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Transforme todo o negócio, não apenas partes dele

Em um negócio, as partes se unem e compõem o todo. E assim, para melhorar o todo, você deve melhorar as partes, certo?

A sabedoria popular diz que as melhorias devem ser feitas por partes, uma a uma separadamente, de forma metódica e consistente. Mas está claro que esta visão tradicional, que privilegia a estabilidade, está se tornando cada vez mais equivocada. Ela deixa de aproveitar as interseções entre as partes , que é  onde o valor geralmente se perde. Pesquisas realizadas por nossos colegas de trabalho (consulte Kevin Laczkowski, Tao Tan e Matthias Winter, “Os números por trás de transformações bem-sucedidas”, McKinsey Quarterly, outubro de 2019) mostram que os esforços mais eficazes para conseguir transformação de desempenho abrangem unidades e funções de negócios, visando receitas e resultados, além de envolver uma parte significativa da força de trabalho.

Descobrimos que, na melhor das hipóteses, o aperfeiçoamento das partes melhora apenas essas referidas partes, sem necessariamente afetar o processo como um todo. E como o conjunto não muda, é improvável que a melhoria realizada nas partes permaneçam.Por essa razão, é mais correto dizer que pode ser muito mais vantajoso melhorar as partes se você trabalhar primeiro para melhorar o todo, analisando o processo integralmente de ponta a ponta. Assim, as partes e o todo se reforçam mutuamente.

Essa regra básica se aplica a todos os setores, nos quais empresas de qualquer tamanho naturalmente dividem suas operações em áreas e funções: procurement, fabricação e supply chain de um fabricante ou aconselhamento de clientes, avaliação de riscos e atendimento do serviço ao cliente em uma organização do setor de serviços.

Normalmente, pensar e trabalhar nesses tipos de silos organizacionais não é a melhor maneira de extrair todo o potencial de uma empresa. Nossos estudos têm confirmado repetidamente  que cerca de dois terços dos esforços de transformação ficam aquém de seus objetivos ou são, em última análise, insustentáveis. Por outro lado, as organizações que derrubam os silos em um modelo operacional de ponta a ponta atuam com mais eficiência. Por isso, nossos colegas definiram transformação com  "T" maiúsculo como "um programa em toda a organização para melhorar o desempenho e estimular a saúde organizacional".

Para entender o motivo, pense em outras tarefas realizadas em equipe. Por exemplo, a melhoria do desempenho de um único atleta pode ajudar a melhorar os resultados de um time de basquete, mas o aperfeiçoamento de todos os jogadores enquanto a equipe também é ensinada a trabalhar melhor em conjunto, leva a uma melhoria geral muito mais sólida. Ou pense em uma orquestra.  Um oboísta de primeira linha não pode melhorar o desempenho musical do grupo tanto quanto um maestro que rege todos os naipes da orquestra, enfatizando a maneira como os instrumentos musicais interagem.

Na verdade, descobrimos que as transformações de operações multifuncionais normalmente apresentam resultados  30 a 40% melhores do que operações similares com uma única função. As transformações multifuncionais também podem reduzir riscos empresariais, aumentar a resiliência em toda a organização – o que é especialmente útil durante o atual período de volatilidade econômica – e ajudar as empresas a acompanhar as rápidas mudanças nos cenários competitivos e macroeconômicos

Ao considerar as maneiras pelas quais o desenvolvimento de produtos, procurement, fabricação, supply chain, gastos de capital e serviços se conectam, uma empresa pode desbloquear todo o seu potencial operacional e desenvolver a agilidade e os recursos necessários para manter as melhorias (Quadro 1).

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Por exemplo, uma empresa de produtos químicos costumava reagir à redução dos preços das mercadorias com reestruturas organizacionais e redução de custos - medidas traumáticas e que se mostraram insustentáveis ao longo do tempo. Após uma transformação multioperacional, a empresa conseguiu enfrentar uma queda de mais de 20% nos preços de seus produtos, mantendo sua margem EBITDA em cerca de 40%. Ao mesmo tempo, aumentou também o envolvimento dos funcionários, a motivação e a saúde organizacional geral.

Não espere pelas dificuldades

Por que mais empresas não se comprometem com a transformação multifuncional? Porque transformar uma área específica já é uma tarefa difícil, mas examinar toda a empresa é ainda mais complicado. Afinal, a velha máxima de que "em time que está ganhando, não se mexe” tem seus motivos. O dito popular reconhece que procurar mudanças sem um objetivo específico pode ser algo muito difícil e gerar resultados duvidosos.

Entretanto, muitas vezes, é fácil acreditar que algo  “está ganhando" quando na verdade não está - ou em breve estará no ritmo atual de mudança. De certa forma, uma organização que está realmente passando por dificuldades tem uma pequena vantagem sobre as concorrentes com melhor desempenho. É mais fácil abrir a mente para as mudanças depois de perceber que é óbvio que as práticas existentes não estão funcionando. Mas, a essa altura, a empresa poderá encontrar apenas um pequeno leque de opções (caso existam) para alterar sua estratégia.

Um equilíbrio maior é conseguido pela realização de uma transformação operacional de base ampla, enquanto a organização tiver muito mais oportunidades para criar e capturar valor. Além disso, seguindo uma abordagem rigorosa (ainda que flexível) para quantificar a oportunidade, elaborar um processo de transformação e implementá-lo, a empresa tem muito mais certeza de alcançar resultados que justifiquem o esforço empregado.

O caminho rumo à transformação de operações multifuncionais

O aumento no escopo e na escala exigidos por uma transformação multifuncional significa que cada etapa deve ser executada com extrema atenção. Tudo, desde o diagnóstico antes do início da transformação, até o design do estado futuro, o modelo de liderança e o plano de implementação envolverão maior complexidade - que os líderes podem administrar controlando alguns pontos-chave ao longo do processo.

Diagnóstico multioperacional

O processo começa com duas perguntas: quanto valor potencial existe em uma transformação multioperacional? Quantas mudanças são necessárias para atingir esse valor? Para responder a essas perguntas, uma empresa avalia seu sistema operacional e interfaces atuais - processos, ambiente digital e analytics, práticas de administração, mentalidade, comportamentos e recursos - e estima o potencial de melhoria total.

Uma empresa do setor de materiais básicos começou com um problema aparentemente restrito: a necessidade de maximizar a maneira como a frota de caminhões era utilizada, transportando matérias-primas para os centros de fabricação. A equipe executiva esperava que as melhorias  gerassem uma economia de US$5 milhões para a empresa.

Entretanto, ao adotar uma perspectiva mais ampla sobre formas de maximizar o uso dos caminhões, os líderes descobriram que todos os pontos analisados e todas as perguntas ligavam os caminhões a alguma outra parte das operações da empresa. A utilização dos caminhões poderia ser mais eficiente se a empresa fizesse um redesenho de seu sistema rodoviário interno, além de moldar e carregar as matérias-primas de maneira mais cuidadosa, de forma a corresponder ao processo de produção dos produtos fabricados com diferentes insumos. Pensar sobre os caminhões levou à revisão do processo de planejamento a longo prazo.

No final, os executivos perceberam que a forma como planejavam as operações era basicamente a mesma forma como planejavam os negócios. Nenhuma parte da empresa se sustentava sozinha. Toda função era conectada a outras funções. E isso significava que a empresa precisava de um diagnóstico não apenas da frota de caminhões, mas de todo o processo de ponta a ponta, desde a compreensão das necessidades dos clientes até a entrega dos produtos acabados. A empresa não conseguiria resolver o problema imediato sem abordar toda a cadeia de valor - e, ao fazer isso, revelaria oportunidades muito maiores para o crescimento dos negócios.

Design do estado futuro e roteiro

Após ter as respostas para as primeiras perguntas, a empresa está em posição de decidir sobre seus objetivos de longo prazo e como alcançá-los. A visão criada pela alta administração deve ser especialmente atraente, fornecendo um roteiro para o desempenho de operações futuras que motive todos os funcionários da organização, independentemente da função, unidade de negócios, descrição do cargo ou tempo de trabalho.

Os líderes não podem fazer isso enclausurando-se com planilhas e, em seguida, fazer exigências vindas de cima. O que motiva um conselho executivo provavelmente não é o que motiva o gerente intermediário, o perito especializado ou o funcionário da linha de frente - mas eles são aqueles cujo trabalho determina se a transformação será bem-sucedida. Em vez disso, incluir representantes de todos os grupos de interesse importantes para a previsão do futuro da empresa aumenta as chances de que o estado futuro desejado seja compartilhado entre todos e, portanto, seja sustentável.

Por exemplo, a alta administração de uma instituição financeira fez um esforço deliberado para adotar ideias e princípios que tinham visto em visitas a outras empresas que alcançaram uma excelência operacional real. Eles esperavam mudar sua empresa para o que pensavam que poderia se tornar e, para isso, compartilharam sua experiência com colegas de diferentes setores para identificar quais mensagens surtiam maior repercussão. A instituição atendia a uma parcela significativa da população de seu mercado doméstico, de modo que a ideia de que a excelência operacional poderia trazer segurança financeira a mais pessoas teve ótimas repercussões. Todos os grupos dentro da empresa podiam adaptar a mensagem ao seu trabalho diário e torná-la significativa. Dessa forma, o programa multioperacional começou com um total comprometimento e engajamento em toda a instituição. Resultados econômicos não eram o único objetivo, mas também a melhoria da vida dos clientes. Isso fez com que a árdua tarefa de mudar a cultura da empresa valesse a pena.

Da mesma forma, a empresa do setor de materiais básicos mudou seu plano inicial. Em vez de simplesmente maximizar suas operações com caminhões, ou até mesmo maximizar cada parte de suas operações gerais, a empresa repensou seu fluxo de valor identificando os locais onde cada parte de operações se cruzava com outras, a fim de maximizar o valor e minimizar o uso de recursos.

Transformação liderada por talentos

Os funcionários lideram a implementação das mudanças. A administração define as metas e a direção geral, mas não apresenta aos funcionários simplesmente uma nova maneira de fazer as coisas. Em vez disso, os funcionários ajudam a construir o novo sistema, e essa responsabilidade ajuda a implementação a engrenar na etapa inicial, e depois permanece no longo prazo.

A empresa faz da transformação uma prioridade e transfere pessoas e recursos importantes para posições que apoiam esse ideal. Os líderes seniores servem de exemplo para a mudança e funcionários influentes conduzem a transformação no nível das bases. Em outras palavras, a empresa define uma visão, dá apoio de todas as formas e decide como a empresa implementará as mudanças necessárias para realizar essa visão.

Na verdade, nossa experiência descobriu que quando a implementação de transformações é liderada pela força de trabalho, elas são cinco vezes mais sustentáveis do que aquelas lideradas pela administração. As organizações que realizam transformações multioperacionais bem-sucedidas mantêm isso como uma premissa de negócio fundamental.

Mas isso significa mudar a mentalidade desde o topo - um desafio em qualquer setor, seja em serviços como finanças e saúde, ou em indústrias pesadas como petróleo e gás ou metais e mineração. Os líderes devem escolher cuidadosamente as pessoas que conduzirão a transformação e serão os exemplos da mudança, transformando a cultura da empresa rumo à colaboração e evitando ordens de cima para baixo.

O vice-presidente de uma empresa do setor de materiais básicos diz: “Meu estilo de liderança costumava ser o de exercer o máximo de controle possível sobre o que acontecia na minha área. Eu pensava que era assim que criava valor para a organização, então tomava muitas decisões, mesmo as pequenas. Acho que eu realmente era uma barreira. Agora, obtenho melhores resultados ao tentar desenvolver mais as pessoas e fazer perguntas, para que elas mesmas possam tomar as decisões.”

Outro vice-presidente diz: "Costumávamos dizer: 'Trabalhamos em equipe'", mas na maioria das vezes não era realmente assim - o supervisor dava uma ordem e os subordinados obedeciam. Hoje, é mais uma conversa; as pessoas estão mais abertas a ouvir. Qualquer pessoa pode fazer uma apresentação ou expressar uma opinião embasada. E por causa disso, trabalham mais em equipe para tentar resolver problemas. Agora, muito mais do nosso pessoal se vê como solucionador de problemas. Antes, eles levavam problemas para os supervisores ou gerentes, mas agora, pouco a pouco, estão aprendendo a identificar o que podemos fazer como uma empresa.”

Planejamento flexível da implementação

Dependendo do ponto de partida da empresa, um plano de implementação flexível e escalonável pode assumir várias formas, como um “big bang” para empresas com grande capacidade de transformação e baixa complexidade. A implementação também pode ser “baseada em ondas” para administrar várias localizações geográficas e desenvolver competências importantes (Quadro 2).

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Mas determinadas ideias se espalham por todas essas estruturas e serão reconhecidas pelos líderes que lideraram a mudança. Além de focar nos funcionários dos níveis mais básicos, o plano deve incluir um grupo de agentes específicos de mudança para treinar e orientar os líderes, além de recursos para o desenvolvimento de competências e ferramentas para administrar a equipe de mudança e a implementação de forma mais ampla. O alinhamento do pessoal para apoiar as novas competências, comportamentos e práticas de administração exigirá uma arquitetura tecnológica e organização atualizadas, além de um planejamento corporativo renovado para promover a melhoria contínua das operações.

A mágica vem da união de todos esses elementos de forma transversal na organização, como na organização de materiais básicos, quando os líderes introduziram sistemas que compartilhavam informações de sua supply chain de maneira mais ampla. Ao aplicar advanced analytics, a empresa otimizou o posicionamento dos equipamentos de processamento de matérias-primas - uma etapa que gerou um aumento adicional de produtividade de 20%.

No entanto, nenhuma dessas mudanças seria sustentável se a organização não tivesse criado novas práticas de administração. Isso garantiu a execução de procedimentos operacionais padrão, além de fazer a transição da cultura da empresa rumo a uma organização de melhoria contínua, buscando constantemente maneiras de melhorar a segurança, o desempenho e a qualidade.

O resultado foi um programa de transformação com um impacto de mais de US$60 milhões. A transformação das operações multifuncionais economizou aproximadamente 12 vezes mais do que o projeto que a empresa havia imaginado inicialmente. Além disso, ao fornecer aos clientes um mix de produtos mais adequado às suas necessidades, a empresa aumentou a qualidade e reduziu os níveis de estoque.

Sidebar

A abordagem de transformação operacional multifuncional abrange todo o escopo de funções e interfaces operacionais (consulte a sidebar, “Operações de ponta a ponta impulsionam um crescimento lucrativo em bens de consumo”). A abordagem engloba simultaneamente processos, ambiente digital, analytics, práticas de gerenciamento, mentalidades, comportamentos e competências; aplica abordagens e ferramentas comprovadas para o desenvolvimento de competências e gestão de mudanças e implementação; também alinha pessoas, tecnologia e planejamento estratégico para permitir mudanças radicais.

O caminho a seguir

Usando os princípios fundamentais descritos neste artigo, as transformações multifuncionais podem exercer um impacto duradouro e significativo em cerca de um a dois anos e meio. Mas tais transformações exigem o compromisso de ver as operações como um todo, e não apenas suas partes funcionais.

Sobre o(s) autor(es)

Alejandro Sandoval é sócio da McKinsey no escritório em Buenos Aires, Bill Lacivita é sócio no escritório de Atlanta, Ignacio Marcos é sócio no escritório de Madri e William Fookes é diretor associado especialista no escritório de Santiago.

Os autores agradecem a Amancaya Torres, Christian Johnson, Christophe François e Xavier Costantini por suas contribuições a este artigo.

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