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Productividad de base cero: granularidad de principio a fin en la cadena de suministro

Companies often believe they have extracted all significant cost savings from their supply chains. A zero-based approach can unlock additional value.

A lo largo de los años, las cadenas de suministro a escala global son cada vez más complejas y funcionan más como una palanca estratégica que como una simple función. Las empresas tienen acceso a un abanico más amplio de proveedores locales e internacionales, junto con las tecnologías y herramientas para gestionar cada paso en la cadena de suministro. Ante las presiones constantes del mercado, los ejecutivos se ven forzados a optimizar costos y liberar recursos para invertir en áreas de alto potencial estratégico. Los gastos en la cadena de suministro—por caso, equivalentes al setenta y cinco por ciento de los ingresos totales de las empresas de bienes de consumo— representan una oportunidad significativa, pero las empresas tendrán que repensar en forma integral su forma de trabajar para lograr las mejoras necesarias.

Un enfoque de base cero, que genera plena transparencia y pone bajo un escrupuloso análisis al gasto en la cadena de suministro de principio a fin, es una solución prácticamente a medida de este desafío. Hasta hoy, las organizaciones adujeron varios motivos para evitar el enfoque de base cero en sus cadenas de suministro. En primer lugar, los COO y los actores líderes en las cadenas de suministro suelen ser renuentes a las metodologías de base cero en sus costos directos, los cuales incluyen categorías de costos de mercaderías vendidas (COGS) como materias primas y costos de conversión. Además, los ejecutivos tienden a ver a las cadenas de suministro como un sistema dinámico; con lo cual, creen que sería difícil aislar y optimizar rubros mediante un proceso de presupuesto típico. Por último, muchas empresas lograron reducir sus costos al aplicar metodologías lean en forma exitosa y suponen erróneamente que lograron captar todo el valor significativo.

Nuestra experiencia indica que no se puede cuantificar el potencial total solamente a través de métodos tradicionales de mejora continua. En lugar de centrarse en la excelencia funcional, las empresas deben dar un paso atrás y ver los silos en las funciones de su cadena de suministro para lograr mejoras genuinas.

Al aplicar el enfoque de base cero a cada eslabón de la cadena de suministro, las empresas pueden descubrir un volumen importante de valor sin aprovechar. Una evaluación integral de las oportunidades, que incluya las intersecciones entre funciones (por ejemplo, el efecto de la elección de especificaciones en la capacidad de fabricación, o la calidad de la información que se comparte entre distintas funciones) es fundamental para reducir la complejidad, optimizar la planificación y mejorar la coordinación necesaria para optimizar toda la cadena de suministro.

Las empresas que pusieron en marcha estas iniciativas lograron reducir sus costos hasta en un cincuenta por ciento. Sin embargo, si no tienen una gestión de desempeño rigurosa y la infraestructura adecuada, las organizaciones tendrán dificultades para captar y mantener este nivel de mejoras.

Donde está el valor en un enfoque de base cero

Si bien racionalizar una cadena de suministro global dista mucho de llevar una organización a su tamaño adecuado u optimizar costos de marketing, los principios básicos del enfoque de base cero se aplican en todos los casos. Por lo general, el primer paso en un enfoque de base cero es desglosar los costos en cuatro categorías fundamentales: mano de obra directa, mano de obra indirecta, depósito y logística, y materiales (incluyendo pérdidas o concesiones). El próximo paso es generar una perspectiva bottom-up de la base de costos optimizada. El rango de oportunidades en cada categoría varía según la industria y el tipo de fabricación. Por ejemplo, en entornos más automatizados o de fabricación continua, el impacto de la optimización de la mano de obra directa puede ser menor, mientras que en el montaje manual suele ser fundamental para captar oportunidades de ahorro.

Lograr una transparencia granular

Como primer paso, las empresas procuran lograr un nivel de granularidad sin precedentes en sus costos. Esta visibilidad, que se logra al combinar datos de fuentes internas y externas, hace posible que las organizaciones establezcan puntos de referencia relevantes en las distintas categorías de gastos. Los datos se obtienen de fuentes de datos existentes y se complementan con observaciones y un muestreo específico allí donde falten datos. Los datos granulares también incluyen requisitos regulatorios y de clientes, los cuales delimitan el espacio de solución.

Puntos de referencia para definir el arte de lo posible

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Los puntos de referencia luego se usan para comparar los recursos y la capacidad que se necesitan para apuntalar la estrategia de negocios de la organización con los recursos y la capacidad de la cadena de suministro actual. El análisis funciona como una reconfiguración, permitiendo que los gerentes tengan un entendimiento más acabado de cómo otros actores gestionan sus cadenas de suministro. Los puntos de referencia se combinan con objetivos inteligentes para determinar metas comerciales aspiracionales, pero también prácticas. Si bien este enfoque no parece ser muy distinto de los puntos de referencias tradicionales, el nivel de granularidad en el enfoque de base cero es una diferencia importante. En un nivel acotado de categorías de costos, los puntos de referencia suelen identificar el valor potencial que, de lo contrario, permanecería oculto en un análisis general y más tradicional (ver recuadro: «Aplicar un enfoque de principio a fin en la cadena de suministro»).

Definiendo la etapa de «dejar todo tal como está»

Para realizar una evaluación bottom-up de base cero, se le encarga a un equipo interfuncional que identifique las oportunidades. En esta etapa, se trabaja con una perspectiva de «dejar todo tal como está» para crear una visibilidad total de los costos y las actividades relativas a las distintas áreas de la cadena de suministro. El nivel mínimo para mantener las operaciones en funcionamiento se define por el valor para la base de clientes (por ejemplo, cumplir —pero no superar— los requisitos de los clientes en cuanto a servicio, características y especificaciones), los requisitos regulatorios (como el cumplimiento de normas de higiene) y los requisitos no negociables de los clientes, generalmente en cuanto a calidad.

En esta etapa, se calculan los costos de las actividades relativas a requisitos específicos de la base de clientes y los costos de las decisiones propias de la organización (por lo general, en base a contingencias o concesiones), y también se cuestiona su contribución al valor total para la base de clientes. Las actividades consideradas de bajo valor se cuestionan antes de que se las incluya en la próxima etapa. Como ejemplo clásico, podemos pensar en una organización que incluye un control adicional de calidad como resultado del reclamo de un cliente, pero continúa efectuándolo mucho tiempo después de haber mitigado por completo el riesgo correspondiente al abordar su causa raíz.

Decisiones estratégicas informadas

Una vez que se establece el nivel mínimo para mantener las operaciones en funcionamiento, el equipo reconfigura la función de la cadena de suministro pensando específicamente en apuntalar la estrategia comercial (Gráfico 1). El diseño de una estrategia óptima se calcula a cada paso para permitir que la organización tome decisiones a conciencia. Para definir el estadio final que desea alcanzar, el equipo considera soluciones adicionales de simplificación y automatización a fin de eliminar distancias con los puntos de referencia externos. Sumado a ello, el equipo lleva a cabo las compensaciones correctas para asegurar la optimización de los sistemas y no la excelencia funcional.

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Enfoque de base cero para cuatro categorías cruciales

Las organizaciones que desean obtener el máximo valor posible de sus cadenas de suministro repiten este proceso en cuatro áreas.

1. Mano de obra directa

Pregunta clave: ¿Qué se necesita realmente para cumplir con los requisitos regulatorios y de nuestros clientes?

Los equipos evalúan el desperdicio e identifican aquellas actividades que no generan valor. Para ello, llevan a cabo observaciones y comparan sus prácticas laborales con los puntos de referencia existentes. Del mismo modo, la efectividad general de los equipos (OEE) se puede determinar mediante una evaluación de la pérdida de productividad y las limitaciones que representan un desafío en cuanto a tiempos y estándares de mantenimiento. Se evalúan los estándares de utilización de mano de obra para descubrir oportunidades de llevar el rendimiento a los mejores niveles demostrados, y así liberar mano de obra que no se necesita directamente para mantener estándares de calidad de producción.

2. Mano de obra indirecta

Pregunta clave: ¿Cuál es el costo óptimo para cumplir con estos requisitos?

En esta categoría, se incluyen tanto las funciones auxiliares de la producción (como mantenimiento, limpieza e ingeniería), como los niveles de gerenciamiento necesarios para supervisar la mano de obra directa. En el caso de las funciones auxiliares, los equipos de expertos evalúan los requisitos reales y aplican el enfoque de base cero para repensar decisiones, como determinar qué actividades son realizadas por operarios de línea en contraposición al personal de apoyo, y qué actividades deberían ser realizadas por personal interno en lugar de ser tercerizadas. Los requisitos regulatorios, las especificaciones del cliente y las prácticas generales se analizan detenidamente para determinar qué se necesita realmente para atender a estas necesidades del mercado. Los requisitos de la base de clientes también se analizan en detalle. Por lo general, es necesario segmentar los requisitos de la base de clientes para vincular el costo de estos requisitos al precio de ventas (por ejemplo, mediante asignación de precios). Además, se optimiza la estructura de gerenciamiento de las funciones auxiliares y la mano de obra directa para eliminar niveles innecesarios y crear una organización más ágil, con mayor capacidad de respuesta y más eficiente.

3. Almacenamiento y logística

Pregunta clave: ¿Cuál es el costo «de hoja en blanco» real de los servicios internos y los tercerizados?

Los costos en esta categoría pueden variar ampliamente según la industria y el modelo de negocios. En el caso de los gastos más significativos, se pueden aplicar puntos de referencia internos y externos para cuestionar áreas en los procesos (por ejemplo, extrapolar logística interna, almacenamiento y logística externa). Los equipos pueden crear hojas en blanco para comparar los costos reales de las actividades con lo que deberían costar en base al modelo de negocios de la empresa y sus decisiones de estrategia operativa. Gracias al análisis de hoja en blanco, una empresa descubrió oportunidades de reducir el costo del alquiler de su depósito en más del 20 por ciento.

4. Materiales

Pregunta clave: ¿Cómo podemos optimizar costos y seguir entregando productos altamente valorados?

El equipo analiza detalladamente las especificaciones, desglosando productos como parte de un enfoque de «diseño para lograr valor» que optimiza las opciones de productos y embalaje en base a lo que los clientes aprecian verdaderamente. Se analizan proveedores y equipos del área comercial para identificar oportunidades de lograr una mayor escala o logar concesiones material-precio de cara a maximizar el costo total de titularidad (en lugar de solo el precio de compra). La granularidad que facilita un análisis de hoja en blanco es sumamente valiosa para calcular la base cero de los materiales. Además, se evalúan las concesiones (por ejemplo, desperdicio en los procesos o productos que se obsequian) para achicar la brecha entre la cantidad de materiales que se compran y la cantidad que la empresa realmente termina vendiéndole a sus clientes.

El enfoque de base cero en acción

Dejar atrás el paradigma tradicional de costos y medición del desempeño puede destrabar nuevos insights y oportunidades incluso en cadenas de suministro de alto desempeño. En una empresa, las concesiones de materia prima estaban subestimando las pérdidas entre dos y tres veces su valor total porque no se hacía un seguimiento de los desperdicios y excesos en los procesos. Otra empresa, por caso, sostuvo durante mucho tiempo la creencia de que la eficiencia de su logística dependía de asignar una sola empresa de transportes a cada mercado. Como resultado, sus costos se elevaron en un cincuenta por ciento en contraposición a lo que hubiese sucedido con un modelo de «transportista principal» complementado por una serie de empresas de transporte adicionales en cada mercado.

En una empresa manufacturera británica, el enfoque de base cero en la cadena de suministro permitió desglosar todas las categorías de su estado de resultados (P&L) y reducir costos entre un nueve y un quince por ciento. Entre los resultados de las categorías individuales, figuraban la mano de obra (quince a veinte por ciento), ingeniería y técnica (diez a quince por ciento), y depósito y distribución (diez a quince por ciento).

Al igual que sucede con otras iniciativas de base cero, inculcar una mentalidad, y una cultura, de mejora continua y compromiso proactivo es de importancia crítica para el éxito y la sostenibilidad de la iniciativa. Para mantener el impulso, las empresas deberían usar la productividad de base cero como vehículo de crecimiento y transparencia para apuntalar reducciones de costos y reinversiones como áreas estratégicas. Si se la aplica correctamente, la productividad de base cero reduce el desperdicio en los procesos, a la vez que crea una oportunidad de reinversión para futuras mejoras, no solo para el desempeño de las COGS, sino para el negocio en general.


Para ponerse en marcha, las empresas pueden determinar si su cadena de suministro contiene recursos que podrían ser redireccionados hacia otras áreas de mayor valor a través de unas pocas preguntas:

  • ¿Conocen sus costos a nivel granular, y qué los lleva a crecer o disminuir?
  • ¿Fijan objetivos informados según puntos de referencia basados en datos?
  • ¿Su organización tiene una perspectiva holística de la optimización y hace las compensaciones necesarias para mejorar el desempeño de toda la cadena de suministro, o solo se ocupa de lo que sucede dentro de cada función?

Al responder estas respuestas, las empresas pueden tener un entendimiento más acabado de las áreas que están listas para la mejora, y de dónde se encuentran las áreas estratégicas a las cuales direccionar su reinversión. Un enfoque de base cero puede ayudarles a lograr los mayores ahorros posibles en sus cadenas de suministro.

Sobre los autores

Matt Jochim y Rehana Khanam son socios de McKinsey en la oficina de Londres. Cecilia Martenssonis es consultora en la oficina de Gotemburgo y Curt Mueller es socio sénior en la oficina de Chicago.