Por qué es el momento adecuado para reinventar la ejecución de proyectos de capital

¿Qué significaría para su empresa acelerar y abaratar sus grandes proyectos de capital entre un 30 y un 50 por ciento? La oportunidad es más concreta de lo que parece.

Projects 5.0 es un nuevo modelo para la ejecución de grandes proyectos de capital en la industria pesada. En la primera de una serie de publicaciones, explicamos las ventajas de un abordaje radicalmente diferente para el sector, y describimos seis cambios fundamentales con potencial para transformar los resultados en la ejecución de proyectos.

En las dos últimas décadas, las industrias líderes han recortado los costos y la duración de los proyectos cambiando la manera de ejecutarlos. Por ejemplo, el costo de los viajes espaciales cayó el 75 por ciento; los fabricantes de automóviles aceleraron el desarrollo de nuevos modelos más del 30 por ciento; los productores líderes llevaron los tiempos de entrega a la mitad y duplicaron la productividad y las tasas de producción.

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La aplicación de los mismos principios subyacentes a grandes proyectos de capital en la industria pesada podría conducir a un cambio sustancial similar en los resultados, capaz de reducir el costo y el tiempo de ejecución de los proyectos entre un 30 y un 50 por ciento y duplicar su rentabilidad. Sin embargo, el sector ha tenido dificultades incluso para alcanzar tasas de mejora de la productividad moderadas y entregar proyectos puntualmente; una encuesta reciente con altos ejecutivos reveló que, en promedio, los proyectos se exceden del 30 al 45 por ciento en costos y plazos.

La crisis del coronavirus contribuyó a acelerar la urgencia de un cambio. Cierres de plantas, escasez de mano de obra y disrupciones en la cadena de abastecimiento provocaron meses de retrasos en los programas de construcción. La perspectiva de un período de recuperación largo e incierto está forzando a las compañías a repensar sus planes futuros.

A fines de abordar nuevos y viejos desafíos, Projects 5.0 se apoya en los adelantos de la Cuarta Revolución Industrial, que introdujo automatización, aprendizaje automático (ML), tecnologías inteligentes y la Internet de las Cosas en las prácticas de fabricación e industriales tradicionales. La incorporación de estas técnicas a un conjunto de cambios más extendido, incluidas redes de alianzas más fuertes, mayor agilidad y flexibilidad, y atención a posibles cambios futuros, promete liberar todo el potencial de los proyectos de capital y generar valor duradero.

Una industria preparada para el cambio

La raíz del nada envidiable récord del sector es un modelo de ejecución de proyectos que prácticamente no ha experimentado cambios en más de un cuarto de siglo. Se trata de un modelo plagado de problemas e ineficiencias: ausencia de un pensamiento sistémico integral; priorización de la gestión de costos en el corto plazo versus resultados a largo plazo; mala comunicación entre los actores involucrados; y proyectos a medida combinados con sistemas de planificación rígidos con dificultades para identificar o adaptarse a los cambios en la demanda. En conversaciones con líderes de la industria y expertos del sector, sintetizamos las principales fuentes de pérdida de valor que aquejan a los proyectos de capital (Gráfico 1).

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Los líderes de la industria están experimentando una enorme variedad de nuevas tecnologías y procesos, desde gemelos digitales hasta algoritmos de planeación que utilizan inteligencia artificial (IA). Estas herramientas han comenzado a entregar resultados concretos: una compañía minera combinó herramientas digitales de monitoreo y seguimiento en tiempo real con prácticas de construcción Lean para reducir en seis meses el cronograma de construcción original de 18 meses.

Una transformación real de la ejecución de proyectos de capital requerirá algo más que intervenciones puntuales, sin embargo. A lo sumo, las tecnologías y las herramientas demasiado enfocadas solo permiten abordar una pequeña parte del valor en juego. Y en un escenario negativo, un mal despliegue de tecnologías y procesos puede acabar sumando confusión y complejidad innecesarias al proyecto.

Projects 5.0: Un abordaje “clean-sheet” para la ejecución de proyectos

Este es el momento propicio para un cambio radical en la ejecución de grandes proyectos: comenzar con una “hoja en blanco” y reconstruir el modelo desde cero. A lo largo del último año hemos trabajado con líderes de la industria y expertos de todo el mundo para repensar la manera de operar del nuevo modelo. Nos planteamos el desafío de diseñar un modelo capaz de alcanzar cinco objetivos clave:

  1. Reducir el costo y la duración actual de los proyectos entre un 30 y un 50 por ciento
  2. Producir resultados seguros y predecibles
  3. Proporcionar una plataforma para la innovación y la mejora continua
  4. Maximizar el valor total de los proyectos para todos los actores, incluido el usuario final
  5. Contribuir a que los proyectos alcancen sus metas de sostenibilidad

Esta iniciativa “Projects 5.0” debió superar un test adicional. Debía tratarse de una solución viable capaz de ser implementada usando elementos, métodos y tecnologías que no solo estén disponibles, sino que además tengan capacidad comprobada para crear valor. El estudio de los elementos más exitosos de todos los modelos nos permitió identificar seis cambios fundamentales necesarios para transformar la ejecución de grandes proyectos de capital (Gráfico 2):

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  • Un ecosistema de socios que colaboran en varios proyectos para maximizar el valor de principio a fin y entregar la máxima funcionalidad para el usuario final.
  • Industrialización e innovación, con adopción de procesos estandarizados para tareas repetitivas. El uso extendido de estandarización y modularización reduce los costos de diseño recurrentes y posibilita la construcción fuera del sitio de obra. Las inversiones en innovación impulsan la experimentación continua, y las ideas exitosas son implementadas rápidamente en forma de estándares nuevos o mejorados.
  • Agilidad, flexibilidad y resiliencia, combinadas con una columna vertebral estable de procesos disciplinados, monitoreo de avances y gestión de los cambios. Los equipos multi-funcionales trabajan juntos para desarrollar y ejecutar los elementos del proyecto, resolver problemas y responder a los cambios. Los recursos son reasignados ágilmente dentro y entre los proyectos en función de las necesidades.
  • Desarrollo sostenido de competencias con una “cadena de abastecimiento de personal” rediseñada que asegura que las compañías adquieran, capaciten y retengan la mano de obra necesaria para trabajar en forma consistente y productiva a lo largo de todas las fases de los proyectos.
  • Un modelo operativo basado en datos y apoyado en una arquitectura digital robusta compartido por todos los participantes del ecosistema. La plataforma tecnológica del proyecto debe posibilitar la visibilidad en tiempo real de los avances, facilitar la resolución de problemas y el diseño colaborativos, y contribuir a la toma de decisiones basadas en datos e insights.
  • Proyectos “a prueba del futuro” que emplean métricas e incentivos que consideran el impacto en todo el ciclo de vida y las oportunidades y los riesgos futuros, a la vez que promueven la innovación para la sostenibilidad comercial y ambiental a largo plazo.

Reimaginar el cambio

En septiembre de 2020 llevamos a cabo una encuesta mundial con más de 300 altos ejecutivos y responsables por decisiones en la cadena de valor de los grandes proyectos de capital, incluidos propietarios, contratistas principales, proveedores de servicios de ingeniería y fabricantes de equipos. Les pedimos que estimaran la viabilidad de estos seis cambios y su posible impacto en la ejecución de los proyectos.

Los participantes creen que la implementación exitosa de los cambios podría reducir tanto el costo como la duración de los proyectos un 30 por ciento o incluso más (Gráfico 3).

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La encuesta también revela que pese a que la industria está preparada para el cambio, son pocos los líderes que ya han iniciado la transición hacia un modelo de ejecución de proyectos mejorado. Más del 75 por ciento de los entrevistados manifestaron que un giro significativo en el modelo de ejecución de proyectos era parte de la agenda estratégica de la organización, y más de la mitad lo colocaron al tope de su lista de prioridades. No obstante ello, el 86 por ciento de los encuestados dijeron que sus organizaciones no habían logrado avances significativos en este rubro.


Cambiar un modelo que ha estado en uso durante décadas siempre constituye un desafío, en especial si la tarea involucra a varios actores e inversiones de capital multimillonarias. La transición al modelo Projects 5.0 será entonces un recorrido con múltiples fases. Las compañías pueden comenzar por fijar altas aspiraciones para el futuro que desean alcanzar, diseñando una hoja de ruta de iniciativas prioritarias – incluidas algunas diseñadas específicamente para promover fuertes cambios de mentalidad en todo el ecosistema – y definiendo nuevas formas de trabajar.

En un próximo informe echaremos un vistazo en profundidad a los seis cambios fundamentales requeridos por el nuevo modelo de ejecución de proyectos. También describiremos las acciones clave que posibilitarán la transición a Projects 5.0, y describiremos un plan para lograr cambios rápidos y sostenibles.

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