El imperativo de resiliencia: Cómo triunfar en tiempos inciertos

Fortalecer la resiliencia institucional nunca ha sido tan importante como ahora.

Lo sucedido en 2020 fue un llamado de atención. Para triunfar en la próxima década, las compañías deberán desarrollar resiliencia – la capacidad de soportar amenazas o cambios imprevistos y emerger de ellos con más fuerza.

Este artículo presenta un abordaje y nuestras perspectivas sobre la resiliencia. “Desarrollar resiliencia” es fácil de decir pero difícil de definir, y aún más complicado de poner en práctica. A continuación reiteramos el imperativo, definimos los componentes de la resiliencia y presentamos los abordajes que las compañías pueden aplicar para volverse más resilientes. Durante los próximos meses publicaremos una serie de artículos detallados sobre este tema, donde describiremos las acciones que instituciones de diferentes tipos pueden tomar para medir y aumentar su resiliencia.

El imperativo de resiliencia

El mundo está atravesando cambios rápidos, impredecibles y sin precedentes. Pero en todas las industrias, las compañías han permanecido enfocadas en las ganancias de corto y mediano plazo, asumiendo en la mayoría de los casos que las condiciones no cambiarán sustancialmente. La pandemia de COVID-19 es un anuncio de la necesidad de un nuevo abordaje.

Los eventos catastróficos se volverán más frecuentes y menos predecibles, y evolucionarán a más velocidad y de muchas maneras diferentes. La revolución digital y tecnológica, el cambio climático y la inestabilidad geopolítica jugarán roles clave (Gráfico).

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La revolución digital ha multiplicado la disponibilidad de información, la conectividad y la rapidez con que se toman las decisiones. Esto plantea la promesa de una transformación pero también acarrea la posibilidad de un fracaso a gran escala y violaciones de la seguridad, con efectos que se multiplican en cascada. También aumenta la velocidad con que la reputación de una empresa puede cambiar ante los ojos de consumidores y empleados.

Este contexto volátil provoca cambios estructurales en los perfiles de riesgo-retorno de las compañías, que se acelerarán de manera no lineal. Las organizaciones tendrán que responder a inquietudes referidas a sus resultados en lo inmediato, además de presiones de inversores, reguladores y de la sociedad en general. Todo esto al mismo tiempo que suceden desastres naturales con mayor frecuencia y severidad.

Un futuro geopolítico incierto provee el telón de fondo. El mundo está más interconectado que nunca, desde las cadenas de suministro hasta los viajes, sin dejar de mencionar los flujos de información. Pero estos lazos se encuentran bajo amenaza, y la mayoría de las compañías aún no han definido un rol en el sistema global que garantice la solidez y la posibilidad de continuar operando incluso si esas conexiones desaparecen repentinamente.

En un mundo donde el futuro es incierto y los cambios suceden a gran velocidad, las empresas necesitan mirar más allá de los resultados inmediatos y los elementos básicos de salud organizacional. Deben prepararse no solo para responder a amenazas o cambios imprevistos, sino también para emerger con más fuerza. En pocas palabras, necesitan ser resilientes.

Resiliencia de base amplia: Más allá de los indicadores financieros

Las compañías no pueden darse el lujo de ser inflexibles o imprudentes. Quienes no estén dispuestos a asumir riesgos suficientes no reaccionarán ni innovarán para adaptarse a los cambios en las circunstancias. Pero al mismo tiempo, quienes se enfoquen demasiado en las finanzas, el crecimiento y la expansión podrían exponerse a riesgos que acaben con sus probabilidades de éxito en el largo plazo. Las industrias han desarrollado capacidades de resiliencia específicas, pero cuando ocurre una disrupción, las “brechas sorpresivas” se vuelven visibles (ver recuadro “Capacidades de resiliencia y brechas sorpresivas en industrias seleccionadas”).

Industria Capacidades de resiliencia Brechas sorpresivas
Electrónica avanzada Fortalezas en innovación tecnológica; estandarización, flexibilidad y regionalización de la producción y las cadenas de suministro; cumplimiento de estándares internacionales, regímenes regulatorios y especificaciones de clientes Innovación del modelo de negocios en torno al software, cambios en la arquitectura de sistemas, giros disruptivos en las exigencias de los clientes; regulaciones ambientales, incluidos reciclaje y el Pacto Verde Europeo; protección de insumos clave (chips, semiconductores); preservación del capital y gestión de costos para prevenir pérdida de ingresos
Transporte aéreo Resiliencia de la red de rutas aéreas en respuesta a disrupciones locales o temporarias debidas a eventos climáticos o emergencias locales (e.g., pandemias) Cambio climático y regulaciones ambientales, nuevos comportamientos y posibles regulaciones que limiten los viajes de corta distancia
Banca Directivas regulatorias y del mercado de capitales que minimizan los delitos financieros, el tráfico de información y la manipulación de mercados Continuidad del negocio luego del COVID-19 que permita el trabajo remoto manteniendo un modelo flexible en línea con el secreto bancario y la confidencialidad de la información
Productos farmacéuticos Gestión del portafolio en todo el pipeline de I&D y el ciclo de vida de los productos Riesgo de clusterización en el suministro de ingredientes activos provocado por la concentración de la fabricación por contrato y organizaciones en China e India
Telecomunicaciones Resiliencia de redes, prevención de fallas Cambios en la posición competitiva hacia nuevos jugadores debido a la convergencia con medios de comunicación

Muchas compañías han considerado esta relación riesgo-retorno en términos financieros, y se han asegurado de contar con las reservas económicas suficientes para soportar cierto grado de incertidumbre en un escenario único de planificación.

Sin embargo, el mundo actual exige más que resiliencia financiera. Tomemos por ejemplo el cambio climático: los eventos severos amenazan la producción, la distribución y el abastecimiento de productos y servicios, y pueden ocurrir en cualquier lugar en la era de las cadenas de suministro globales. Además, las empresas deben definir qué papel desean desempeñar para reducir sus emisiones, en respuesta a las expectativas de gobiernos, empleados, accionistas, clientes y toda la sociedad. Las medidas de adaptación y mitigación, junto con el cambio tecnológico, alterarán el mix comercial y los modelos de negocios, y las organizaciones deberán tener flexibilidad suficiente para responder.

El cambio impulsado desde adentro también requiere una visión amplia de la resiliencia. Consideremos una transformación digital y analítica en toda una organización donde se aborden los procesos internos y también la oferta de productos y servicios a clientes. Pese al crecimiento de la eficiencia y la expansión de las posibilidades, también aumenta el potencial de fallas tecnológicas a escala o ataques informáticos masivos. Los empleados necesitan desarrollar nuevas competencias y formas de trabajar en conjunto. La analítica propone nuevos horizontes pero también puede acarrear sesgos en las decisiones.

Creemos que la verdadera resiliencia requiere un enfoque balanceado en seis dimensiones: finanzas, operaciones, tecnología, organización, reputación y modelo de negocios.

Resiliencia financiera. Las compañías deben hallar un equilibrio entre sus aspiraciones financieras de corto y largo plazo. Una posición de capital sólida y la disponibilidad de liquidez posibilitan superar caídas aceleradas de los ingresos, mayores costos y dificultades crediticias. La mayoría de las empresas necesitan protegerse contra el deterioro de los mercados y el acceso reducido al capital y al financiamiento, la disminución de los ingresos por intereses y las pérdidas crediticias.

Resiliencia operacional. Las organizaciones resilientes poseen una capacidad de producción robusta que pueden flexibilizar para responder a cambios en la demanda o mantener estable en el marco de disrupciones operacionales, todo ello sin afectar la calidad. También fortalecen sus cadenas de suministro y sus mecanismos de distribución de manera de sostener la capacidad operacional y la provisión de bienes y servicios a los clientes, inclusive bajo distintos tipos de stress, desde incumplimientos de proveedores o distribuidores específicos hasta catástrofes naturales o sucesos geopolíticos.

Resiliencia tecnológica. Para ser resilientes, las organizaciones invierten en infraestructura robusta, segura y flexible para reaccionar a amenazas cibernéticas y prevenir fallas tecnológicas. Para lograrlo, mantienen y utilizan datos de calidad respetando la privacidad y evitando los sesgos, en cumplimiento de todos los requerimientos regulatorios aplicables. Además, implementan proyectos de TI grandes y pequeños – con gran calidad, en tiempo y forma y sin exceder el presupuesto – para acompañar las necesidades de los clientes, las exigencias competitivas y los requisitos regulatorios. Si algo saliera mal, estas empresas cuentan con buenas capacidades de continuidad del negocio y recuperación ante desastres, que evitan interrupciones del servicio para los clientes y las operaciones internas.

Resiliencia organizacional. Las compañías resilientes promueven una fuerza laboral diversa en la que todos se sienten incluidos y pueden rendir al máximo de su potencial. Para ello, reclutan a los mejores talentos, los desarrollan en forma igualitaria, capacitan o recalifican a sus recursos con rapidez y flexibilidad e implementan procesos de personal rigurosos y libres de desviaciones, con planes de sucesión robustos a lo largo de la organización. La cultura y los comportamientos deseados se refuerzan mutuamente, con el apoyo de reglas y estándares cuidadosamente diseñados y de cumplimiento obligatorio, promoviendo al mismo tiempo una toma de decisiones ágil y rápida.

Resiliencia reputacional. “Somos lo que hacemos”, y por ello es clave alinear los valores con las acciones y las palabras. Una amplia variedad de stakeholders (empleados, clientes, reguladores, inversores) pretenden que las empresas rindan cuentas por sus actos de una variedad de maneras, incluidas su promesa de marca y la postura relativa a las cuestiones ambientales, sociales y de gobierno (ESG). La resiliencia exige un fuerte sentido de identidad – plasmado en la visión, los valores y el propósito – que guíe las acciones. También demanda flexibilidad y apertura para escuchar y comunicarse con todos los actores del mercado, anticipándose a las expectativas de la sociedad y respondiendo a las críticas sobre la conducta de la firma.

Resiliencia del modelo de negocios. Las organizaciones resilientes poseen modelos de negocios capaces de adaptarse a cambios significativos en la demanda, los avances tecnológicos y el escenario competitivo y regulatorio. Esto implica mantener un portafolio de innovación y valorar el espíritu emprendedor. Particularmente durante épocas de crisis, las compañías resilientes apuestan estratégicamente a la evolución del modelo de negocios.

Anticiparse y responder

Las empresas con capacidades para prepararse y responder a la disrupción dinámicamente son más resilientes en las seis dimensiones.

Anticipación. Desarrollar el entendimiento y una base fáctica para anticipar escenarios futuros hace posible someter la resiliencia a una prueba de stress y prever algunos tipos de disrupción. Mediante el examen de potenciales disrupciones específicas, las instituciones aprenden más acerca de las brechas en su resiliencia a lo largo de las seis dimensiones. Las disrupciones de la cadena de suministro específicas e hipotéticas, por ejemplo, exploran un sector de la resiliencia operacional; los escenarios de ciberataques son más relevantes para la resiliencia tecnológica, en tanto que los eventos de riesgo climático requieren varios tipos de resiliencia. Las empresas pueden identificar sistemáticamente posibles disrupciones en toda una industria provenientes de una variedad de fuentes, desde cambios tecnológicos hasta recesiones económicas, alteraciones geopolíticas o grandes giros regulatorios. No todas estas disrupciones pueden ser anticipadas. Pero algunas sí, al menos en parte, y la anticipación puede ofrecer grandes ventajas, como lo demuestran numerosos ejemplos durante la pandemia de COVID-19.

Respuesta. Las compañías no pueden anticipar o prepararse para todas las disrupciones. La capacidad para responder rápida y eficazmente luego de que algo sucede marca una diferencia decisiva para el éxito de una compañía. Ante una crisis que afecta a una compañía, una respuesta vaga y vacilante puede ser la causa de la mitad de la pérdida de valor para los accionistas. Por otro lado, las compañías que responden bien pueden salir beneficiadas. Una reacción rápida a una disrupción de la industria o una recesión económica podría crear ventajas competitivas que impulsen resultados superiores en el siguiente ciclo de la industria. Por ejemplo, en términos de retorno total de los accionistas, las compañías que se ubicaron en el quintil superior durante la crisis financiera global de 2007-11 superaron en 150 puntos porcentuales al promedio del resto en 2017.

Incorporar resiliencia

Tradicionalmente, para evitar desastres, las compañías han implementado planes de continuidad del negocio como respuesta a posibles amenazas, como huracanes, caídas de servidores, ciberataques y similares, con cierta dosis de conservadurismo y un abordaje de planificación con un único escenario. Esta metodología ha quedado obsoleta.

Las empresas deben esforzarse el máximo posible por incorporar resiliencia a su manera de trabajar, de una manera que las vuelva mejores en tiempos normales y no solamente ante una amenaza o cambio imprevisible. A continuación describimos tres abordajes que las compañías pueden adoptar para aumentar su resiliencia:

  • “Add-on”. Reservas de insumos, generadores de emergencia, servidores de respaldo y sistemas redundantes pertenecen a esta categoría. Este es el ámbito de los planes de redundancia tradicionales, sin dudas necesarios en algunos casos. Esta técnica de protección contra amenazas es independiente y fácil de comprender, y no obstaculiza las operaciones ni los modelos de negocios. Pero en la práctica, esta metodología casi nunca es tan confiable como uno pretende, y pueden suceder cosas como insumos que caducan o generadores que no funcionan. Las adiciones o “add-ons” también tienden a elevar la complejidad y pueden provocar un efecto dominó difícil de prever, por lo que no se recomienda depender exclusivamente de ellas.
  • “Trade-off”. Esta categoría incluye reservas de capital, inventarios de bienes y centros de atención con personal adicional. Todas estas medidas se consideran concesiones o “trade-offs” explícitos entre resiliencia y otros factores, como ganancias o productividad. Su uso exige transparencia, un conocimiento cabal del balance riesgo-retorno deseado, y capacidad para reajustar rápidamente el sistema. La resiliencia financiera es quizás la más apta para este abordaje. Los sistemas con limitaciones físicas (como instalaciones de producción) y redes (por ej., de distribución) plantean mayores desafíos para lograr cambios rápidos. 
  • “Bake-in”. Se trata de la convergencia entre lo mejor para la resiliencia y lo más positivo para el resto de los objetivos del negocio. La resiliencia organizacional es donde el abordaje de integración o “baked-in” alcanza su máximo potencial, y tiene origen en la diversidad de competencias y experiencia, el estímulo de la innovación y la creatividad, y la seguridad psicológica que posibilita un alto rendimiento. Estos atributos son útiles en tiempos normales e indispensables cuando una empresa necesita adaptación rápida y colaborativa para sostenerse.

Algunas adiciones son necesarias para mejorar la resiliencia, pero no constituyen la respuesta completa. Los sistemas de respaldo pueden fallar, suman complejidad, y por lo general no ayudan a las compañías a emerger más fuertes luego de un cambio. Ciertas concesiones también son necesarias. Pero las compañías deben apuntar a maximizar la integración de resiliencia en sus sistemas. Esto ayuda a seleccionar mejor el grado de redundancia óptimo, reduce la necesidad de hacer concesiones con otras prioridades, y al mismo tiempo potencia la capacidad institucional para fortalecerse luego de cambios o amenazas.

El camino hacia adelante

Hemos identificado tres pasos que las compañías pueden seguir para comenzar a construir resiliencia para los años que se avecinan:

  • Describir qué tan resiliente es su compañía en la actualidad. ¿Cuál es su grado de resiliencia actual – en general y en cada una de las seis dimensiones de resiliencia? ¿Ha desarrollado capacidades para anticiparse y responder a disrupciones o crisis? ¿Qué acciones está tomando para mejorar la resiliencia? En particular, ¿en qué medida y en qué áreas utiliza adiciones o concesiones y de qué manera incorpora resiliencia a su manera de trabajar en épocas normales? Las herramientas de diagnóstico sistemático contribuyen a la comprensión rápida y completa del estado actual.
  • Determinar el grado y la naturaleza de la resiliencia que necesita para el futuro. ¿Qué clases de amenazas o posibles cambios son más relevantes para su compañía? ¿En dónde observa brechas en cada una de las dimensiones de resiliencia? Este análisis debe tener en cuenta los cambios iniciados por la propia compañía (por ejemplo, una transformación digital), la dinámica específica de la industria (por ej., niveles de control regulatorio que cambian con rapidez) y el contexto global (por ej., el cambio climático), que podrían representar las principales amenazas para la organización.
  • Diseñar su abordaje para generar y mantener la resiliencia deseada. ¿En qué áreas necesita modificar o complementar su abordaje actual con más urgencia? La resiliencia sostenida requiere incorporar ciertas consideraciones a la toma de decisiones y a la definición de la estrategia. Una compañía debe asociar este abordaje de la resiliencia enfocado en el negocio con los procesos de gestión de riesgos empresariales existentes, y evaluar inversiones en capacidades de anticipación y respuesta. Un diseño ideal maximizará las prácticas que la vuelven más fuerte en tiempos normales y mejor preparada para soportar y adaptarse a las amenazas, pero además deberá prever “add-ons” y “trade-offs” en los casos necesarios.

Las compañías que conocen el grado de resiliencia que requerirán de cara al futuro pueden implementar los cambios adecuados. En el caso de vulnerabilidades, esto puede significar pequeñas o grandes transformaciones para mejorar la resiliencia directamente. Igualmente importante, las organizaciones deben tratar de incorporar resiliencia a todas las transformaciones en que se embarquen, más allá de su objetivo principal (crecimiento, reducción de costos, transformación digital). Todo esto resulta en cambios más robustos y contribuye a crear resiliencia desde el primer momento.

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