La seguridad psicológica y el papel fundamental del desarrollo del liderazgo

Si bien los beneficios de la seguridad psicológica están bien establecidos, una nueva encuesta sugiere cómo los líderes, al desarrollar habilidades específicas, pueden crear un entorno laboral más seguro y de mayor rendimiento.

Cuando los trabajadores se sienten cómodos pidiendo ayuda, com partiendo s ugerencias de m anera inform al o des afiando el s tatus quo s in temor a consecuencias sociales negativas, es más probable que las organizaciones innoven rápidamente, 1 encuentren los beneficios de la divers idad, 2 y se adapten bien al cambio 3 —todas capacidades que solo han crecido en importancia durante la cris is de COVID-19. 4 Sin embargo, una encuesta global de McKinseyrealizada durante la pandem ia confirma que s olo un puñado de líderes empresariales a menudo demuestran los com portam ientos pos itivos que pueden inculcar es te clim a, denom inado s eguridad ps icológica, en s u fuerza laboral. 5 Como muestran considerables investigaciones anteriores, la seguridad psicológica es un precursor del desempeño adaptativo e innovador--necesario en el entorno rápidamente cambiante de hoy--a nivel individual, de equipo y de organización. 6 Por ejemplo, crear con éxito una “red de equipos”--una estructura organizativa ágil que permita a los equipos abordar los problemas rápidamente al operar fuera de estructuras burocráticas o aisladas--requiere un alto grado de seguridad psicológica. 7 Afortunadam ente, nues tra inves tigación m ás reciente s ugiere cómo las organizaciones pueden fomentar la seguridad psicológica.Hacerlo depende de que los líderes de todos los niveles aprendan y demuestren comportamientos de liderazgo específicos que ayuden a sus trabajadores a prosperar. Invertir en y escalar programas de desarrollo de liderazgo puede darle las herramientas necesarias a los líderes para incorporar estos comportamientos y, en consecuencia, cultivar la seguridad psicológica en toda la organización.

Una receta de liderazgo que promueve la seguridad psicológica

Los líderes pueden fomentar la seguridad psicológica creando el clima, la mentalidad y los comportamientos adecuados dentro de sus equipos. En nuestra experiencia, aquellos que lo hacen mejor actúan como catalizadores, empoderando y habilitando a otros líderes en el equipo--incluso aquellos sin autoridad formal--para ayudar a cultivar la seguridad psicológica al modelar y reforzar los comportamientos que esperan del resto del equipo.

Nuestra investigación encuentra que un clima de equipo positivo-- en el que los miembros del equipo valoran las contribuciones de los otros, se preocupan por su bienestar y tienen voz en cuanto a la forma en que el equipo lleva a cabo su trabajo-- es el impulsor más importante de la seguridad psicológica de un equipo. 8 Al establecer el tono para el clima en el equipo a través de sus propias acciones, los líderes de equipo tienen la mayor influencia en la seguridad psicológica de un equipo. Además, crear un clima de equipo positivo puede generar dividendos adicionales durante un período de disrupción. Nuestra investigación encuentra que un clima de equipo positivo tiene un efecto más fuerte en la seguridad psicológica en los equipos que experimentaron un mayor grado de cambio al trabajar de forma remota que en aquellos que experimentaron menos cambios durante la pandemia de COVID-19. Sin embargo, solo el 43 por ciento de todos los encuestados informan de un clima positivo dentro de su equipo. Durante la pandemia, hemos visto un cambio acelerado del estilo tradicional de liderazgo de comando y control conocido como liderazgo autoritario, uno de los cuatro estilos bien establecidos de comportamiento de liderazgo que examinamos para comprender cuáles fomentan un clima de equipo positivo y seguridad psicológica. 9 La encuesta encuentra que los comportamientos de liderazgo autoritario de los líderes de equipo son perjudiciales para la seguridad psicológica, mientras que los comportamientos de liderazgo consultivo y de apoyo promueven la seguridad psicológica.

El clima de equipo positivo es el impulsor más importante de la seguridad psicológica y es más probable que ocurra cuando los líderes demuestran comportamientos de apoyo y consulta, y luego comienzan a desafiar a sus equipos.

Los resultados también sugieren que los líderes pueden mejorar aún más la seguridad psicológica al garantizar un clima de equipo positivo (Figura 1). Tanto el liderazgo consultivo como el de apoyo ayudan a crear un clima de equipo positivo, aunque en diversos grados y mediante diferentes tipos de comportamientos.

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Con el liderazgo consultivo, que tiene un efecto directo e indirecto sobre la seguridad psicológica, los líderes consultan a los miembros de su equipo, solicitan aportes y consideran las opiniones del equipo sobre los problemas que los afectan. 10 El liderazgo de apoyo tiene un efecto indirecto pero significativo en la seguridad psicológica al ayudar para crear un clima de equipo positivo; implica que los líderes demuestren preocupación y apoyo a los miembros del equipo no solo como trabajadores sino también como individuos. 11 Estos comportamientos también pueden alentar a los miembros del equipo a apoyarse entre sí.

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Otro conjunto de conductas de liderazgo a veces puede fortalecer la seguridad psicológica, pero solo cuando existe un clima de equipo positivo. Este conjunto de comportamientos, conocido como liderazgo desafiante, alienta a los trabajadores a hacer más de lo que inicialmente creen que pueden. Un líder desafiante pide a los miembros del equipo que reexaminen las suposiciones sobre su trabajo y cómo se puede realizar para superar las expectativas y desarrollar su potencial. El liderazgo desafiante se ha relacionado anteriormente con trabajadores que expresan creatividad, se sienten empoderados para realizar cambios relacionados con el trabajo y buscan aprender y mejorar. 12 Sin embargo, los hallazgos de la encuesta muestran que la mayor probabilidad de seguridad psicológica ocurre cuando un líder de equipo crea por primera vez un clima de equipo positivo, a través de frecuentes acciones de apoyo y consulta, y luego desafía al equipo (Figura 2). Sin la base de un clima positivo, los comportamientos desafiantes no tienen un efecto significativo. (Para obtener más información sobre cómo los comportamientos de los líderes pueden moldear la mentalidad de los trabajadores, consulte el recuadro “La experiencia del trabajador, basada en los comportamientos de los líderes”).

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Además, los resultados de la encuesta muestran que un clima propicio para la seguridad psicológica comienza en la cima de una organización. Buscamos comprender los efectos del comportamiento de los líderes sénior en el sentido de seguridad de los trabajadores y descubrimos que los líderes sénior pueden ayudar a crear una cultura de inclusión que promueva comportamientos de liderazgo positivos en toda la organización al modelar estos comportamientos ellos mismos. Es más probable que los líderes de equipo muestren un liderazgo de apoyo, consultivo y desafiante si los líderes superiores demuestran ser inclusivos, por ejemplo, buscando opinionesque puedan diferir de las suyas y tratando a los demás con respeto.

La importancia de desarrollar líderes en todos los niveles

Nuestros hallazgos muestran que invertir en el desarrollo del liderazgo en una organización-- para todos los puestos de liderazgo-- es un método eficaz para cultivar la combinación de conductas de liderazgo que mejoran la seguridad psicológica. Cuando los trabajadores informan que sus organizaciones invierten sustancialmente en el desarrollo del liderazgo es más probable que también informen que sus líderes de equipo con frecuencia demuestran comportamientos de liderazgo consultivo, de apoyo y desafiante. También tienen un 64 por ciento más de probabilidades de calificar a los líderes senior como más inclusivos (Figura 3). 13 Sin embargo, los resultados sugieren que la efectividad de estos programas varía según las habilidades que abordan.

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Reorientar las habilidades desarrolladas en los programas de liderazgo

Las organizaciones a menudo intentan cubrir muchos temas en sus programas de desarrollo de liderazgo. 14 Pero nuestros hallazgos sugieren que enfocarse en un puñado de habilidades y comportamientos específicos en estos programas de aprendizaje puede mejorar la probabilidad de comportamientos de liderazgo positivos que fomenten la seguridad psicológica, y, en última instancia, un sólido desempeño del equipo. Algunas de las habilidades que se enseñan con más frecuencia en las organizaciones de los encuestados-- como las habilidades de diálogo abierto, que permiten a los líderes explorar los desacuerdos y hablar a través de la tensión en un equipo-- se encuentran entre las más asociadas con los comportamientos positivos de liderazgo. Sin embargo, varias áreas de habilidades relativamente sin explotar también producen resultados beneficiosos (Figura 4).

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Dos de las habilidades que se abordan con menos frecuencia en los programas formales suelen ser precursores del liderazgo positivo. La capacitación en patrocinio-- es decir, permitir el éxito de los demás antes que el propio-- respalda los comportamientos de liderazgo consultivo y desafiante, pero solo el 26 por ciento de los encuestados dice que sus organizaciones incluyen la habilidad en sus programas de desarrollo. Y el desarrollo de la humildad situacional, que el 36 por ciento de los encuestados dice que sí abordan sus organizaciones, enseña a los líderes cómo desarrollar una mentalidad y curiosidad de crecimiento personal. Abordar esta habilidad suele fomentar que los líderes muestren comportamientos consultivos.

Two of the less-commonly addressed skills in formal programs are predictive of positive leadership. Training in sponsorship—that is, enabling others’ success ahead of one’s own—supports both consultative- and challenging-leadership behaviors, yet just 26 percent of respondents say their organizations include the skill in development programs. And development of situational humility, which 36 percent of respondents say their organizations address, teaches leaders how to develop a personal-growth mindset and curiosity. Addressing this skill is predictive of leaders displaying consultative behaviors.

El desarrollo en la cima es igualmente importante

Según los datos, el fomento de la seguridad psicológica a escala comienza cuando los líderes más senior de las empresas desarrollan y encarnan los comportamientos de liderazgo que desean ver en toda la organización. Muchas de las mismas habilidades que promueven comportamientos positivos de líderes de equipo también se pueden desarrollar entre los líderes senior para promover la inclusión. Por ejemplo, las habilidades de diálogo abierto y el desarrollo de relaciones sociales dentro de los equipos también son conjuntos de habilidades importantes para los líderes senior.

Además, varias habilidades son más importantes en la cima de la organización. La conciencia situacional y cultural, o la comprensión de cómo se pueden desarrollar las creencias sobre la base de observaciones selectivas y las normas en diferentes culturas, están vinculadas con la inclusión en los líderes senior.

Mirar hacia adelante

Dado el ritmo acelerado del cambio y disrupción y la necesidad de respuestas creativas y adaptativas de los equipos en todos los niveles, la seguridad psicológica es más importante que nunca. Las organizaciones que desarrollan las habilidades de liderazgo y un ambiente de trabajo positivo que ayudan a crear seguridad psicológica pueden cosechar muchos beneficios, desde una mejor innovación, experimentación y agilidad hasta una mejor salud y desempeño organizacional en general. 15

Tan claro como puede ser este llamado a la acción, “¿Cómo desarrollamos la seguridad psicológica?” y, más específicamente, “¿Por dónde empezamos?” siguen siendo las preguntas más comunes que nos hacen. Los resultados de esta encuesta muestran que no hay tiempo que perder creando e invirtiendo en el desarrollo del liderazgo a escala para ayudar a habilitar la seguridad psicológica. Las organizaciones pueden empezar a hacerlo de las siguientes formas:

  • Ir más allá de los programas de capacitación de una sola vez e implementar un sistema a escala de desarrollo de liderazgo. Los comportamientos humanos no se modifican fácilmente de la noche a la mañana. Sin embargo, con demasiada frecuencia vemos que las empresas intentan hacerlo utilizando únicamente programas de formación específicos. Cambiar los comportamientos de liderazgo dentro de un sistema complejo a nivel individual, de equipo y empresarial comienza con la definición de una estrategia clara alineada con la aspiración general de la organización y un conjunto integral de capacidades que se requieren para lograrlo. Es fundamental desarrollar una taxonomía de habilidades (tener un diálogo abierto, por ejemplo) que no solo apoye la realización de la identidad general de la organización, sino que también fomente el aprendizaje y el crecimiento y que aplique directamente al trabajo diario de las personas. En términos prácticos, si bien la entrega del aprendizaje puede secuenciarse como una serie de capacitaciones-- y codificarse y escalar rápidamente para todos los líderes de una cohorte o función de la organización-- esas capacitaciones serán aún más efectivas cuando se combinen con los componentes de un sistema de aprendizaje más amplio, como refuerzos conductuales. Si bien las experiencias de aprendizaje se ven muy diferentes ahora que antes de la pandemia de COVID-19,16 el aprendizaje digital brinda a las grandes empresas más oportunidades para romper los silos y crear nuevas conexiones en una organización a través del aprendizaje.
  • Invertir en experiencias de desarrollo de liderazgo que sean emocionales, sensoriales y que creen momentos, aha! Las experiencias de aprendizaje que son inmersivas y atractivas se recuerdan con mayor claridad y durante más tiempo. Sin embargo, un error común de los programas de aprendizaje es un enfoque descomunal en el contenido-- aunque generalmente no es la falta de conocimiento lo que impide a los líderes desarrollar todo su potencial. Por lo tanto, es fundamental que los programas de aprendizaje impulsen a los líderes a comprometerse y cambiar sus creencias, suposiciones y emociones subyacentes para lograr cambios de mentalidad duraderos. Esto requiere un entorno de aprendizaje que sea a la vez propicio para el proceso de aprendizaje, a menudo vulnerable, y diseñado por expertos. Las empresas pueden comenzar con experiencias facilitadas que impulsen a las personas hacia la introspección personal a través de preguntas de reflexión específicas y conversaciones pequeñas e íntimas. Estos entornos pueden ayudar a los líderes a lograr una mayor conciencia de sí mismos, despertar el deseo de un mayor crecimiento y, con la ayuda de la reflexión y la retroalimentación, impulsar el crecimiento y el desempeño colectivos.
  • Construir mecanismos para que el desarrollo forme parte del trabajo diario de los líderes. El aprendizaje formal y el desarrollo de habilidades sirven como trampolines en el contexto del trabajo real; los recorridos de aprendizaje más exitosos dan cuenta del rico aprendizaje que ocurre en el trabajo y las interacciones del día a día. El uso de empujones de aprendizaje (es decir, recordatorios diarios y específicos para las personas) puede ayudar a los alumnos a superar los obstáculos y pasar de la retención a la aplicación de sus conocimientos. Paralelamente, los líderes más senior de la organización deben ser los primeros en poner el trabajo real en el centro de su proceso de desarrollo, lo que requiere que los líderes senior sirvan de modelo-- públicamente-- de sus propios procesos de aprendizaje. En este contexto, el concepto de modelos a seguir ha evolucionado; en lugar de ser modelos a seguir que sirven como ejemplos del producto terminado, se convierten en ejemplos del trabajo en progreso, con mucha confianza en sí mismos pero con pocas respuestas perfectas. Estos ejemplos se convierten en fuertes señales para los líderes de toda la organización de que es seguro practicar, fallar y desarrollarse en el trabajo.

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