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La cultura organizacional en las fusiones: Cómo abordar las fuerzas invisibles

Comprender la cultura y gestionarla proactivamente es fundamental para una integración exitosa. Para ello se necesita una metodología integral.

Los factores culturales y el alineamiento organizacional son críticos para alcanzar el éxito (y evitar los fracasos) en una fusión. Sin embargo, los líderes muchas veces no prestan a la cultura la atención que merece – un descuido que puede conducir a malos resultados. Cerca del 95 por ciento de los ejecutivos consideran a la afinidad cultural un elemento clave para el éxito, pero el 25 por ciento menciona la falta de cohesión y alineamiento cultural como la principal causa de fracaso de los esfuerzos de integración.

¿Cómo pueden hacer las compañías para abordar el aspecto cultural de manera más efectiva durante una fusión? ¿De qué manera puede la oportunidad transformacional que ofrece una fusión sentar las bases de una organización saludable y de alto desempeño?

El siguiente artículo describe nuestro abordaje para comprender y gestionar la cultura en el contexto de una fusión, y pone el foco en las acciones necesarias para combinar las operaciones y entregar valor. La metodología ha sido refinada a lo largo de más de 2.800 fusiones en los últimos cinco años.

¿Qué es la cultura?

Habitualmente, la cultura es definida como uno (o una combinación) de los siguientes conceptos: culturas nacionales (germánica versus americana, por ejemplo), objetos (como saco y corbata versus jeans) y compromiso de los empleados (incluidos niveles de satisfacción). Creemos que estas definiciones de cultura pueden generar confusión, y por ello adoptamos una postura más práctica, capaz de trascender las fronteras de un país. Definimos cultura como la combinación de la visión o misión que impulsa a una compañía, los valores que guían la conducta de su gente, y las prácticas de gestión, normas de trabajo y mentalidades que caracterizan la manera de hacer las cosas.

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La visión y los valores de una compañía casi siempre son redefinidos en ocasión de una fusión, habitualmente por el CEO con input del equipo de liderazgo. Los verdaderos desafíos consisten en gestionar y consensuar la manera de realizar el trabajo. A este nivel, los malentendidos, la fricción y la tensión pueden volver difícil o imposible para los equipos trabajar juntos con efectividad, poniendo en riesgo el éxito de la transacción (ver recuadro “Caso de estudio N°1”).

Nuestra metodología para la cultura

Existen tres pasos clave para entender y manejar la cultura durante una fusión:

  • Diagnosticar la forma de trabajar
  • Establecer prioridades
  • Arraigar y sostener los cambios
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Para ser exitosas, las compañías deben comenzar este proceso a la brevedad – con la mayor anticipación posible al cierre de la operación – y actuar antes de que la integración cultural se vuelva más compleja. El proceso debe ser liderado desde lo más alto, y el equipo directivo debe comprometerse a pleno con el esfuerzo cultural, con una fuerte participación de los empleados. En pocas palabras, la cultura es asunto de todos, no un ítem más en la lista de tareas de RRHH. De hecho, RRHH es apenas un instrumento facilitador. La cultura es el alma de la empresa (ver recuadro “Cinco factores de éxito clave”).

Es imposible diseñar la cultura de la nueva compañía sin antes entender la cultura ya existente.

— Bill Kozy, ex-vicepresidente ejecutivo y COO de Becton, Dickinson & Company

Paso 1: Diagnosticar la forma de trabajar

Tan pronto como sea posible en el proceso de fusión, los líderes deben aprender más acerca de la cultura de las compañías involucradas.

Desde la óptica de la estrategia, es necesario considerar varias cuestiones clave. ¿Cuál es el “ingrediente secreto” de la compañía objetivo y dónde están sus “joyas” o factores a preservar por su valor para el adquirente? ¿Cómo puede éste beneficiarse con la adquisición en el aspecto cultural y viceversa?

En cuanto a las tácticas, es importante comprender cómo se llevan a cabo las tareas en ambas compañías, sus prácticas gerenciales y las normas de trabajo. ¿Cómo toman las decisiones (en forma centralizada o descentralizada)? ¿Cómo motivan a su personal (con incentivos económicos o emocionales)? ¿Y cómo estructuran la rendición de cuentas – individual o colectivamente (como equipos)?

Para diagnosticar la cultura se necesita un abordaje científico. El instinto de los líderes no es suficiente para comprenderla por completo.

Una cosa que me habría gustado hacer es crear un diagnóstico cultural al inicio mismo del proceso de planeación. Eso habría eliminado buena parte de los errores de percepción acerca de las culturas de ambas compañías. Y en cambio habría generado un conjunto de criterios objetivos para mantener conversaciones basadas en hechos concretos y no en conjeturas o suposiciones.

— Beverly Goulet, ex-vicepresidenta ejecutiva y directora de integración de American Airlines

Las metodologías diagnósticas son varias, desde entrevistas con ejecutivos hasta grupos de debate con empleados o encuestas. Las encuestas permiten recoger la opinión de un gran número de personas y escuchar la voz de todos los involucrados. Por su parte, las entrevistas y los grupos de debate ofrecen insights más específicos, pero son menos eficaces para identificar tendencias a nivel de toda la organización o áreas con comportamientos diferentes. La mejor opción para una visión holística es usar una combinación de estas metodologías. Sin embargo, la estructura y la terminología a utilizar con todos los métodos deben ser congruentes. El objetivo es construir una base fáctica sobre las culturas existentes y crear un lenguaje común. ¿Cuáles son las similitudes? ¿Dónde están las oportunidades? ¿Qué diferencias podrían provocar fricción?

Paso 2: Establecer prioridades

Luego de adquirir un conocimiento suficiente de las culturas, los líderes pueden comenzar a definir las prioridades inmediatas en ese sentido, que deben basarse en dos ejes centrales. El primero son las áreas donde la cultura puede ayudar a maximizar el valor del acuerdo (como avanzar hacia una cultura de alto desempeño para perseguir objetivos de ventas ambiciosos). El segundo son las áreas en que las compañías necesitan administrar diferencias significativas en sus formas de trabajar para construir una única organización de alto rendimiento. Estos cambios son expresados como una serie de movimientos “de-a” simples de comunicar. Apoyándose en la información del diagnóstico, el equipo directivo debe desarrollar una perspectiva referida a los cambios. Este alineamiento debe incluir a los líderes de la compañía objetivo siempre que sea posible, ya que el alineamiento del liderazgo y el role modeling son clave para una implementación exitosa.

Para capturar efectivamente la esencia del desafío, el equipo de liderazgo necesita comprender cómo se trabajó tradicionalmente y discurrir cuál es la manera correcta de hacerlo en adelante. Se trata de un proceso introspectivo donde se plantea: “¿Qué hemos hecho bien? ¿Qué podríamos mejorar? Y, francamente, ¿la cultura que deseamos promover se asemeja a la actual?”

— Beverly Goulet, ex-vicepresidenta ejecutiva y directora de integración de American Airlines

El paso siguiente consiste en codificar un conjunto específico de comportamientos, o prácticas de gestión, que contribuirán a fortalecer la nueva compañía. Articular estos comportamientos representa un paso importante para traducir los cambios “de-a” de nivel alto en acciones prácticas y tácticas. Por ejemplo, uno de los cambios podría consistir en abandonar el abordaje existente basado en la gestión del desempeño con roles y responsabilidades difusas a otro con roles claramente definidos y objetivos de rendimiento específicos para cada empleado.

Los artefactos culturales, como una nueva misión, visión y valores reforzados con símbolos, emblemas y branding, ayudan a señalizar y estimular esas conductas. Tales artefactos, prerrequisitos clave para lograr el cambio cultural, deben desarrollarse con una idea clara acerca de exactamente qué conductas están destinados a reforzar.

Por su parte, el equipo directivo debe comenzar de inmediato a modelar los cambios. También habrá que desarrollar colectivamente una historia de transformación consistente, que cada uno de los integrantes del equipo ejecutivo adaptará con sus propias experiencias y utilizará para interactuar con los empleados en todas las oportunidades que se presenten.

Lo más divertido de una “NewCo” es que es precisamente eso; una nueva compañía que estamos construyendo.

— Bill Kozy, ex-vicepresidente ejecutivo y COO de Becton, Dickinson & Company

Una vez que el equipo de liderazgo haya acordado los comportamientos esperados, debe ponerse a desarrollar un plan de transformación integral estructurado en torno a los temas culturales. Luego, cada tema es traducido en iniciativas concretas: actividades y acciones que constituyen el plan y son monitoreadas a través de indicadores clave (KPIs) determinados. El estado final puede ser, por ejemplo, crear una fuerza de ventas más ágil y enfocada en el desempeño para impulsar la venta cruzada (Gráfico). Esto puede plasmarse en temas culturales de soporte, como trabajar mejor juntos y tomar decisiones rápidamente. Así, pueden elaborarse iniciativas y métricas específicas para cada tema. En conjunto, estos temas y las iniciativas asociadas estimulan los comportamientos esperados y promueven los objetivos generales de la fusión.

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Es importante que las iniciativas estén a cargo de líderes designados y no sean delegadas en grupos de RRHH o comunicaciones. Las iniciativas deben incluir una combinación de medidas “duras” (como incentivos estructurados) y “blandas” (comunicaciones y celebraciones). No hay que olvidar que cambiar la cultura de una organización suele exigir una buena cantidad de ventajas incrementales que se refuercen entre sí. Muchas de las iniciativas serán de carácter muy táctico. Por ejemplo, introducir un abordaje disciplinado para llevar a cabo las reuniones puede ayudar a arraigar una cultura de respeto por el tiempo de los demás. Definir con claridad los derechos de decisión, a su vez, mejora directamente el sentido de empoderamiento y contribuye a racionalizar la toma de decisiones. Pero el verdadero poder reside en el efecto acumulativo de estas acciones individuales, que por ese motivo deben ser parte de un abordaje estructurado.

Paso 3: Afianzar y apoyar los cambios

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Luego de identificar una serie de temas e iniciativas coherentes, éstas pueden ser incorporadas al modelo operativo y a las rutinas diarias de la nueva compañía (ver recuadro “Caso de estudio N°2”). El rediseño de las políticas, los procesos y los modelos de gobierno debe reflejar estos importantes aspectos culturales si lo que se desea es que los cambios perduren. Por ejemplo, la intención de promover una cultura de respeto podría verse reflejada en los enunciados de políticas y valores de la compañía. También puede ser un criterio de decisión para las evaluaciones de desempeño y el cálculo de la retribución. Y a la finalización de cada reunión, los participantes podrían reflexionar acerca de qué tan respetados por los demás se sintieron durante las conversaciones. Reforzar y comunicar en cascada los cambios culturales deseados por medio de una serie de iniciativas que se refuercen entre sí ayuda a las compañías a influir sobre los comportamientos rápidamente y establecer una “nueva normalidad”.

Para gestionar adecuadamente la integración cultural, el equipo de la fusión también deberá asegurar que los mensajes y los comportamientos deseados lleguen en cascada a todos los niveles de la nueva compañía. Esto requiere más que simplemente transmitir mensajes de un rango jerárquico a otro. Las estructuras formales no siempre son la mejor manera de influir en una organización, y muchas veces los ejecutivos no saben quiénes son las personas más influyentes. Al identificarlas, los líderes pueden reclutarlas como “agentes del cambio” y proveerlas de las competencias y el entrenamiento que necesitan para ser más efectivas en ese rol. Esto incluye instrucción acerca de cómo comunicar la historia de transformación y cómo modelar los comportamientos deseados en el área de trabajo de cada influenciador. Iniciativas especiales con la participación del equipo directivo también pueden ayudar a subrayar su compromiso y comunicar la idea de una misión común, por ejemplo, modificar el código de vestimenta de la compañía para adecuarlo al de la empresa adquirida para señalar el cambio de ambos lados.

Muchas veces las compañías fracasan al tratar de concretar sus aspiraciones culturales en este tercer paso. Deben emplear el mismo rigor en la implementación de los temas y las iniciativas que en el cumplimiento de las metas financieras. Los líderes necesitan definir hitos claros, incorporarlos a un plan maestro con monitoreo central y hacerles seguimiento. Los KPIs también deben monitorearse regularmente para verificar si se están cumpliendo los objetivos de la integración cultural y de ser necesario tomar medidas correctivas. Las reacciones de los empleados se pueden medir por medio de encuestas y grupos de debate. El proceso debe estar a cargo del equipo directivo, que designará responsables por los resultados en cada tema y abordará los puntos problemáticos.


Una fusión proporciona una oportunidad única para transformar la nueva organización combinada, adecuar su cultura a las prioridades estratégicas, y asegurar el desempeño y la salud organizacional durante los años por venir. Al establecer una base fáctica clara y comprender las culturas pre-existentes, los líderes pueden emplear un lenguaje común para definir la dirección cultural de una nueva compañía de alto rendimiento. Un equipo directivo alineado puede comenzar por modelar los comportamientos específicos deseados y liderar un programa de iniciativas claro y coherente que comunique y arraigue más ampliamente las nuevas conductas. Medir los efectos de estas iniciativas facilita la adopción de acciones para corregir el curso si la situación lo demanda.

Como hemos visto, en el largo plazo, las empresas con culturas corporativas alineadas y una salud organizacional sólida generan, en promedio, retornos para sus accionistas tres veces mayores que los de las organizaciones cuya cultura y salud organizacional no están coordinadas. En vista de la magnitud de este beneficio, el alineamiento cultural debe ser un componente central en la integración de una fusión.

Sobre el/los autor(es)

Oliver Engert es Socio Senior de la oficina de McKinsey en Nueva York, de la cual Kameron Kordestani es Socio; Becky Kaetzler es Socia de la oficina de Frankfurt; y Andy MacLean es Socio Asociado de la oficina de Londres.

Los autores desean agradecer a Beverly Goulet, Bill Kozy, Aileen Stockburger y Franziska Thomas por sus contribuciones a este artículo.