Por qué se necesita un CTO – y cómo volverlo exitoso

¿Se siente poco preparado para la disrupción tecnológica? Un rol bien estructurado de director de tecnología (CTO) es la primera línea de defensa.

La abrumadora velocidad de los cambios tecnológicos hace difícil para las compañías mantenerse a la vanguardia de las tendencias y anticiparse a las disrupciones. La tecnología – que, como muestra el Gráfico 1, puede consistir en tecnología de la información o en tecnología en el sentido de materiales y procesos – está modificando las reglas de juego para todo, desde productos y servicios hasta modelos de negocios y procesos.

Why you need a CTO

De hecho, la velocidad con que suceden los cambios tecnológicos implica que un negocio puede derrumbarse prácticamente de la noche a la mañana – un ejemplo será el impacto que las apps para compartir viajes generaron en los servicios de taxis. La tecnología, y sobre todo la tecnología de la información, también está borrando las fronteras entre distintas industrias y creando modelos de negocios completamente nuevos, como Airbnb para la hotelería o Katerra para la construcción. Junto con estas disrupciones externas, las compañías enfrentan otras internas provenientes de innovaciones tecnológicas que derriban los límites entre silos funcionales y obligan a las organizaciones a trabajar de punta a punta y partiendo desde el cliente, cosa que se suele asociar con la digitalización. Las empresas que no logran seguir el paso a estas disrupciones se exponen a la rápida baja de su desempeño y su competitividad.

Por otro lado, una investigación reciente de McKinsey muestra que las compañías que están al corriente de las nuevas tecnologías y que las incorporan a sus estrategias y modelos operativos son más exitosas que las que no lo hacen. Nuestros colegas identificaron ocho “principios de la innovación” – incluyendo la traducción de insights tecnológicos en propuestas de valor exitosas1 – y llegaron a la conclusión de que cuantas más de esos principios puedan dominar, mejor será su desempeño (Gráfico 2).

Why you need a CTO

Pero pese a la importancia de seguir la evolución de las tecnologías emergentes y potencialmente disruptivas, y de estar preparados para explotarlas, muchas compañías reconocen que no están listas para los grandes cambios tecnológicos que ya están en marcha, y menos aún para detectar las tendencias nacientes (Gráfico 3).

Why you need a CTO

Nosotros creemos que una de las principales razones de esta falta de preparación es que muchas compañías actualmente carecen de un integrante de su equipo ejecutivo responsable por administrar estos cambios. (En una encuesta de 2016, McKinsey preguntó a un grupo de compañías cuál entre todos sus ejecutivos de nivel CxO tenía a su cargo “identificar e implementar tecnologías de vanguardia para el negocio”. El veintiséis por ciento de los encuestados declararon que su organización carecía de un responsable claro por esa actividad.) Todas las compañías necesitan contar con esta persona clave– y allí surge la necesidad de un director de tecnología o “chief technology officer” (CTO).

Aportando claridad acerca del rol del CTO

Nuestros colegas Richard Dobbs, James Manyika y Jonathan Woetzel observaron que “acelerar el cambio tecnológico” – una de las cuatro fuerzas globales que están dando lugar a “un mundo de discontinuidad cuasi-constante” – implica que “entender la tecnología es una competencia clave para cada líder empresarial”.2 Esto no quiere decir que todos los líderes de la compañía necesitan “comprender la tecnología” de la misma manera o para los mismos fines. Ni elimina la necesidad para una empresa de tener a una persona en su equipo ejecutivo que sea responsable por saber cuáles son las nuevas tecnologías potencialmente rupturistas que están por aparecer, identificar los riesgos y las oportunidades que presentan para la compañía, y observar y actuar en distintos niveles de la organización para ayudar a formular e implementar una respuesta a nivel empresarial. Esa persona debe ser el CTO (ver recuadro, “La evolución de la definición del CTO”).

La importancia crítica de los aspectos externos del trabajo del CTO ha sido descripta en un enunciado atribuido al ex-CTO de Sun Microsystems, Greg Papadopolous, quien dijo, “el CFO no es responsable por ganar dinero todos los trimestres, pero en caso de una gran sorpresa, despídanlo. El CTO no es responsable por entregar productos cada trimestre, pero si no prevé un gran punto de inflexión tecnológica como Internet, despídanlo.” Pero además de esta función de monitorear el escenario externo en búsqueda de nuevas tecnologías significativas y relevantes, el CTO debe ser capaz de garantizar su despliegue efectivo en la organización.

La importancia de este aspecto dual del rol del CTO emerge con claridad particular en conglomerados y organizaciones con múltiples unidades de negocios, donde los temas transversales corren riesgo de no ser detectados. A menudo, las compañías pueden descubrir oportunidades nuevas y transformacionales tomando las ideas que caen dentro de las grietas de la organización y escalando nuevas iniciativas para beneficiar a todas las unidades del negocio. (Por ejemplo, el impacto de la impresión 3D podría llevar a la creación de un centro de competencias compartido por varias unidades del negocio, o un material plástico disruptivo como el PEEK – polieteretercetona – podría reemplazar los componentes de metal en múltiples categorías de productos, lo que requeriría un método de evaluación conjunta.) Hallar y aprovechar este tipo de oportunidades es otra de las responsabilidades del CTO.

Cómo contribuir al éxito del rol del CTO

Un CTO capaz de convertir esta abundancia de amenazas para la organización en un éxito sostenible en el mercado debe contar con varias cualidades: un profundo entendimiento de los clientes (los conocimientos de design thinking ayudan) y, para las compañías B2B, una reputación sólida ante los clientes; un conocimiento cabal de la tecnología actual de la compañía; curiosidad por aprender acerca de nuevas tecnologías potencialmente relevantes ya disponibles o de inminente aparición; agudeza para vislumbrar las implicancias de tales tecnologías y sus posibles usos; redes externas (incluidas conexiones con actores como universidades, start-ups y capital emprendedor); dominio de la ingeniería de sistemas; y una firme predisposición para cuestionar el statu quo.

Sin embargo, cómo está configurado el rol del CTO para cada individuo y cada compañía es igual de importante que las cualidades personales. Para ejecutar la combinación adecuada de responsabilidades arriba mencionadas, hemos identificado cuatro posibles estilos de CTO (Gráfico 4).

Why you need a CTO

Si bien todos los tipos de CTOs pueden ser exitosos, es fundamental identificar rápidamente cuál de ellos funcionará mejor en el contexto de cada compañía. Esto no siempre es fácil de hacer, ya que por lo general no hay tiempo para una “luna de miel” donde definir la forma en que el CTO trabajará con el resto de la organización, y cualquier tropiezo puede llevar a la pérdida de credibilidad ante la gerencia de línea y en última instancia al “rechazo del órgano”. La matriz del Gráfico 4 ha sido diseñada para brindar algunas pautas sobre cómo determinar cuál de estos estilos se adecuará mejor tanto a la persona que ejerce el rol como a la organización.

Cuál es el estilo más adecuado para la compañía depende en parte del tipo de industria. Por lo general, las empresas de sectores sin un uso intensivo de la tecnología, con un gasto en investigación más bajo con relación a los ingresos y donde los CTOs tienen un nivel de control relativamente bajo sobre las agendas y las prioridades de TI, son un buen lugar para los “influenciadores” y los “facilitadores”. Los influenciadores (presentes con frecuencia por ejemplo en compañías de bienes de consumo) cultivan la exploración y la deliberación, y promueven la innovación a través de colaboraciones con proveedores de nuevas tecnologías. Los facilitadores tienen una función más gerencial, y su trabajo se enfoca en generar eficiencias en organizaciones con múltiples unidades de negocios con un alto grado de superposición de tecnologías y proyectos entre las unidades.

Al contrario, los “cuestionadores” y los “dueños” – que suelen tener mayor control sobre las actividades tecnológicas – son más aptos para las organizaciones que utilizan intensivamente la tecnología y destinan grandes montos para I&D. El estilo cuestionador suele funcionar bien en compañías con múltiples unidades, cada una con sus propias operaciones de I&D, donde se necesita una persona capaz de prevenir la complacencia de las unidades. Los dueños, en su gran mayoría, pertenecen a compañías que elaboran un único producto (o varios similares), donde una sola persona puede tener todo en su cabeza. Los OEMs de la industria automotriz son el ejemplo típico del caso donde una mentalidad de “dueño” favorece el éxito en el rol de CTO – un negocio con pocos productos y disrupciones limitadas a lo largo de la historia, y donde la excelencia técnica y en ingeniería necesitan representación en el equipo ejecutivo. (Esto puede cambiar si la industria gira hacia una estructura con múltiples unidades de negocios debido al mayor énfasis en los servicios de movilidad en el sector.)

Si observamos la matriz a lo largo del eje “capacidad para obtener recursos” (que indica el grado de influencia formal sobre las decisiones de staffing y otros recursos), veremos que los dueños y los facilitadores, que tienden a poseer esta capacidad en mayor medida y deben gestionar un alto volumen de actividades de I&D, están más enfocados hacia adentro que los cuestionadores y los influenciadores, más proclives a poner más atención en el contexto externo y sus interfaces.

Dicho esto, los estilos de influenciador y de dueño son por lo general los más difíciles de ejecutar. Los influenciadores carecen del poder formal – como tener control sobre los recursos – para capturar la atención y el respeto de los responsables por I&D, por lo que solamente alguien con astucia tecnológica e interpersonal a la vez podría ser exitoso en este rol. A la inversa, los dueños detentan el poder, pero son más proclives a desconectarse de la realidad del mercado, lo que a veces conduce a graves errores de desarrollo de productos o a rencores en las unidades de negocio.

Si se los implementa correctamente, los estilos de facilitador y de cuestionador ofrecen un abordaje más balanceado y particularmente efectivo en organizaciones donde I&D está descentralizado. La clave consiste en otorgar al CTO la cantidad de poder adecuada. Los facilitadores obtienen poder positivo: generalmente, una combinación de personal experto y recursos financieros para acelerar los proyectos más importantes. Los cuestionadores reciben poder negativo: la posibilidad de dar por finalizados, reducir la prioridad o retrasar proyectos inconsistentes con la estrategia de la compañía, mal encaminados o que experimentan aumentos de costos y plazos significativos.

No obstante ello, e independientemente del estilo que mejor se adapte a un individuo u organización determinada, el requisito fundamental es el mismo: el CTO debe asumir la responsabilidad (y contar con los medios necesarios) para mantener a la compañía por delante de la curva tecnológica, en condiciones no solo de adaptarse a las disrupciones sino también de anticiparlas y sacar el mayor provecho de ellas para su estrategia y sus operaciones. Los cambios tecnológicos constantes son inevitables, por lo que contar con un CTO hoy en día es ni más ni menos que un imperativo.

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