Fine_tuning-family-businesses-1536-1536_200_Standard

موائمة الشركات العائلية للحقبة الجديدة من الأعمال

بقلم أسا بجورنبرغ، آنا كارينا دياس، و هاينز بيتر إلسترو
موائمة الشركات العائلية للحقبة الجديدة من الأعمال

شهد الاقتصاد العالمي أداءً إيجابيًا خلال ثلاثة عقود كانت الشركات العائلية من أكبر المستفيدين من هذا الأداء، ولكنها اليوم يجب عليها مواكبة المستجدات الطارئة على المشهد الاقتصادي في الوقت الراهن والبحث عن طرق تمكنها من إدارة نقاط قوتها الفريدة.

شهدت العقود الثلاثة الماضية أداءً قويًا على الصعيد الاقتصادي جعلت منها أفضل العقود من نواحٍ عديدة. فقد أثمر ارتفاع عدد المستهلكين الجدد حول العالم وانخفاض تكاليف المدخلات والتوسع في سلاسل التوريد العالمية خلال الثلاثين عامًا الماضية عن ارتفاع معدلات أرباح الشركات العالمية إلى أعلى وأقوى مستويات في النمو خلال فترة ما بعد الحرب. وفي الفترة من 1980 إلى 2013، ارتفعت أرباح الشركات العالمية بعد الضرائب من 7.6% إلى ما يقرب من 10% من الناتج المحلي الإجمالي العالمي، متجاوزة بذلك نمو الناتج المحلي الإجمالي بنسبة 30%. وارتفع صافي دخل الشركات بوتيرة أسرع، متجاوزًا نمو الناتج المحلي الإجمالي بنسبة 70%. 1

استفادت الشركات العائلية على وجه الخصوص من هذه التغيرات الواسعة. فقد أدى النمو السريع الذي شهده العالم الناشئ إلى زيادة نسبة إدراج هذه الشركات على قائمة مجلة فورتشن لأفضل 500 شركة عالمية من 15% في عام 2005 2 إلى 19% في عام 2013.3 وقبل خمس سنوات، كان مؤسسو الشركات أو عائلاتهم يمتلكون نحو 60% من شركات الأسواق الناشئة مع نسبة مبيعات تبلغ 1 مليار دولار أو أكثر. وبحلول عام 2025، قد تنضم 4000 شركة إضافية إلى القائمة، بحيث تمثل الشركات العائلية ما نسبته 40% من الشركات الكبرى حول العالم، بعد أن بلغت 15% تقريبا في عام 2010 وفقًا للبحث الذي أجرته ماكنزي وتوقعات الخبراء. 4

وبالنسبة للشركات، على اختلاف أنواع ملكيتها، قد تكون هذه الحقبة الرائعة قد شارفت على الانتهاء. فقد أصبح عدد الشركات العالمية ضعف ما كان عليه في عام 1990، مع انتماء العديد منها إلى الأسواق الناشئة حيث تتنافس في قطاع التكنولوجيا. وتظهر هذه الشركات اتجاهًا قويًا نحو التوسع، مع التركيز على نمو وحجم الإيرادات بدلًا من هامش الربح. وفي الوقت نفسه، تتضاءل آفاق النمو العالمي وتتراجع الفرص المتاحة لاستغلال سلاسل الإمداد، ويبدو أن انخفاض التكاليف قد وصل إلى أدنى مستوياته. وقد بدا العديد من هذه الاتجاهات واضحًا جليًا بالفعل خلال العقد الماضي؛ وإذ تتسارع وتيرتها خلال المرحلة المقبلة، فقد ينتج عن ذلك تباطؤ كبير في معدلات نمو الأرباح. ويمكن أن ينخفض النمو الحقيقي في صافي الدخل من 5% خلال السنوات الثلاثين الماضية إلى 1% في العقد المقبل. وكنسبة من الناتج المحلي الإجمالي العالمي، من الممكن أن تنخفض الأرباح إلى 7.9%، مما يسفر عن تراجع معظم ما تم تحقيقه من مكاسب خلال الثلاثين سنة الماضية في عقد واحد.

وبالنسبة للشركات العائلية، تتيح البيئة المتغيرة فرصًا متميزة وتحديات كبيرة لنموذج الأعمال الذي حقق مكاسب ضخمة خلال فترة طويلة من التوسع الاقتصادي. فلمدة طويلة، ظلت هذه الشركات نشطة في أوروبا، إلا أنها اليوم تمتاز بحضور أكبر في بعض الاقتصادات الناشئة مثل الصين والهند وأمريكا اللاتينية وجنوب شرق آسيا، حيث تمثل هذه الاقتصادات نحو 40% من إجمالي إيراداتها. وتميل هذه الشركات إلى السيطرة على قطاعات المستهلكين (مثل قطاع التجزئة والسلع الاستهلاكية والسيارات) فيما يقل ظهورها في قطاعات البنية التحتية (مثل النقل والمرافق). بالإضافة إلى ذلك، يقل انتشار الشركات العائلية في القطاعات الابتكارية التي لا تعتمد على الأصول (مثل قطاع المستحضرات الطبية وتقنية المعلومات والتمويل) التي تضاعفت حصتها من أرباح الشركات الغربية مرتان منذ مطلع القرن.5

وبشكل عام، تجني الشركات العائلية عائدات على الأصول تماثل أو تزيد عن تلك التي تحصل عليها الشركات المملوكة للدولة أو الشركات ذات الملكية العامة. ولكن الجدير بالملاحظة عن أداء هذه الشركات هو إنتاجية الأصول وقيمة العلامة التجارية: دوران الأصول، أو نسبة العائدات على رأس المال المستثمر. وتزيد كلتاهما عن ضعف ما تحققه الشركات الأخرى. وتمثل الشركات العائلية 80% من قيمة العلامة التجارية للعلامات الأكثر قيمة حول العالم. وتبدو هذه السمات أكثر وضوحًا في الشركات العائلية العاملة في الاقتصادات المتقدمة. وربما يكون السبب وراء ذلك هو أن العديد من الشركات الموجودة في البلدان الناشئة تركز على تحقيق النمو السريع والتوسع. 6

وعلى الرغم من تزايد قوة ونفوذ الشركات العائلية، يظل فهم المدراء التنفيذيين والمستثمرين للسمات الفريدة التي تؤدي إلى تميزها ضعيفًا. في الواقع، من الصعب تحليل الهيكل الداخلي لطبيعة الشركات العائلية - فهو مزيج معقد من العائلة والإدارة وتكوين الثروات، يضاف إليه ديناميكية الملكية المتداولة التي تؤدي إلى تأثر 70% منها بحلول الجيل الثالث. 7

ولفهم الديناميكيات المعقدة التي تمثل قلب الشركات العائلية الأكثر نجاحًا بصورة أفضل، قمنا بتجميع سلسلة من الجهود البحثية المترابطة للتوصل إلى العناصر الفريدة التي تدعم أداءها، والعوامل التي تؤدي إلى إمكانية حدوث الخلل والتراجع (انظر الشريط الجانبي "نبذة عن البحث"). وقد استعنا في هذا البحث بالدراسات الاستقصائية، وأكثر من 200 ساعة من المقابلات مع أفراد العائلات والمدراء التنفيذيين لهذه الشركات، بالإضافة إلى دراسة متعمقة لعوامل السلامة المالية هذه الشركات. وقد ساعدنا كل ما سبق على استكشاف اختلاف العناصر التي تؤثر على ثروات هذه الشركات عن العناصر التي تؤثر على سائر الشركات، وكيفية إدارتها لما تواجهه من تحديات فريدة من نوعها. كما بحثنا في الخيارات التي يمكنها أن تستخدمها للاستمرار في موقع جذاب من الناحية التنافسية، مع تحول المشهد الاقتصادي واستمرار التوترات المعقدة بين الحياة الشخصية والمهنية، حيث تقع هذه التوترات في قلب الشركات العائلية.

ظهرت أربعة أبعاد كمصدر للتميز والاختلاف بين هذه الشركات، وهي: الرؤية الريادية -وتحديدًا التوجهات طويلة الأجل والمشاريع المتنوعة - وهي السمة المميزة للشركات العائلية الناجحة. إلا أن هذه الميزة غالبًا ما تصبح عرضة للخطر بسبب ما يصاحبها من أهواء عاطفية وعزوف عن المخاطرة، مما يؤدي إلى خنق روح الابتكار تمامًا في الوقت الذي أصبح فيه الابتكار من العوامل الأكثر أهمية لنجاح الشركات. وتستخدم الشركات العائلية الأعلى أداءً نهجًا للحوكمة يعمل على تنظيم الشركة وحقوق الملكية والقضايا الأسرية، مما يؤدي إلى تجنب التقيد بالشكليات أكثر أو أقل من اللازم. ويساعد رأس المال العائلي على بناء ثقافات تنظيمية مميزة تخاطب قلوب وعقول الموظفين في آن واحد، ما لم تكن عناصرها مبالغ فيها ويؤدي إلى تشجيع السلوك الانطوائي الخطير.

ربما كانت أكبر المخاوف التي واجهناها في محادثاتنا مع أصحاب الشركات العائلية هو التحدي المتمثل في تطوير الجيل القادم ليتولى إدارة المشاريع بحماس ويتحمل مسؤوليتها. وتتطلب معالجة هذا الموضوع البالغ الأهمية لاستدامة الشركات العائلية على المدى الطويل تركيزًا على المهارات الفنية والشخصية.

المحافظة على الرؤية الريادية

تبدأ المؤسسة العائلية الكلاسيكية بمؤسس مبتكر، يقود المؤسسة خلال سنوات النمو الأكثر حسمًا. وقد أصبح من الواضح أن الحفاظ على التفوق والريادة أمر بالغ الأهمية لاستمرار المؤسسة على المدى البعيد. ويؤثر تدمير الإبداع على تصنيف الشركات على مؤشر ستاندر أند بوز 500 (S&P 500) لأكبر الشركات الأمريكية. فالتجديد أصبح من الضرورات الاستراتيجية.

ومن المزايا التي تحظى بها تلك الشركات منذ بدايتها هي التفكير الاستراتيجي طويل الأجل. فقد أكد تسعة من كل عشرة من قادة الشركات العائلية وكبار القادة من خارج العائلة الذين شاركوا في أبحاثنا على أهمية التفكير طويل المدى في صنع القرار. ويتناقض ذلك بوضوح مع الاتجاه للتفكير على المدى القصير السائد في العديد من الشركات المملوكة للقطاع العام. وأفاد 63% من أكثر من 1000 عضو مجلس إدارة ومدير تنفيذي من الشركات العائلية وغير العائلية بأن هناك ضغوط متزايدة تهدف إلى تحسين الأداء على المدى القصير. وبسبب ما تتمتع به الشركات العائلية من رؤية طويلة الأجل وتعرض أقل لضغوط السوق، يمكنها أن تقوم بالاستثمارات وتنفذ استراتيجيات المشاريع، وهو ما لا يمكن للشركات المملوكة للقطاع العام أن تقوم به.

ولكن مع نمو الشركات العائلية عبر الأجيال، تبدأ الحواجز التي تعرقل ريادة الأعمال والابتكار في الظهور. وتتسم هذه الشركات بالاهتمام الشديد برأس مالها لسببين: فهي غالبًا غير مستعدة لتخفيف حصتها في رأس المال، كما أنها تخشى من خوض مخاطرة التأثير على نفوذها. وقد لا يكون هذا الموقف مناسبًا لعصر القيود على الأرباح، عندما تتحول الميزة إلى القطاعات التي تتسم بالذكاء والتركيز على الأفكار التي تدور حول البحث والتطوير والعلامات التجارية والبرمجيات والخوارزميات. وفي استطلاع الرأي الذي أجريناه على عدد من أعضاء مجلس الإدارة وكبار المديرين وأصحاب الشركات العائلية، أعرب 60% منهم عن عدم موافقتهم أو رفضهم التام عندما سألناهم عما إذا كانت شركاتهم قد اختارت خوض المخاطر عندما كانت الأوضاع خارج السيطرة.

وكانت النتيجة في كثير من الأحيان هي الفشل في التجديد وحل المشاكل. وأظهرت دراسة لماكنزي تناولت 200 شركة كبيرة على مدى عشر سنوات أن المشروعات السلبية - أي تلك التي لم تتجه للبيع أو اتجهت لبيع المشروعات ضعيفة الأداء فقط تحت الضغط - كان أداؤها أضعف من الشركات التي تمتلك محافظ نشطة. كانت الشركات صاحبة أفضل أداء هي التي تستثمر بشكل منهجي وتستحوذ على الشركات. ويضيف قادة العائلات إلى مشكلة التجديد بعدًا جديدًا بسبب تحركاتهم البطيئة، ولا سيما عند التخلص من الأصول ضعيفة الأداء. ويقول أحد مالكي الشركات العائلية: «الجزء الأصعب هو التخلي عن جزء من الشركة. نحن نميل إلى اتخاذ القرارات بتوافق الآراء، إلا أن ذلك يعني في كثير من الأحيان الحصول على القاسم المشترك الأدنى بدلًا من التوصل إلى أفضل قرار يصب في صالح العمل.» وهناك تصور مماثل عن الابتكار: بشكل عام، اتجه المشاركون في استطلاعنا إلى وصف نهج شركاتهم بالمحايد، بدلًا من وصفه بالضعيف أو القوي.

تتمثل الميزة الجيدة بأن العديد من الشركات العائلية المتماسكة لديها المكونات اللازمة للاحتفاظ بريادتها للأعمال. ويعتبر الحفاظ على الرؤية طويلة الأجل من العوامل الحاسمة. ويمكن الاستفادة من نقاط القوة المتأصلة في رأس المال الأسري (كما سنناقش فيما يلي) لدعم ثقة والتزام كل من أصحاب الشركات والإدارة العليا. وكثيرًا ما يكون هذا النوع من الثقة غائبًا في المنظمات الأكبر حجمًا. والعنصر الثالث هو الجيل القادم الحاصل على تعليم عالي ويمتلك القدرة على القيادة، وهي فئة تملكها جميع الشركات العائلية تقريبًا. ويمكن لوضع أفراد العائلات في الأدوار القيادية مبكرًا أن يؤدي إلى ميزة تنافسية، لا سيما إذ يؤدي التقدم التكنولوجي إلى إعادة ترتيب القطاعات بسرعة كبيرة وتغير سلوك المستهلك بشكل كبير مع كل جيل جديد.

في بعض الأحيان، يدعو التحدي المتمثل في التجديد إلى كسر سلسة المصالح التي طالما اعتمدت من قبل. وفي إحدى المجموعات الصناعية الأوروبية الكبيرة المملوكة للأسر، كان السؤال يتعلق بكيفية إعادة هيكلة محفظتها وتوجيهها إلى المجالات التي تواجه المستهلك. وبينما كانت أعمالها التقليدية ناجحة ومربحة إلى حد كبير، أدركت العائلة المتحكمة أنه مع مرور الوقت، لن تتمكن من توسيع كل من أجزاء العمل، وبالتالي اتجهت إلى تفكيك الأعمال التي تتصف بكفاءة رأس المال. واتجهت مجموعة أخرى إلى تفكيك جميع الشركات التي لن تضفي على العائلة أهمية عالمية بشكل منهجي، ما لم تخفف من حصتها في الملكية.

وتشير أبحاثنا إلى ثلاثة مناهج تعزز بعضها البعض وتستخدمها الشركات العائلية الناجحة للحفاظ على طاقتها الريادية والابتكار، أو استعادتها في بعض الحالات. أولًا، تتفق على استراتيجية الملكية. وبمرور الوقت، يتجه مختلف أعضاء العائلة المالكة للشركة حتمًا إلى تبني الأهداف التي تتطلب خوض مستويات مختلفة من المخاطر، وسوف يحاول البعض في الغالب الحفاظ على ثروة العائلة، فيما سيرغب البعض الآخر في تنميتها. ويمكن لهذه الاختلافات أن تضعف عمل الاستراتيجية وعملية صنع القرار.

ويمكن أن يؤدي اتفاق الملاك على مجموعة من الأهداف والمبادئ التوجيهية إلى الحد من التوترات التي تصيب جميع الشركات العائلية متعددة الأجيال. وفي إحدى التكتلات الكبيرة التي يديرها أفراد العائلة من الجيل الثالث، وجد ملاك الفروع الأربعة صعوبة في اتخاذ قرارات بشأن أهداف الاندماج والاستحواذ المحتملة نظرًا لتباين طموحاتهم المتعلقة بالنمو والرغبة في مواجهة المخاطر. ومن خلال المفاوضات ووضع نماذج الافتراضات المتعلقة بالنمو والمخاطر والسيولة، قام ملاك الفروع المستقلين بمواءمة أهدافهم المستقبلية على نحو أفضل. ومهد هذا بدوره إلى سرعة اتخاذ القرارات المتعلقة بفرص الاندماج والاستحواذ.

ثانيًا، نجد أن العديد من الشركات العائلية تحافظ على روح المبادرة من خلال استيعاب التغيرات الخلاقة في السوق التي تجبرها على الاستمرار في بناء الأعمال وتشغيلها وإنهائها. ومن المناهج المستخدمة نهج تقسيم المشاريع إلى ثلاثة أجزاء: جزء يتعلق بالإبداع، ويمثلها في الغالب أنشطة رأس المال الاستثماري؛ وجزء أساسي، ويعمل غالبًا تعمل من خلال المركز التقليدي للشركات، وجزء تجاري (مع قواعد خروج محددة)، وغالبًا ما تمثله صناديق الأسهم الخاصة. وتفصل بعض الشركات العائلية الأوروبية بين مكونات محافظ المشاريع بوضوح بهذه الطريقة لتشجيع وجود مجموعة متنوعة من المديرين، ومقاييس الأداء، والثقافات التجارية. ويتيح هذا المنظور المتأصل طويل المدى للشركات العائلية تطبيق مثل هذه الاستراتيجية بطرق لا تتاح للشركات التي تعمل بموجب النتائج الفصلية.

وأخيرًا، يمكن للشركات العائلية أن تعزز اتجاهها لريادة الأعمال من خلال صقل مواهب الجيل القادم من أصحاب الأعمال. وتشير الأبحاث إلى أن ارتفاع شعورهم "بالملكية العاطفية" عمومًا، حتى عندما لا تكون لهم علاقة مباشرة بالأعمال. وأشار ما يقرب من ثلثي أفراد العائلة من الجيل القادم ممن سألناهم إلى أنهم شعروا بأنهم جزء من الشركة العائلية، سواء كانوا يعملون بها أم لا.

إذا كانت الشركة تسعى لإشراك الجيل القادم في الأعمال عن قرب، يمكنها أن تتجه إلى تقسيم أعضائها وفقًا لمواهبهم ومطابقتها مع مكونات مشاريعهم الحيوية. ومن الناحية العملية، يمكن أن يعني ذلك أن من يظهرون القدرة على ريادة الأعمال قد ينجحون في إدارة صندوق المشاريع العائلية أو تأسيس أعمال جديدة تدعمها الشركة. على سبيل المثال، في عدد من الشركات التجارية المملوكة للأسرة فصل قادة الجيل القادم ذراع الشركة المسؤول عن التجارة الإلكترونية عن الأعمال الأساسية. وقد يظهر قطاع آخر ميلًا لخوض غمار أعمال الشركات، التي يمكن متابعتها ضمن الأعمال الأساسية. وهناك قطاع آخر يمتلك موهبة التجارة ويمكنه أن يعمل في ذراع الأسهم الخاصة.

وقبل كل شيء، فإن مفتاح قدرة الشركات العائلية على الازدهار في عصر تسوده القيود الجديدة هو ضخ دينامية الأسواق في عملياتها التجارية الجارية والتمتع بالخبرة اللازمة لتشغيل الشركات وتبادل ملكيتها. يعطي التطلع لتأسيس كيان دائم هذه الشركات ميزة بوصفها شركات لها رؤية على المدى البعيد. أما في هذا العالم الذي أصبح يسير بخطى أسرع من أي وقت مضى، تخلف الكثير منها عن الركب لأنها تبتعد عن خوض المخاطرات بشكل مفرط، كما أنهم عاطفيون للغاية في تعلقهم بأصولهم القديمة. ويمكن لقادة الجيل القادم أن يؤدوا دورًا حاسمًا في تأسيس هذا المحور الاستراتيجي عندما يتولون مسؤولية جذب الخبرات المتخصصة في التكنولوجيا الجديدة للشركات القائمة. وفي حالات أخرى، رأينا أن قادة الجيل الجديد يركزون على رأس المال الاستثماري لتعزيز الفرص الجديدة التي تصطحب الأعمال القديمة إلى المستقبل.

التوازن السليم للحوكمة

يؤدي التمسك بالريادة والالتزام الشخصي في أعمال الشركات العائلية إلى إعطائها ميزة تتفوق من خلالها على الشركات التي يتصف هيكل المساهمين بها بالانقسام. وعلى الرغم من ذلك، هناك العديد من الأمثلة على الشركات المملوكة للأسرة التي تتصف بتركز الملكية، وضعف الشفافية، وسجل من المعاملة غير العادلة لبعض المستثمرين. ونتيجة لذلك، تواجه هذه الشركات العدید من التحديات الفريدة التي تعوق وصولها إلى هيکل حوكمة دائم يستطيع التعامل مع احتياجات الشرکة وكذلك احتياجات العائلة والمجموعة المالكة. وتزداد أهمية إيجاد توازن بين الطابع غير الرسمي للأسرة والبيروقراطية الإدارية الأكثر صرامة مع توسع الأعمال التجارية.

وعندما قمنا بقياس مجموعة واسعة من تدابير الصحية التنظيمية، وجدنا أن الشركات العائلية لديها نقاط قوة خاصة في الحوكمة، إذ تمتلك هذه الشركات إمكانات التفويض والتمكين التي تعد في المعتاد من سمات الشركات التي لديها قاعدة أوسع من المساهمين 8 وتمتاز هذه الشركات كذلك بإخراج قادة ملهمين، كما تقدم فرص الترقي الوظيفي للموظفين، وتقدم المكافآت والإشادة بالعمل الجيد. بالإضافة إلى ذلك، استطعنا أن نجد ممارسات متفوقة في تنسيق ومراقبة استعراض الأداء وإدارة العمليات والماليات.

لقد توصلنا إلى أن الشركات الأسرية الأكثر صحة تؤكد على بناء الالتزام وإلهام الموظفين من خلال منحهم الشعور بالمشاركة، وتوفير فرص الترقي الوظيفي، وتشجيع الإحساس بالمسؤولية الشخصية. أما الشركات الأقل صحة 9 فتؤكد على أسلوب القيادة الاستبدادي، والسياسات الرسمية، والقواعد. وتشجع هذه الصفات النمط البيروقراطي الذي يبطئ عملية صنع القرار، وهي مشكلة تقليدية بالنسبة إلى الشركات العائلية القائمة على توافق الآراء. وعندما سألنا 161 من المدراء التنفيذيين في هذه الشركات حول مدى سهولة اتخاذ القرارات الاستثمارية، أجاب 24% منهم فقط بأنها عملية سهلة. وأشار 12% فقط إلى أن اتخاذ قرارات تخصيص رأس المال كان أمرًا يسيرًا. فيما رأي 6% فقط أن شركاتهم تتخذ هذين النوعين من القرارات بسرعة.

وفي عصر يتصف بالذكاء والسرعة، يكمن التحدي الرئيسي للعديد من الشركات العائلية في إيجاد الطريق الصحيح للتحول من عملية صنع القرار المركزية وغير الرسمية إلى تمكين فريق القيادة العليا. ومن طرق تسريع عملية صنع القرار تركيز الأسهم لدى عدد أقل من الأطراف المعنية. وفي إحدى الشركات الأوربية التي يديرها الجيل الرابع، كان هناك أكثر من 15 من أبناء العمومة الذي يمتلكون حصة مماثلة من الأسهم مع اختلاف مستوى اهتمامهم بالأعمال التجارية. ومن ثم، أصبحت عملية صنع القرار أكثر تعقيدًا. وبعد أن اشترى خمسة أشقاء أسهم أبناء عمومتهم، استطاعت الشركة أن تحدد الأدوار والمسؤوليات الجديدة للإسراع بعملية صنع القرار.

ونرى من خلال خبرتنا أن السمة المميزة للشركات العائلية طويلة الأجل هي الحوكمة القوية التي تدور حول مجلس إدارة نشط يوجه الأعمال، يرافقه مجلس منفصل لإدارة القضايا العائلية. والمهم هنا تجنب الإفراط في اللجوء إلى الحوكمة الرسمية وبطء وصعوبة صنع القرار. وأجاب تسعة من كل عشرة من مدراء الأعمال العائلية على الاستطلاع الذي أجريناه بأن لديهم فهم واضح لأدوار ومسؤوليات المجلس، وأنهم كانوا يمتلكون الدافع لمساندته، وأن هناك ثقة متبادلة فيما بينهم. وقال ثمانية من كل عشرة أن أعضاء مجلس الإدارة متفقون حول الاتجاه المستقبلي لشركاتهم.

ومع ذلك، يرى المدراء التنفيذيون الآخرون، ولا سيما الأعضاء غير المنتمين إلى الأسر، أن هناك فرص لتحسين عمل هذه المجالس. وقال أحد المسؤولين التنفيذيين "نحتاج إلى ضخ دماء شابة في الشركة". "وتحتاج الشركة إلى خبراء دوليين لتطوير الخبرات في بعض المجالات الاستراتيجية الرئيسية". أما التنوع فهو قضية أخرى: أشار ثمانية من كل عشرة أعضاء مجلس إدارة (جميعهم من العائلة المالكة وكبار المسؤولين التنفيذيين) إلى إن شخصيات أعضاء مجلس الإدارة والمديرين التنفيذيين كانت متشابهة. فيما كانت 10% فقط من الشركات التي شملها الاستطلاع تضم سيدة في مجالس إدارتها.

ومن أبرز الأفكار التي توصل إليها بحثنا في العناصر المميزة للشركات العائلية ذات الأداء الأفضل هو أهمية القيادة غير الرسمية الملهمة التي توفر فرصًا وظيفية سخية للمهنيين غير المؤهلين (الرسم البياني 1) أما الشركات الأسوأ أداء فغالبًا ما تعتمد أسلوب حوكمة استبدادي قائم على القواعد. وتعطي مشاركة المالكين في الإدارة العليا الأمل في تحقيق زيادة كبيرة في المرونة الاستراتيجية للشركة، خاصة مقارنة بالمديرين التنفيذيين لشركات القطاع العام. وتؤكد حقيقة الاستمرار في الإدارة الخاصة لأغلبية الشركات العائلية الكبيرة على هذه النقطة. وعندما تنشأ الحاجة إلى وضع هيكل إداري رسمي للحوكمة، ينبغي ألا تنسى هذه الشركات دور القيادة في الحفاظ على روح المبادرة التي كانت توجه مسيرة مؤسس الشركة.

Exhibit

لغز رأس المال العائلي

يمثل رأس المال العائلي، وهو مجموعة الموارد الفريدة التي تمتلكها العائلة، فارقًا حقيقيًا بين الشركات المملوكة للأسرة والشركات التي لديها قاعدة مساهمين مقسمة. فباختصار، يعبر رأس المال العائلي عن ثقافة المنظمة وروحها وشبكاتها، وفي حين تبدو التدابير الصعبة التي تربطه بالأداء مراوغة، إلا أنها تدل على وجود مميزات قوية. على سبيل المثال، تشير قاعدة بيانات مؤشر الازدهار التنظيمي في ماكنزي إلى أن الشركات المملوكة للعائلة تتمتع بميزة كبيرة في توفير فرص الترقي الوظيفي للموظفين - ويتزايد ذلك في الشركات العائلية التي تقع في الربع العلوي من قائمة الشركات الصحية. ويشير رأس المال العائلي كذلك إلى وجود مزايا تنظيمية غير ملموسة، بما في ذلك الشعور بالانتماء والولاء والالتزام بتطوير الموظفين. وبالإضافة إلى ذلك، يولد رأس المال العائلي ضمير اجتماعي يمتد إلى المشاركة الخيرية ويدعم دوران رأس المال الأسري.

وقد فحص البحث المكونات الأربعة المميزة لرأس المال الأسري وهي: القبيلة، وهوية العائلة، والثقة، والإشراف (الرسم البياني 2).

Exhibit

القبيلة

القبيلة هي الشعور بالتواصل، والثقافة المشتركة، والدعم في النسيج الاجتماعي للشركات العائلية - بعيدًا عن "العشيرة" التي تشير إلى القرابة من الدرجة الأولى أو العائلة المالكة. ويبدو ذلك من خلال الشعور بالتقارب الذي يشعر به الموظفون الذين لا ينتمون إلى أفراد العائلة تجاه أصحاب الشركة. وأشار حوالي ثلثي المجيبين على استطلاع الرأي إلى إنهم شعروا بدرجة من التآزر في منظماتهم، وكانوا مؤمنين بأن العائلة المالكة سوف تساعد الموظف في حل أزماته الشخصية.

ومن الأمثلة على ذلك شركة فيتابيوتيكس، وهي الشركة البريطانية المنتجة للمخدرات العصبية، إذا يسود بها الشعور بالتواصل في الشركة العائلية التي يديرها الجيل الأول والجيل الثاني. إن معاملة الموظفين بوصفهم من أفراد العائلة الكبيرة هو أساس قيمة الشركة العائلية. وعندما أصيبت إحدى الموظفين الإداريين القدامى في شركة كارتار لالفاني بالمرض، كان يقدم لها العلاج على مدى عدة أشهر حتى تعافت. وعلى الرغم من أن الموظفة لم تستطع أن تعمل بدوام كامل لدى عودتها إلى العمل، ظل لالفاني يدفع لها الراتب كاملًا لمدة خمس سنوات.

وفي إحدى الشركات العائلية الكبيرة، كان المالكون من العائلة والرئيس التنفيذي من خارج العائلة يتعاونون على مدار العام للتعبير عن التزام القوى العاملة على نطاق أوسع. وفيما يسميه أحد المسؤولين التنفيذين "الإدارة أثناء المشي"، يجتمع قادة الشركة مع 7000 موظفًا كل عام، مفسرًا لهم قيم العائلة من خلال المشاركة مع القوى العاملة.

هوية العائلة

تختلف درجة تحديد هوية أفراد العائلات الذين يمتلكون أعمالا تجارية من خلال شركاتهم اختلافًا كبيرًا. وتمتد الهوية العائلية كذلك إلى وعي العائلات بقرار التعبير عن صورتها من خلال العلامة التجارية للشركة ومدى شعور العائلة بتعزيز إرث العائلة وإبراز وضعها في السوق. وفي الاستطلاع الذي أجريناه، قال 72% من الأشخاص أن القيم الأسرية تندمج في العلامات التجارية للشركات. وقال 59% منهم إن الشعور بالأجواء الأسرية تعزز وضوح رؤية أصحابها وإرثهم. ومع ذلك، هناك مجال للتحسن. وعمومًا، قال 46% فقط من المجيبين على الاستطلاع أنهم اتفقوا أو وافقوا بقوة على أن الهوية الأسرية ظهرت على جميع مستويات المنظمة.

وتقدم شركة الأحذية البريطانية سي آند جيه كلارك مثالًا على الشركة التي تتمتع بالوعي اللازم للحفاظ على هوية العائلة في أعمالها. ويعبر أسلوب قيادة الشركة، الذي يعتمد على توافق الآراء في اتخاذ القرارات في اجتماعات المجلس، عن جذور كويكر العائلية. كما اتخذ قادة الشركة قرارًا واعيًا بالحفاظ على مقر الشركة في قرية ستريت الإنجليزية الريفية، على الرغم من موقعها البعيد، لتكريم أصول العائلة. وتوضح الخصائص الفيزيائية لمبنى المقر ثقافة العائلة وتاريخها، الذي يشمل الجانب الفني للأسرة. فاللوحات، والمنحوتات، والهندسة المعمارية التي اختارها أفراد العائلة للمبنى تعبر عنها، كما احتفظت الشركة بالمصنع الأصلي لصنع الأحذية ليكون متحفا صغيرا داخل المقر الحديث الأنيق للشركة.

الثقة

يشير عنصر الثقة في رأس المال العائلي في الأساس إلى إمكانية الوثوق بأصحابها: فدرجة الثقة التي يتمتع بها أعضاء المنظمة تتمثل في قدرة قادة العائلة على تحسين أداء الشركة، والوفاء بوعودهم للجهات المعنية، وتنفيذ عهودهم بشكل عام. وقد خلص بحثنا إلى أن المستجيبين يتمتعون بمستوى عال من الثقة في قادة العائلة،

كما تمتد الثقة إلى المجتمعات الأوسع التي تعمل فيها الشركات العائلية. في إحدى الشركات الهندية العاملة في قطاع البنية التحتية والبناء، يستخدم رئيس مجلس إدارة مؤسسة العائلة لبناء الثقة في أماكن عمل الشركة، حيث يمكن أن تؤدي مشاريع البناء الكبرى إلى بعض الاضطرابات، كما يغرس رئيس مجلس الإدارة قيم العمل الجماعي واحترام الأفراد في موظفيه. وتشمل جهود المؤسسة تشغيل المستشفيات المتنقلة التي تعالج آلاف السكان، وبناء مراكز مجانية لتعليم المهارات المهنية، وإنشاء مجموعات تمكين على مستوى القرية لمساعدة المرأة على اكتساب بعض المهارات القابلة للتسويق. وتحث الشركة الموظفين على المشاركة في هذا النوع من العمل المجتمعي من خلال إعطائهم ثلاثة أيام عطلة مدفوعة الأجر كل عام يتفرغون خلالها لمشاريع المؤسسة.

الإشراف

في هيكل رأس المال الأسري، يدل الإشراف على قوة القيم الأسرية، إذ يشير إلى أن قادة العائلة يضعون مصالح المنظمة فوق مصالحهم، كما يشير إلى اعتمادهم رؤية طويلة الأجل. وبشكل عام، توصل بحثنا إلى أن أغلبية المشتركين في الاستطلاع، من أعضاء مجلس الإدارة إلى المديرين المتوسطين، يعتقدون أن قادة العائلة يؤدون دورهم الإشرافي بمهارة. وفي أبحاثنا حول الصحة التنظيمية، استطاعت الشركات المملوكة للعائلات أن تحقق نتائج أفضل بكثير من الشركات الأخرى فيما يتعلق بالرؤية المشتركة والقيم الهادفة. وعندما طلبنا من الأفراد في هذه الشركات، سواء من العائلة أو خارجها، أن يخبروننا بأهم قيمهم، جاءت خمس قيم على قمة القائمة وهي: الرؤية طويلة الأجل، والشرف، والتمسك بالتصرفات السليمة، والإنصاف، والأصالة. في تجربتنا، كانت رؤية مؤسس هي المصدر الفريد لقيم الشركات العائلية.

وبطبيعة الحال، يمكن لمزايا الشبكة الأسرية الإيجابية تختل بسبب مزيج من التوترات الشخصية والمهنية التي قد تميز مثل هذا العمل. كما يمكن للإفراط في تطبيق الصفات التي تشكل رأس المال الأسري أن يشجع على القيادة الاستبدادية المفرطة، والسلوك الانطوائي، والحد من التنوع، وتبني ثقافة "التكيف أو الابتعاد". ويمكن لنقاط الضعف تلك أن تجعل إدارة الأداء أكثر صعوبة.

يمثل إدراك الجانب المظلم لرأس المال الأسري هو أول خطوات السيطرة عليه. أما الخطوة الثانية فهي تضافر الجهود للتصدي لهذه الآثار السلبية عن طريق تبادل المعارف بصورة منتظمة، وتشجيع الابتكار، وتنفيذ نظم قوية لإدارة المواهب والأداء. وتحظى الشركات العائلية بوضع جيد للغاية لمواجهة نقص التنوع: فنصف عدد المساهمين أو أكثر من الإناث. وعلى الرغم من ذلك، فإن جزءًا بسيطًا للغاية من الشركات المشاركة في البحث يضم سيدة واحدة في لجانه التنفيذية. وقد خلصت أبحاث ماكنزي إلى أن الشركات الواقعة في الربع الأعلى على قائمة التنوع الجنساني تحقق عائدات على حقوق المساهمين تزيد بنسبة 47% عن عائدات الشركات التي لا تحتوي إدارتها العليا على العنصر النسائي. ومن وسائل التصدي للثقة العمياء والرضا الزائد عن الذات ضم مدراء غير تنفيذيين من خارج الشركة للوقوف أمام قادة الشركة.

يمثل رأس المال الأسري أقوى الأصول غير الملموسة للشركات العائلية. وفي الشركات الأكثر نجاحًا، يعتنق مالكو الشركات قيمًا راسخة، ويتمسكون بها، وينقلونها إلى الجيل الجديد. وفي بعض الشركات، نرى جهود واضحة للغاية تهدف إلى تشجيع هذه الرؤى المستقبلية. ومن الخطوات المهمة لبناء ثقافة قوية داخل الشركة جذب الموظفين، وتكيفهم مع الشركة، وتحفيزهم - وهذه هي الميزة التنافسية الفريدة لأي منظمة.

الالتزامات الحتمية للجيل القادم

بما أن عدد ضئيل للغاية من الشركات العائلية يستمر حتى الجيل الثالث، فربما لا نشعر بالدهشة إذا أشار المشتركون في البحث إلى أن تطوير وإشراك وتحفيز الجيل القادم من قادة العائلة هو التحدي الأكبر. يبدو والمنطق وراء هذه المشاعر واضحًا. يرغب مالكو الشركات العائلية في إشراك الجيل القادم للحفاظ على الشركة بوصفها مصدرًا للاعتزاز بالعائلة، والحفاظ على إرث المؤسسين من خلال إبقائه داخل العائلة، والحفاظ على قيم العائلة وصورتها في المجتمع. ويبدو أن تحقيق ذلك كله خلال الفترة التي تشهد دخول المنافسين الجدد وصعوبة في نمو الأرباح مهمة صعبة.

يقول المشاركون في الاستقصاء أن إجراء التحول بين الأجيال ليس بالأمر السهل، سواء بالنسبة للشركات الجديدة أو تلك التي استمرت على مدى سبعة أجيال. ويشير المشاركون في الاستقصاء إلى التحديات المتمثلة في ضمان ثبات قيم الشركة عبر الأجيال التي يمكن أن تشهد حياتها اختلافًا كبيرًا، على سبيل المثال يمكن عقد مقارنة بين ماجستير إدارة الأعمال الدولي الذي تحصل عليه الأجيال الشابة والخبرة المحلية الكبيرة التي تتمتع بها الأجيال الأكبر سنًا. كما أن اجتذاب أفراد العائلة الأصغر سنًا للمشاركة في الأعمال التجارية يكون أكثر صعوبة إذا كانت لديهم فرص عمل تنافسية أو إذا كانت اهتماماتهم مختلفة. ويبدو توقيت بدء الانتقال للأجيال الجديدة من التحديات الصعبة، إذ لا توجد نقطة انطلاق واضحة في هذا الصدد. وأخيرًا، تفضل معظم العائلات تجنب الانتقال حيث أن التغيير والخسارة التي قد ينطوي عليها تمثل تحديات صعبة.

ويتطلب النجاح في إدارة تطوير أفراد الجيل القادم بوصفهم مساهمين متحمسين ومسؤولين تركيزًا تقنيًا وشخصيًا كبيرًا. وهناك عنصر حاسم وهو دعم المدراء التنفيذيين الجدد في العائلة لإدارة حياتهم المهنية. وتشير أبحاثنا إلى أن هناك ثلاثة مبادئ توجيهية هامة للشركات العائلية التي تعمل على إشراك الجيل القادم وإعداده لتولي قيادة الشركة.

1. بناء علاقات عاطفية. كشف الاستطلاع أن المجموعة الحالية التي ترأس الشركة وكذلك الجيل القادم لديهم شعور غامر بالملكية العاطفية للشركة (الرسم البياني 3). وقد أشار 77% من المشاركين إلى أن ملكيتهم العاطفية مرتفعة أو مرتفعة للغاية. ولكن عند السؤال عما إذا كان الجيل الأكبر سنًا يستجيب سريعًا لاحتياجات الجيل الأصغر سنًا ويهتم بأنشطتهم، أجاب 36% بأنهم غير موافقون، فيما أشار 30% أنهم محايدون. يقول أحد أفراد العائلة الأصغر سنًا: "يبدو التواصل صعب، خاصة عبر الأجيال والحدود. فنحن نعيش في عوالم مختلفة تماما".

Exhibit

وتسلط هذه الفجوة الضوء على الحاجة إلى قيام كبار القادة بإقامة اتصالات نشيطة وواضحة، فضلًا عن تقديم الدعم لتعزيز الملكية النشطة والعاطفية لدى أفراد العائلة الأصغر سنًا. ومن خلال إطلاعهم على أحدث المستجدات في الأعمال التجارية - على سبيل المثال، عقد اجتماعات منتظمة وتعزيز الطقوس العائلية - يمكن للقيادة الحالية أن تحفز التواصل معهم، وإشراكهم، ونقل القيم الأسرية لهم.

2. تطوير الإحساس بالمسؤولية لدى أصحاب المصلحة. وتوصل الاستطلاع الذي أجرته ماكنزي إلى أن أفراد العائلة من الجيل القادم مستعدون لتحمل المزيد من المسؤولية في إدارة الأعمال العائلية، إلا أنهم يفتقرون إلى الثقة اللازمة للقيام بذلك. ويرغب ثلثا أفراد هذا الجيل في أن يكونوا في موقع المسؤولية، إلا أن 30% منهم فقط يشعرون بالثقة لاتخاذ القرارات المتعلقة بالشركات العائلية. ويشعر 30% منهم فحسب بأنهم يمتلكون هذه الشركات فعليًا،10 مقارنة مع أفراد العائلة العاملين في الشركة والذين تصل نسبتهم إلى 94%.

ومن ثم، يشكل تطوير المساهمين المسؤولين أولوية قصوى لقادة العائلات لدعم التقاليد وزيادة قيمة الشركة في المستقبل. يقول أحد رؤساء المجموعة العائلية، "من الضروري أن يفهم الجيل القادم أهمية إرثنا".

ويبدأ إعداد الجيل القادم للانخراط بشكل أعمق في شؤون الشركات العائلية من خلال وضع استراتيجية اتصالات منسقة لإشراك الأعضاء الأصغر سنًا. ويجب أن تتجاوز المشاركة الرسائل الإخبارية والتجمعات العائلية. فالتقدم الأمثل يحدث عندما يكون الجيل القادم مسؤولًا بنفسه عن إجراء تنميته الشخصية. في إحدى الشركات المشابهة، وضع أفراد العائلة الأصغر سنًا برنامجهم الخاص لتعليم المساهمين، واستعانوا بمهنيين لمساعدتهم على إدارتها - بمباركة أفراد العائلة الأكبر سنًا، بالطبع. وتركز عائلة أخرى على تأسيس آليات لمساعدتها على اتخاذ أفضل القرارات للمجموعة العائلية التي أنشأ قادتها صندوق للمخاطر لتعليم الجيل القادم كيفية التعاون لاتخاذ القرارات التجارية. تحقق العائلات أعلى مستوى من المشاركة عندما يعمل أعضاؤها معًا بطريقة غير رسمية ومريحة يقدرها الشباب.

3. تأسيس قواعد ومسارات وظيفية واضحة. الدور القيادي ليس هو الدور الوحيد الذي يتولاه أعضاء الجيل القادم. هناك العديد من الأدوار الهامة التي يجب أن يقوموا بها إلى جانب العمل بدوام كامل، بما في ذلك العمل كمستشارين، وأعضاء مجلس الإدارة، وقيادات المؤسسات العائلية، ومسؤولين، ومساهمين فاعلين. ومن المهم تطوير المسارات المتاحة وشرح سبل بدء العمل في كل منها.

ويشيع استخدام سياسة الانفتاح فيما بين أفراد العائلة في الجيل الأول، لتعكس التنوع الواسع في المسارات الوظيفية في بيئة العمل. وقد وجدنا أن الاطلاع على المبادئ التوجيهية والتوجيهات الواضحة أمر لا غنى عنه لمن يرغبون في الانضمام إلى العمل. وتشمل هذه وضع قواعد واضحة لتقييم الجدارة، ومتطلبات الانضمام والانسحاب، وظروف التطور (مثل الحصول على تعليقات وملاحظات المديرين وتوفير فرص التدريب).

ويستدعي تنفيذ هذه الإجراءات الاستمرار لفترة طويلة، إلا أن الشركات العائلية لديها فرصة فريدة لتحقيق النجاح. وقد نشأ العديد من مالكي الشركات وفقًا لنموذج إشرافي يدعوهم إلى تقديم الأفضل للجيل القادم. ومن خلال التركيز على رأس المال الأسري والاستثمارات الإضافية لدعمه، ويمكن للمالك اليقظ التعامل والازدهار في عصر من القيود المتزايدة.


وقد تفوقت الشركات العائلية على منافسيها على نطاق واسع خلال حقبة التوسع في الأرباح. إلا أن الحقبة الجديدة التي تشهد قيود على الأرباح سوف تكون بمثابة اختبار لنقاط القوة والضعف في نموذج الأعمال الذي يتصف بخليط فريد من الاتجاهات الشخصية والمهنية. وستظل الشركات العائلية القادرة على أداء دور ريادي في في زيادة الابتكار وخوض المخاطرة المدروسة في الاستفادة من تحولاتها الاستراتيجية الفريدة.

نبذة عن الكتّاب

أسا بجورنبرغ خريجة مكتب ماكنزي لندن، آنا كارينا دياس شريكة في مكتب ساو باولو، هاينز-بيتر إلسترود شريك شرفي أول.

يتوجه المؤلفون بالشكر إلى الفثريات ديجنتيكي، ودانييلا روزا، وسري راماسوامي لمساهمتهم في هذه المقالة.