O impacto da agilidade: Como moldar sua organização para competir

Insights de mais de 2.000 entrevistados de todo o mundo revelam a receita para uma transformação ágil que gera impacto real nos negócios.

O mundo todo está falando em agilidade — as buscas online por "transformação ágil" rendem em torno de 100 milhões de acessos, e as histórias de pioneiros bem conhecidos circulam pela internet. Mas isso é apenas hype, ou existem benefícios reais a serem conquistados? A agilidade seria apenas ruído do departamento de TI ou uma oportunidade que merece a atenção dos executivos? E se buscar a agilidade rende benefícios, qual é a receita para o sucesso?

Para obter as respostas, a McKinsey realizou uma pesquisa global com 2.190 entrevistados em todas as indústrias e geografias 1 . Para ir além do superficial, perguntamos aos entrevistados, quando fosse o caso, o que suas empresas haviam feito na prática para evoluir em agilidade e que números elas alcançaram em termos de impacto nos negócios.

As organizações foram separadas em dois grupos amplos: o primeiro grupo formado por organizações sem esforços de transformação ágil em curso; o segundo grupo formado por organizações que estão se movimentando, buscando ou que concluíram recentemente uma transformação ágil, além de algumas equipes individuais (leia a coluna "As organizações estão se movimentando"). Dois terços dos entrevistados que afirmaram estar buscando realizar uma transformação, no entanto, disseram que sua organizações estavam apenas "conhecendo o terreno", sem tomar nenhuma ação decisiva, e consequentemente alcançando pouco ou nenhum impacto no negócio.

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Dentro desse segundo grupo, identificamos um seleto grupo de organizações (representadas por 10% de toda a amostra) que estavam conduzindo transformações ágeis altamente bem-sucedidas. Segundo os entrevistados, suas organizações estavam adotando agilidade em escala para criar e capturar valor ao invés de tratar a metodologia ágil como experimentos limitados a equipes em departamentos discretos. Isso significa reimaginar a organização inteira como uma rede de equipes de alto desempenho, cada uma buscando atingir objetivos claros para alcançar resultados para o negócio e contando com as habilidades necessárias para entregar valor, como por exemplo: um banco acelerando o desempenho das jornadas dos clientes; um varejista analisando giro e ganhos de categorias de produtos; uma mineradora revisando a produção e etapas do processo de segurança; uma empresa de óleo e gás planejando poços; um player de maquinários realizando gestão completa de produtos, de P&D até go-to-market; ou um teleoperador simplificando produtos. As equipes são essencialmente mini-negócios interconectados, obcecadas por criar valor em vez de apenas executar tarefas funcionais.

No entanto, a agilidade em escala vai além de adicionar equipes ágeis e novas práticas em nível de equipe. O modelo de operação mais amplo, que é o que une todas as equipes, também precisa ser transformado. As organizações que conduzem transformações ágeis altamente bem-sucedidas fazem questão de utilizar uma coluna vertebral estável e eficaz. Isso significa otimizar o modelo operacional completo incluindo estratégia, estruturas, processos, pessoas e tecnologia, buscando construir estruturas fluidas e horizontalizadas por meio de equipes multifuncionais de alta performance, instituindo priorização e processos de alocação de recursos mais frequentes, construindo uma cultura que permita a segurança psicológica e desacoplando os stacks de tecnologia.

A agilidade empresarial é, portanto, um paradigma que se distancia das estruturas de reporte multicamadas, orçamento anual rígido, cultura orientada à conformidade, separação de negócios e tecnologia e outros traços que dominaram as organizações nos últimos cem anos. Se isso é verdade, e não apenas hype, uma descontinuidade desta magnitude deve fornecer uma oportunidade para as organizações transformarem seus modelos operacionais em vantagem competitiva — assim como fizeram os pioneiros na adoção do Lean na década de 1990.

Embora haja há vários estudos de caso individuais e histórias de sucesso com metodologias ágeis, ter resultados quantificáveis e uma amostra maior nos permitiu pela primeira vez ir além de breves relatos. A partir daí, extraímos duas principais conclusões.

1. Agilidade resulta em um salto qualitativo de desempenho e torna possível superar organizações nascidas ágeis. Transformações ágeis altamente bem-sucedidas normalmente entregaram cerca de 30% de ganhos em eficiência, satisfação do cliente, engajamento dos funcionários e desempenho operacional; tornaram a organização de cinco a dez vezes mais rápida; e turbinaram inovação. Embora o senso comum algumas vezes veja esses alvos como contraditórios (por exemplo, eficiência de custos às custas do engajamento dos funcionários), nossos resultados mostraram o contrário. Os entrevistados, em média, relataram ganhos em quatro dimensões de desempenho, de sete incluídas na pesquisa.

Esse salto qualitativo também apareceu como uma vantagem competitiva. Organizações que realizaram uma transformação ágil altamente bem-sucedida demonstraram chances três vezes maiores de terem um desempenho de quartil superior em comparação com seus pares versus aquelas que não se transformaram. E elas também ultrapassaram as organizações nascidas ágeis: não só tinham uma chance maior de terem um desempenho de quartil superior, como também eram mais propensas a alcançar um modelo operacional mais maduro em todas as dimensões.

2. Em vez de esperar que a agilidade aconteça de baixo para cima, os líderes da organização precisam assumir a responsabilidade. Nossa pesquisa perguntou aos entrevistados em detalhes quais ações eles tomaram antes e durante suas transformações ágeis. Nossa análise então comparou as cerca de 300 transformações altamente bem-sucedidas com as 580 de menor sucesso para entender o que elas fizeram de diferente. Quatro elementos se destacaram em nosso modelo de regressão logística, que juntos formaram uma receita que aumenta a chance de sucesso de uma média de 30% para 75%:

  • Certifique-se de que a liderença executiva entende do que se trata a transformação. Antes de começar, invista o tempo necessário para garantir que a liderança domine os conceitos e possa liderar a mudança.
  • Seja intencional e busque valor. Seja claro sobre como ágil cria valor e coloque a liderança na posição de liderar a organização em busca da transformação de uma forma estruturada, ao invés de confiar em pilotos bottom-up e esperar a agilidade em escala surgir.
  • Vá além de equipes ágeis para construir a "cola". No escopo de sua transformação, reconecte todo o modelo operacional (estratégia, estrutura, processo, pessoas e tecnologia) para se certificar de que ele suporta e conecta em vez de atrapalhar a equipe.
  • Mantenha uma alta velocidade e use "front-runners". Conclua a fase principal da transformação ágil em menos de 18 meses para preservar o ímpeto e evitar exaustão da organização; vá ainda mais rápido em áreas selecionadas como "front-runners" para demonstrar comprometimento e resultados antecipados.

Feita corretamente, a agilidade proporciona um salto qualitativo em desempenho e coloca a sua organização em posição de superar até mesmo organizações nascidas ágeis

Transformações ágeis muito bem-sucedidas proporcionaram melhorias significativas de desempenho

A essência de uma transformação ágil é reimaginar a organização como uma rede de equipes de alto desempenho, sustentadas por uma espinha dorsal estável e eficaz de estratégia, estrutura, processos, pessoas e tecnologia. Imagine trabalhar em uma equipe como essa: ter as pessoas certas trabalhando juntas, todas com diferentes capacidades, permitindo que a organização se mova a uma velocidade sem precedentes. Isso pode aumentar a satisfação do cliente e impulsionar o desempenho operacional. Além disso, pode servir como um lugar seguro para experimentar com a autoridade e o financiamento necessários, ajudando as organizações a gerar mais inovação. Funcionários se sentirão mais engajados e entusiasmados por haver um propósito claro e comum, pela autonomia para tomar decisões e pela capacidade de se desenvolver em seu papel. No nível organizacional, a metodologia ágil enfatiza a priorização e reduz sobrecarga, o que leva a mais eficiência.

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Na teoria, tudo bem — mas isso funciona na prática? Pioneiros no campo provaram que é possível atingir um impacto significativo, e nós documentamos muitos desses exemplos (em inglês). O nosso intuito com esta pesquisa era fornecer fatos concretos, então perguntamos a cada organização que passou por uma transformação quais foram as melhorias quantificáveis que alcançaram. O Quadro 1 mostra que transformações ágeis de grande sucesso alcançaram mudança de desempenho e impacto maiores em múltiplas dimensões se comparadas com as transformações de menor sucesso (leia a coluna "Definindo o sucesso" e saiba mais sobre a metodologia que utilizamos).

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Como é uma transformação altamente bem-sucedida na prática?

Considere a Spark, uma operadora de telecomunicações líder na Nova Zelândia que concluiu a primeira fase de sua transformação ágil em 2018. A operadora procurou aumentar a centralidade no cliente, o engajamento dos funcionários e a velocidade, melhorando a eficiência. Além disso, reduziu as reclamações dos clientes em 30 a 40%, atingiu um net promoter score (NPS) de líder de mercado, recebeu uma pontuação de NPS dos funcionários de mais de 70, e lançou novos serviços mais rapidamente. Esses ganhos levaram a um aumento da participação de mercado e a retornos em patamar de líder do setor. A empresa agora opera mais como um provedor de serviços digitais do que uma telecom tradicional.

Encontramos histórias semelhantes em todos os setores, de organizações mais lentas começando a trabalhar com a velocidade de uma organização nascida ágil a organizações nativas digitais que evoluíram para organizações bem-sucedidas, passando a trabalhar com um vigor ainda maior. Esses ganhos de velocidade, centralidade no cliente, operações, inovação, engajamento dos funcionários e produtividade se manifestam no resultado final: 65% das transformações altamente bem-sucedidas indicaram que também alcançaram impacto significativo em seu desempenho financeiro.

Alguns pensam que focar em uma questão naturalmente vem às custas de outros fatores, por exemplo, reestruturar para cortar custos (onde os clientes sofrerão) ou focar no engajamento dos funcionários (em detrimento da eficiência). As transformações ágeis são diferentes porque o aprimoramento de uma dimensão reforça o aprimoramento de outra: as transformações altamente bem-sucedidas que estudamos mostraram impacto em quatro dimensões em média.

Transformações ágeis altamente bem-sucedidas também levaram a uma chance três vezes maior de se ter um desempenho do quartil superior na comparação com pares

Nossa pesquisa mostrou ainda que uma transformação ágil altamente bem-sucedida se manifesta diretamente na forma de medidas como maturidade do modelo operacional e desempenho na comparação com pares.

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Para medir a maturidade do modelo operacional de cada organização em termos de trabalho ágil, elaboramos uma escala calibrada para os diferentes subelementos das cinco dimensões de agilidade (em inglês) — no total, 17 dimensões em torno de elementos de estratégia, estrutura, processo, pessoas e tecnologia. Para cada dimensão, usamos nossas descobertas anteriores e estudos de caso para definir uma escala que permitisse definir "lacunas", e como seria o "bom" e o "ótimo". Perguntamos a todos os 2.190 entrevistados para se classificarem em relação a como viam sua organização em relação à matriz. Em seguida, comparamos as médias dependendo de onde a organização estava na jornada (leia a coluna "Medindo a maturidade do modelo operacional" para saber mais sobre a metodologia que utilizamos).

Como mostrado no Quadro 2, as transformações altamente bem-sucedidas apresentaram uma maturidade significativamente maior do modelo operacional (pontuação média de 3,8 de 5, onde 5 é "ótimo") em comparação com aquelas que não haviam passado por uma transformação (com pontuação média de 2,5), ou com as 580 organizações que fizeram uma transformação menos bem-sucedida (com pontuação média de 3,2). Naturalmente, esses resultados eram esperados. O que foi surpreendente, no entanto, é que as organizações com transformações de grande sucesso também tiveram pontuação maior do que aquelas que se classificaram como nascidas ágeis (com pontuação média de 3,6). Esse resultado é altamente encorajador porque significa que uma transformação altamente bem-sucedida permite que uma organização supere organizações nascidas ágeis em medidas como a maturidade do modelo operacional. Por exemplo, quando se trata de arquitetura e infraestrutura, as organizações que haviam concluído uma transformação altamente bem-sucedida acreditavam que sua estrutura tecnológica as colocava em vantagem competitiva, enquanto muitas das organizações nascidas ágeis, com décadas de legado em sua estrutura de TI, tiveram que fazer esforços conscientes para ficar à frente.

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Em seguida, estudamos o vínculo entre concluir uma transformação ágil e alcançar uma vantagem competitiva. Para julgar o desempenho, pedimos aos entrevistados que avaliassem o desempenho de sua organização em comparação com seus pares em relação a: resultados financeiros, satisfação do cliente, velocidade, desempenho operacional, engajamento dos funcionários e inovação. O que descobrimos foi que 57% das pessoas que haviam concluído uma transformação ágil altamente bem-sucedida se encontravam no quartil superior de desempenho — uma probabilidade quase três vezes maior do que das organizações que ainda não haviam realizado sua transfomação (Quadro 3).

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A agilidade empresarial permitiu àqueles que tiverem sucesso tornar seu modelo operacional uma vantagem competitiva, mas com uma ressalva: para cada transformação altamente bem-sucedida, havia outras duas que perderam a oportunidade. Apesar das boas intenções, das altas esperanças e dos esforços consideráveis, as transformações de menor sucesso alcançaram impacto apenas incremental (por exemplo, 10% de melhoria na satisfação do cliente), e não ampliaram significativamente sua probabilidade de terem um desempenho de quartil superior.

Em seguida, passamos a explorar o que diferencia as organizações altamente bem-sucedidas: como uma organização aumenta suas probabilidades de sucesso?

Uma receita de quatro passos para o sucesso

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Há muitos conselhos sem base factual, muitas vezes contraditórios, sobre como realizar uma transformação ágil bem-sucedida. Para separar fatos dos vieses, comparamos transformações ágeis altamente bem-sucedidas com as menos bem-sucedidas para descobrir o que havia sido feito de forma diferente nas mais de 60 ações e decisões de uma transformação (leia mais na coluna "Revelando a receita que leva ao sucesso"). Juntando todos os dados em um modelo de regressão logística, identificamos uma receita de quatro partes que, quando seguida corretamente, eleva as chances de sucesso de 30% para 75% (Quadro 4).

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O que as organizações que realizam transformações ágeis de sucesso fazem e o que você deveria fazer?

  • Certifique-se de que a liderança está pronta para aumentar chance de sucesso para 15%. Antes do lançamento, certifique-se de que a liderança tenha compreensão aprofundada do que é e o que não é agilidade. Isso é importante para obter adesão de toda a liderança e prepará-la para liderar a mudança. Uma compreensão aprofundada pode ser alcançada de várias maneiras práticas, como visitar outras organizações, conversar com pares sobre o trabalho ágil e entender conceitos de nível empresarial (como o Quarterly Business Review - QBR) por meio de simulações.
  • Seja intencional e busque valor para conquistar um incremento de 25%. Isto significa fazer um esforço combinado, delegado e sustentado desde o topo — esclarecendo como a organização cria valor, onde e como o ágil poderia ajudar (por exemplo, permitir o trabalho entre as diferentes funções) e, em seguida, capturar as oportunidades. Há muitas maneiras de ser intencional: algumas organizações apostam tudo; outras executam a transformação em ondas; e organizações maiores tendem a treinar seus líderes em diferentes unidades de negócios para realizar transformações localizadas. Em todos os casos, a alta liderança deve servir de exemplo das mudanças de comportamentos e de mentalidades desejadas e dedicar tempo suficiente à transformação. Nossa pesquisa indica claramente que seguir uma abordagem desestruturada, excessivamente exploratória e bottom-up sem uma direção clara e comprometimento da liderança prejudica as chances de sucesso. Não se pode fazer um piloto unilateral do caminho para o ágil em escala; um entusiasmo generalizado pelo ágil raramente se traduz em impacto escalável sem liderança e ação decisivas desde o topo.
  • Vá além das equipes ágeis e construa as conexões impulsionando a mudança em todos os cinco elementos (em inglês) de seu modelo operacional para aumentar em 15% as suas chances de sucesso. Agilidade empresarial é mais do que apenas equipes mais ágeis - ela requer mudanças em todo o modelo operacional para turbinar as equipes e reunir todas as partes da nova estrutura para reforçarem-se umas às outras. Infelizmente, muitos tentam mudanças graduais ao reconectar seu modelo operacional, por exemplo, concentrando-se principalmente nas formas de trabalho, mudando a estrutura de reporte ou adotando novas tecnologias. Mas o que diferencia os mais bem-sucedidos é que eles vêem seu modelo operacional como um sistema e reconectam todas as suas partes: estratégia, estrutura, processo, pessoas e tecnologia (em inglês).
  • Mantenha a alta velocidade e use os front-runners para explorar o aumento final de 20%. As transformações bem-sucedidas tendem a concluir a fase principal 2 em menos de 18 meses. Para grandes organizações, a jornada pode consistir em vários estágios, cada um cobrindo uma parte específica do negócio (por exemplo, um único país ou uma unidade de negócios) e executado em menos de 18 meses. Aqueles que demoram muito mais reduzem suas chances de sucesso. Além disso, as transformações bem-sucedidas tendem a lançar front-runners antecipadamente, por exemplo, movendo as primeiras 100 pessoas para equipes ágeis no início da transformação para sinalizar compromisso e iniciar o aprendizado que informa a melhoria iterativa.

Uma descrição detalhada de cada um dos quatro elementos e seu impacto individual sobre as chances de sucesso é apresentada no Quadro 5. Seguir esta receita traz 75% de chance de sucesso; na prática, seu sucesso também dependerá de fatores exclusivos específicos da empresa, contexto, qualidade de execução e até mesmo um pouco de sorte.

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Além dos números, como é na prática seguir essa receita?

1. Certifique-se de que a liderança está pronta

A preparação é chave para executar uma transformação bem-sucedida, assim como o comprometimento total da liderança, que deve estar pronta e entender completamente o que significa agilidade em escala.

Para preparar seus executivos para a transformação, uma organização líder do setor financeiro na América Latina realizou uma série de atividades com eles. Foram realizados treinamentos que não abordavam apenas conteúdo (por exemplo, modelo operacional e arquétipos ágeis), mas também foram trazidos vários exemplos de outras organizações que se estruturam e atuam dessa forma. Além disso, foram realizadas diversas simulações, uma série de visitas e um ciclo de reuniões imersivas com líderes de outras organizações. O fato de os executivos terem vivenciado como seria a nova forma de atuar, e esse contato próximo com outros líderes para aprender como eles adaptaram suas formas de trabalho ao modelo ágil, mostrou-se essencial para o aprendizado e para os líderes executivos se sentirem confortáveis para realizar as mudanças que viriam.

Um dos grandes grupos varejistas que operam na Oceania concluiu recentemente um turnaround de dois anos - durante o lockdown gerado pela COVID-19, com equipes trabalhando remotamente - em que entregou ganhos rápidos significativos. O varejista sabia que a próxima onda de ganhos de desempenho dependeria da execução local, de iniciativas multifuncionais e de testes rápidos e ciclos de aprendizagem; assim, a organização mudou para o trabalho ágil. Para se preparar para a jornada, o CEO se conectou com colegas em empresas que haviam feito mudanças semelhantes. A liderança visitou empresas ágeis na região da Ásia-Pacífico e na Europa. O diretor de recursos humanos (CHRO), o diretor de tecnologia (CTO) e o CEO trabalharam com um executivo de fora de sua organização para orientá-los e inspirá-los, além de terem recebido coaching mensal. A liderança mapeou o impacto das mudanças, sabendo que elas também precisariam ser remodeladas. Essa fase de preparação levou vários meses e, quando a organização decidiu mudar, seus líderes sabiam com intimidade no que estavam se envolvendo.

Uma grande empresa de telecomunicações tornou a fase de preparação ainda mais intensa para sua liderança. Primeiro, eles realizaram um tour (tanto virtual quanto físico) em uma dezena de empresas ágeis em todo o mundo. Então, convencidos do potencial da metodologia ágil, eles dedicaram três dias para descobrir o que a agilidade significava para seus 7.000 funcionários, anotando o que eles chamavam de “coisas assustadoras":

  • De gerentes a executores. Diminuir o número de níveis organizacionais de 6 para 3 níveis significava pedir a centenas de gerentes para se tornarem membros ágeis da equipe. Todos fariam a mudança?
  • Novas capacidades. Novas equipes exigiriam muitos coaches de desempenho, mas apenas uns poucos existiam. Como treinamos coaches internos?
  • Novo modelo de pessoas. Avaliar papéis por hierarquia se tornaria obsoleto. Como introduzir novos contratos, modelos de carreira e de incentivos?
  • Abandono (da ilusão) de controle. Planejamento pesado e relatórios não se adequariam à nova configuração ágil. Como equilibrar autonomia com alinhamento e direção?
  • Impacto em nós. Qual é o nosso papel? O que precisamos aprender? O que devemos desaprender?

    Depois dos três dias, a equipe deu o salto. Não havia plano B, então eles se uniram para resolver as “coisas assustadoras”.

Este estágio de preparação deve ser o mais prático possível. Visitas a outras empresas, conversas com pares e exemplos de casos compartilhados por especialistas ajudam a explicar o que significa trabalho ágil no nível empresarial. Igualmente importantes são as simulações imersivas e os exercícios de liderança que permitem que os líderes experimentem o que a agilidade empresarial exige dos indivíduos que lideram o novo modelo operacional.

2. Seja intencional e busque valor

Por intencional, queremos dizer que a transformação deve ser ousada, deliberada e executada como um esforço coordenado, combinado e consistente. Isso não significa um estilo de comando e controle de cima de uma torre de marfim. A equipe executiva precisa ter clareza sobre onde está o valor e mobilizar toda a organização para buscá-lo de forma planejada.

Em uma empresa brasileira de conteúdo de entretenimento, a aceleração da captura de valor foi a questão central para estruturação de uma aceleradora ágil. Primeiro, foram identificados benchmarks para levantamento de oportunidades. Em seguida, as iniciativas foram priorizadas de acordo com o valor estimado e os benefícios de serem implementadas de forma ágil (isto é, haveria benefícios em rápida experimentação com clientes, uso de novas tecnologias e inovações gerais?). Somente a partir dessa priorização é que as equipes foram reestruturadas e suas missões definidas para implementar as iniciativas, ao contrário de uma abordagem que parte dos silos funcionais ou de projetos usuais definidos.

Como exemplo, podemos considerar uma grande empresa de óleo e gás passando por uma experiência de um ano com agilidade no upstream da organização. A jornada começou de baixo para cima, com centenas de equipes multifuncionais em toda a empresa se unindo para resolver problemas. O valor de negócio foi entregue e o feedback positivo dos funcionários das equipes aguçou o apetite da empresa, mas a expansão não teria sucesso simplesmente fazendo mais do mesmo: em vez disso, o próximo estágio precisava ser intencional. Depois de preparações completas, os executivos fizeram três coisas. Primeiro, eles se aprofundaram na criação de valor, identificando as principais cadeias de valor de ponta a ponta na organização, e determinaram as oportunidades de simplificação, agilidade, centralização e digitalização. Eles formaram novas equipes em torno dessas oportunidades de criação de valor, não com base em fronteiras funcionais ou onde as pessoas estivessem mais ansiosas para ter experiências novas. Em segundo lugar, eles articularam o que seria necessário para obter sucesso no novo ambiente: produtividade e custo-eficiência, flexibilidade para mover recursos rapidamente para prioridades em evolução e atrair diferentes perfis de talentos – e garantir que todas as ações apoiassem essas metas. Em terceiro lugar, eles elaboraram um plano para aumento de escala: um front-runner nas operações de produção, a parte da organização que mais exigia integração e valor mais imediatamente impactada enquanto, em paralelo, iniciava a transformação em escala em todas as outras cadeias de valor, envolvendo mais de 7.000 pessoas em seu portfólio global.

Algumas organizações maiores impulsionam a mudança de cima para baixo através da alta liderança. Por exemplo, a Roche, uma empresa de biotecnologia com 94.000 funcionários em mais de 100 países, lançou seus esforços de mudança por meio de um programa de mudança pessoal para seus líderes seniores. Mais de 1.000 líderes participaram de um programa imersivo de quatro dias que os introduziu às mentalidades e capacidades necessárias para liderar uma organização ágil. A intenção do programa era ajudar os líderes a reconhecerem as formas pelas quais suas mentalidades, pensamentos e sentimentos individuais se manifestavam nas organizações que lideravam e como gerar agilidade dentro de seus domínios. Hoje, a agilidade tem sido abraçada e amplamente implementada dentro da Roche de muitas formas e em muitas de suas organizações, engajando dezenas de milhares de pessoas na aplicação de mentalidades e formas de trabalho ágeis (em inglês).

As abordagens intencionais tomadas por essas organizações e em outras transformações ágeis altamente bem-sucedidas contrastam com as vistas em muitas transformações que não tiveram o mesmo sucesso. Em transformações puramente de baixo para cima, há uma proliferação de bons pilotos e experimentos, que normalmente esbarram em barreiras sistêmicas (por exemplo, cultura, mecanismos de financiamento, incentivos, estruturas ou outras) que impedem a escala além do estágio embrionário. Como resultado, os benefícios não se materializarão, deixando os céticos desmerecerem todo o conceito tratando-o como um modismo.

3. Vá além das equipes ágeis e forme as conexões

À medida que equipes mais ágeis são formadas, as estruturas e o suporte ao seu redor também precisam ser reconectados, o que precisa ser feito de forma abrangente. O modelo operacional é um sistema, e se mudarmos apenas um elemento sem tratar os outros, nós o quebramos. As organizações devem, portanto, prestar atenção constante às dimensões do modelo operacional: estratégia, estrutura, processos, pessoas e tecnologia. As organizações que mudam apenas uma parte (por exemplo, introduzir novas tecnologias ou lançar iniciativas de cultura), muitas vezes encontram atrito entre as velhas e novas formas de fazer as coisas.

Em 2019, a operadora dinamarquesa incumbente TDC, de 140 anos, decidiu mudar de rumo. Ela separou a rede das operações comerciais do negócio e lançou a estratégia de transformar este último em um provedor de serviços digitais capaz de se sustentar sozinho. Esta unidade de 4.400 funcionários já tinha centenas de pessoas trabalhando com sucesso em equipes ágeis na parte digital do negócio (em inglês), e escalar agilidade além das equipes para todo o negócio seria a melhor ajuda a prosperar na nova arena competitiva. A empresa lançou uma "Boa Rebelião": um projeto de mudança determinado a "apostar tudo" e que resultou em melhorias claras nos resultados dos clientes, engajamento dos funcionários e efetividade.

Além de definir novas áreas de foco, como TV e entretenimento, mudanças na estratégia da organização foram mais profundas: a organização definiu um novo propósito, revisou toda a identidade e se renomeou como como Nuuday. Eles mudaram sua estrutura: uma hierarquia deu lugar a uma estrutura mais "achatada" de três camadas composta por uma equipe de executivos, 30 líderes de unidades e mais de 200 equipes multifuncionais. A estrutura de reporte passou a ocorrer na forma de capítulos, focados em capacidades consistentes e escaláveis; e os melhores talentos foram alocados em oportunidades de negócios em vez de funções de coordenação interna. Para garantir alinhamento entre as equipes, a Nuuday introduziu um processo trimestral de priorização e alocação recursos (em inglês) bem como um ritmo quinzenal para as equipes seguirem. Para ajudar as equipes a melhorarem continuamente seu desempenho e maturidade, 40 agile coaches foram contratados (em grande parte internamente) e treinados.

A Nuuday fez dos elementos pessoais (cultura, talento, liderança e modelos de carreira) uma prioridade. Tudo começou envolvendo centenas de pessoas em toda a empresa para definir os comportamentos esperados de todos (por exemplo, desafiar o status quo). Também foi introduzido um novo modelo de carreira que recompensa habilidade e contribuição em vez de funções hierárquicas e foram realizadas dezenas de eventos de treinamento e comunicação para as diferentes funções e equipes garantirem uma transição suave. A configuração da tecnologia foi revisada para permitir o desenvolvimento paralelo distribuído entre centenas de equipes.

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Um novo modelo de operação consistente é vital para a Nuuday e para outros que conduzem uma transformação, que vai além das mudanças no nível da equipe para também cobrir a conexão entre eles. É especialmente importante abordar as mudanças mais profundas desde o início. Quais mudanças na cultura são necessárias para realmente obter o benefício de trabalhar em equipes? Qual é o novo papel dos líderes (em inglês) em uma organização ágil? Temos as pessoas certas (em inglês) a bordo, ou há algumas a quem devemos dizer adeus? Indo além das mudanças superficiais, as organizações podem manter o foco em serem ágeis em vez de apenas fazerem ágil (em inglês) (leia a coluna “Sem bala de prata, mas alguns fracassos").

4. Mantenha alta velocidade e use front-runners

Embora a mudança precise ser abrangente, ela também precisa ser rápida (levar mais de 18 meses reduz a chance de sucesso). Quando se trata de velocidade, o ING na Holanda (em inglês) é um bom exemplo: eles estabeleceram suas aspirações no final de 2014, e oito meses depois já haviam feito a transição toda a sua sede para as novas formas de trabalho. Similarmente, a Spark na Nova Zelândia (em inglês)decidiu que os riscos de avançar lentamente superavam os de ser rápida, e optou por “fazer uma grande corrida". A Spark formou suas primeiras unidades de front-runners em dois meses e a nova organização ágil cinco meses depois.

Transformações altamente bem-sucedidas também usam front-runners para obter uma vantagem inicial em partes de sua organização. Front-runners não são simples pilotos ("vamos testar se a agilidade funciona"), mas esforços intencionais para ver o novo modelo operacional completo em ação em uma área específica, cobrindo tanto mudanças ágeis nas equipes quanto as mudanças nas conexões organizacionais (com um escopo, por exemplo, de 5 a 20 primeiras de 200 equipes ágeis). Isso é feito em um espírito ágil, experimentando e iterando para torná-lo um sucesso, com a intenção de mostrar comprometimento, garantir vitórias antecipadas e criar um ponto de partida para o modelo operacional mais amplo.

Os front-runners não são pilotos simples. Eles são esforços intencionais para ver o novo modelo operacional em ação em uma área específica.

Uma empresa de telecom asiática decidiu se mover rapidamente. Uma semana após um diagnóstico que revelou que o modelo operacional estava falhando em capturar mais de US$ 200 milhões (run rate), a equipe executiva anunciou a necessidade de mudar. Cinco semanas depois, quatro equipes front-runners foram treinadas e lançadas em um microcosmo ágil. Essas equipes reuniram os responsáveis pela execução de todos os departamentos e os encarregaram de objetivos comerciais conjuntos (por exemplo, reduzir o número de chamadas de serviço) em vez de marcos principais. Oito semanas depois, todo o domínio digital foi transformado. Essas primeiras 20 equipes atuaram como um guia, mostrando como é a agilidade e quais benefícios ela pode proporcionar.

Uma icônica empresa global de vestuário e calçados usou os front-runners ao impulsionar a agilidade em sua cadeia de suprimentos e unidade de operações de logística. Pouco depois de decidir adotar agilidade em escala, lançou a primeira unidade ágil com cerca de 100 pessoas. Os front-runners foram incumbidos de quatro objetivos:

  • Discernir como começar em um ritmo acelerado;
  • Discernir como aprender o que fazer e o que ajustar antes de escalar ainda mais;
  • Desenvolver uma prova de conceito e demonstração do impacto da agilidade (mesmo no domínio da logística);
  • Desenvolver uma maneira para as pessoas experimentarem como seria o futuro.

A decisão de lançar front-runners valeu a pena; fortaleceu o “porquê” da transformação e facilitou o apoio do restante da organização para ter sucesso com a transformação em escala total.

As transformações menos bem-sucedidas tendem a demandar mais tempo e gerar menos impacto. Agilidade pode ser um tema no ano um, um imperativo no ano dois, parte de alguns pilotos no ano três e assim por diante. Sem ímpeto ou exemplos, os funcionários não conseguiriam ver como as mudanças os afetavam na prática e não aprenderiam o que deveriam fazer de maneira diferente. A incerteza prolongada sobre o que o trabalho ágil significa para os indivíduos (“todo o barulho sobre organizações horizontais e empoderamento significa que posso perder meu emprego como gerente?”) e a falta de mudanças observáveis podem causar mais confusão do que benefícios.

Olhando para o futuro: Faça da agilidade sua vantagem

Alguns anos atrás, as transformações de agilidade empresarial foram o domínio de alguns pioneiros ousados que tinham que descobrir ou criar o caminho à medida que avançavam. Agora, a maioria das organizações está correndo para se transformar em um modelo operacional ágil. Ele está se tornando mainstream em muitos setores e a grande mudança para a agilidade empresarial está em curso.

Dependendo de onde sua organização está na jornada, existem diferentes insights emergindo desta pesquisa.

  • Para aquelas que ainda não começaram, enfatizamos a importância de uma preparação sólida. Como fazer com que os líderes seniores entendam completamente o que a agilidade empresarial significa na prática? Como tangibilizar uma aspiração clara e ambiciosa o suficiente para agilidade? Como desacelerar, evitar falsos começos e se concentrar mais plenamente em conquistar uma transformação intencional, rápida e abrangente?
  • Para aquelas que já começaram, é hora de olhar ao redor e ver como estão. Essas conclusões oferecem uma boa chance de avaliar a probabilidade de sua abordagem e, em última análise, gerar impacto significativo. A transformação está solidamente ancorada na criação de valor e é top of mind para a equipe executiva, ou se parece mais com um hobby? A organização está avançando rápido o suficiente e mostrando progresso real através de front-runners, ou está se arrastando? A organização não está se esquecendo de partes da receita?
  • Para aquelas que não estão vendo uma mudança de desempenho, é necessário refletir sobre por que este é o caso. A organização estabeleceu aspirações de desempenho altas o suficiente, tangíveis e com limite de tempo desde o início, ou deixou as coisas acontecerem em seu próprio ritmo? A organização tornou uma prioridade dos líderes alcançar e ensinar essas aspirações, ou tentou terceirizar a mudança para coaches ou escritórios de projetos separados? A organização fez uma mudança holística e construiu a conexão entre suas equipes e em todas as dimensões do modelo operacional?
  • Para aquelas que estão perto do fim, e olhando além, como é possível melhorar? Nenhuma transformação está totalmente completa. Pouquíssimas organizações em nossa amostra se classificaram como de classe mundial em todas as dimensões de seu modelo operacional, mas quanto mais perto elas se aproximavam desta classificação, mais provável era que seu modelo operacional era fonte de vantagem competitiva. Além disso, o que funciona agora pode não funcionar no futuro, então há a necessidade de evoluir constantemente o modelo operacional. Como um executivo disse, e como vimos em algumas organizações nascidas ágeis em nossa amostra, “estagnação é morte... você precisa garantir que continuará mudando mais rápido do que o mercado ou então será rapidamente ultrapassado."

A agilidade passou da teoria para a prática, de uma abordagem não comprovada para uma maneira comprovada de impulsionar desempenho e obter uma vantagem competitiva. Esperamos que nossas descobertas ajudem a trazer algum método para a confusão que é construir um modelo operacional vencedor para hoje e amanhã.

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