo anual pelo qual a empresa passa, em que o próximo orçamento está definido, precisa ter nele o mesmo pensamento transformacional, de modo que a organização tenha aprendido, como Doug dizia, o hábito de buscar valor. Aí, no próximo ciclo orçamentário, os executivos definem outra meta ambiciosa, correm atrás dela e vão colocar esse valor no resultado final.

Assim, a segunda ideia é a de mudar o modo pelo qual a empresa funciona, opera. Se a empresa parece a mesma no dia zero e no dia 365 ou em dois anos, você provavelmente não a mudou de forma que a transformação seja sustentável. Você tem de mudar a maneira pela qual a empresa identifica, toma e executa decisões em seu âmago.

Tim Dickson: Portanto, é uma revolução permanente ou uma nova maneira permanente de trabalhar. Como você caracterizaria isso, Mike?

Michael Bucy: Esse é o novo modo dos negócios para nossos clientes e para a comunidade empresarial em geral. A transformação veio para ficar porque, no final das contas, ela tem a ver com alcançar o seu pleno potencial, e acho que é nisso que todas as empresas vão começar a pensar com mais frequência.

Stephen Hall: Um de meus clientes usa a expressão “insatisfação construtiva”. É uma maneira maravilhosa de descrever o tipo de espírito que você deseja ver em uma empresa que continuará a melhorar. Desde o CEO até as pessoas no nível da linha de frente, todos estão construtivamente insatisfeitos com seu nível atual de desempenho e estão sempre procurando maneiras de conquistar mais espaço, de levar as coisas adiante, de melhorar, de ampliar.

Essencialmente, essa mentalidade é o que distingue as empresas que continuam a liderar – e que prosperam em ambientes cada vez mais turbulentos e mutáveis – daquelas que, em última análise, passam por um processo, mas desabam, exauridas, no fim dele.

Tim Dickson: Acho que era esse o tempo que tínhamos para hoje. Obrigado, Doug Yakola, Stephen Hall e Michael Bucy, pelo tempo dedicado à entrevista. Para saber mais sobre o que a McKinsey pensa sobre transformações e outros tópicos importantes de negócios e administração, visite McKinsey.com.

Sobre o(s) autor(es)

Michael Bucy é sócio da McKinsey no escritório de Charlotte, Stephen Hall é sócio sênior no escritório de Londres e Doug Yakola é sócio sênior no escritório de Boston. Tim Dickson é vice-editor-chefe do McKinsey Quarterly e trabalha no escritório de Londres.

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