Skip to main content

Transformar el negocio completo y no partes separadas

En una empresa, como en muchos otros contextos, el todo es la suma de cada una de las partes. Y para mejorar el todo, es necesario mejorar las partes, ¿no es así?

Eso es lo que sostiene la sabiduría convencional: mejorar de a una parte por vez, en forma metódica y consistente. Pero se ha comprobado que esta postura tradicional, con la estabilidad como principal aspiración, no es del todo correcta, pues pasa por alto las intersecciones entre las partes, y es allí donde se pierde el mayor valor. Una investigación de colegas de McKinsey (ver Kevin Laczkowski, Tao Tan y Matthias Winter, “The numbers behind successful transformations” [“Las cifras detrás de las transformaciones exitosas”], McKinsey Quarterly, octubre de 2019) demuestra que los programas de transformación más exitosos son los que atraviesan las fronteras de unidades de negocios y funciones, se enfocan por igual en los ingresos y los resultados, e involucran a una porción sustancial de la fuerza laboral.

En el mejor escenario, mejorar las partes tiene el efecto de mejorar únicamente esas partes, sin influir necesariamente sobre el todo. Y como el todo no cambia, las mejoras logradas no están destinadas a perdurar. Instead, it’s more accurate to say that improving the parts is much more likely to pay off if you first work to improve the whole, seeing it in its entirety from end to end. Then, the parts and the whole reinforce each other.

Por el contrario, es mucho más probable que mejorar las partes produzca beneficios significativos si primero se trabaja en mejorar el negocio como un todo, de principio a fin. De esta manera, las partes y el todo se refuerzan mutuamente.

Esta regla básica es aplicable a todas las industrias, donde las empresas de todos los tamaños dividen sus operaciones en áreas y funciones: compras, fabricación y cadena de abastecimiento para un productor; o asesoramiento, evaluación de riesgos y cumplimentación en una institución del sector de servicios.

Pensar y trabajar en silos no suele ser la mejor manera de extraer todo el potencial en una organización. Nuestros estudios han confirmado reiteradamente que alrededor de dos tercios de las transformaciones no logran concretar o sostener sus objetivos. A la inversa, las organizaciones que rompen con los silos usando un modelo operativo “punta a punta” (E2E) son mucho más efectivas. En ese sentido, nuestros colegas definieron una “transformación con ‘T’ mayúscula” como “un programa a nivel de toda la organización para mejorar el desempeño y reforzar la salud organizacional”.

Para comprender por qué, analicemos otras iniciativas en equipo. Mejorar el rendimiento de un único atleta puede contribuir a superar las marcas de un equipo de básquetbol, pero hacerlo con todos los integrantes enseñándoles al mismo tiempo a funcionar mejor como equipo conduce a mejoras mucho mayores. Otro ejemplo puede ser el de una orquesta. Un oboísta de primer nivel no puede elevar por sí solo el desempeño musical del grupo en la misma medida que el director, quien trabaja con todas las partes de la orquesta poniendo énfasis en la interacción de las diferentes intervenciones musicales.

De hecho, hemos observado que las transformaciones operacionales multi-funcionales tienen un desempeño entre 30 y 40 por ciento superior al de aquellas enfocadas en una única función. Las transformaciones multi-funcionales también pueden reducir el riesgo empresarial, mejorar la resiliencia en la organización ‒ particularmente útil durante períodos de volatilidad económica como el actual ‒ y ayudar a las empresas a seguir el ritmo acelerado de los cambios en el escenario competitivo y macroeconómico.

Por medio de la consideración de las intersecciones entre desarrollo de productos, compras, fabricación, cadena de suministro, CapEx y servicios, una organización puede liberar todo su potencial operacional y desarrollar las competencias y la agilidad necesarias para sostener las mejoras (Gráfico 1).

We strive to provide individuals with disabilities equal access to our website. If you would like information about this content we will be happy to work with you. Please email us at: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com

Por ejemplo, una compañía productora de químicos solía reaccionar a las bajas de precios de los commodities reestructurando la organización y recortando costos ‒ medidas que resultaban traumáticas para la organización y demostraron ser insostenibles en el largo plazo. Luego de una transformación inter-operacional, la empresa logró superar exitosamente una caída de más del 20 por ciento de los commodities manteniendo su margen de EBITDA en torno al 40 por ciento. Simultáneamente, logró elevar la moral y la satisfacción del personal y la salud general de la organización.

No esperar a que sucedan los problemas

¿Por qué no son más las empresas que se embarcan en una transformación multi-funcional? Porque transformar apenas un área separada es complicado, y sumarle la complejidad de examinar toda la organización lo es aún más. La conocida frase “si no está roto, ¿para qué arreglarlo?” es producto de este razonamiento: reconoce las dificultades que implica el cambio, y lo incierto de los beneficios si ese cambio es perseguido sin un motivo que lo justifique.

Pero muy a menudo, es fácil creer que algo no “está roto” cuando en realidad sí lo está ‒ o lo estará en poco tiempo por efecto de la velocidad actual de las transformaciones. En cierta forma, una organización que se enfrenta a problemas concretos posee una pequeña ventaja frente a sus pares de mejor desempeño, pues es más fácil prepararse para el cambio cuando resulta obvio que las prácticas en uso no están funcionando como debieran. No obstante ello, llegado ese momento, la compañía puede hallarse frente a un conjunto de alternativas muy reducido (en el mejor de los casos).

El balance ideal consiste en encarar una transformación operacional de base amplia mientras la organización dispone de más oportunidades para crear y capturar valor. De igual modo, si utiliza un abordaje riguroso (aunque flexible) para cuantificar la oportunidad, diseñar un plan de transformación e implementarlo, tendrá muchas más probabilidades de obtener resultados que justifiquen (muchas veces con creces) el esfuerzo realizado.

El camino hacia una transformación multi-funcional de las operaciones

El aumento de escala y de alcance que acarrea una transformación multi-funcional implica que sea necesario poner atención al detalle en cada paso. Todas las fases, desde el diagnóstico previo hasta el diseño del estado futuro, el modelo de liderazgo y el plan de implementación, involucrarán mayor complejidad, que los líderes pueden gestionar dominando un conjunto de puntos clave a lo largo del camino.

Diagnóstico inter-operacional.

El diagnóstico comienza con dos preguntas: ¿Cuánto valor potencial existe en una transformación inter-operacional? ¿Qué nivel de cambios se requieren para extraer ese valor? Para responderlas, la compañía debe evaluar el sistema operativo existente y sus interfaces ‒ procesos, tecnología digital y analítica, prácticas de gestión, mentalidades y conductas, competencias ‒ para así estimar el potencial de mejora total.

Una compañía de materiales base comenzó por un problema en apariencia acotado: la necesidad de maximizar la utilización de su flota de camiones que transportaba materias primas a los centros de producción. El equipo directivo esperaba que las mejoras le permitieran ahorrar USD 5 millones.

Pero al adoptar una perspectiva más amplia acerca de las maneras de maximizar el uso de la flota, los líderes descubrieron que cada palanca que accionaban y cada pregunta que hacían conectaban a la flota de camiones con otro sector de la operación. El uso de los camiones podía mejorar si la empresa rediseñaba su red de caminos internos, y organizaba y cargaba las materias primas teniendo en cuenta el proceso de fabricación al que se destinaba cada material. Así, analizar los camiones condujo a reconsiderar todo el proceso de planeación a largo plazo.

En última instancia, los ejecutivos notaron que la manera de planificar las operaciones coincidía fundamentalmente con la forma de planificar el negocio. Ningún sector de la compañía se sostenía por sí solo; cada una de las funciones estaba conectada con las demás. Y eso reveló que la compañía necesitaba un diagnóstico no solo de la flota de camiones, sino del proceso completo de principio a fin, desde comprender las necesidades de los clientes hasta entregar productos terminados. La compañía no sería capaz de resolver el problema inmediato sin abordar la cadena de valor en su totalidad ‒ y hacerlo le permitiría identificar otras maneras de desarrollar el negocio.

Diseño del estado futuro y de una hoja de ruta.

Una vez respondidas las preguntas iniciales, la empresa se encuentra en posición de decidir los objetivos de largo plazo que debe alcanzar, así como la manera de hacerlo. La visión creada por la alta dirección debe ser muy convincente y proveer una hoja de ruta para alcanzar un nuevo nivel de desempeño que estimule a toda la organización, sin importar la función, la unidad de negocios, el rol o la antigüedad.

Los líderes no pueden hacer esto aislándose entre planillas de cálculo para luego lanzar una consigna desde lo más alto. Lo que motiva a un órgano directivo probablemente no sea lo mismo que motiva a un gerente medio, a un experto o a un empleado de la primera línea, pero son estos quienes con su trabajo definen el éxito o el fracaso de la transformación. Por tal motivo, incluir a representantes de cada grupo de actores clave para imaginar el futuro de la compañía aumenta las chances de que el estado final deseado sea compartido por todos y resulte sostenible.

Por ejemplo, la alta dirección de una institución financiera realizó un esfuerzo deliberado por adoptar ideas y principios observados en visitas a otras compañías que habían alcanzado una excelencia operacional real. Tenían la intención de transformar a su compañía para explotar todo su potencial, y para ello compartieron su experiencia con una variedad de colegas de distintos niveles con el fin de identificar qué mensajes tenían más impacto. La institución brindaba servicio a una importante porción de la población de su mercado de origen, de modo que la idea de que la excelencia operacional podría proporcionar seguridad financiera a más personas tuvo alta aceptación. Cada grupo dentro de la organización adaptó el mensaje a su trabajo diario y lo dotó de sentido. De esta forma, el programa multi-operacional fue lanzado con un alto nivel de adhesión y compromiso en toda la institución: las personas deseaban participar no solo para obtener resultados económicos, sino para mejorar las vidas de los clientes. Eso facilitó la dura tarea de cambiar la cultura organizacional.

De la misma manera, la empresa de materiales base modificó su plan inicial. En vez de limitarse a maximizar las operaciones de la flota, o incluso cada uno de los componentes de sus operaciones, la compañía reformuló el flujo de valor: identificar los lugares donde cada elemento de las operaciones se entrecruzaba con otros con el fin de maximizar el valor y minimizar el uso de recursos.

Transformación liderada por el talento.

A continuación, son los empleados quienes lideran la implementación. Los ejecutivos establecen las metas y la dirección general, pero no se limitan a mostrar a los empleados una nueva manera de hacer las cosas. En cambio, los empleados ayudan a construir el nuevo sistema, y esa identificación contribuye a la implementación inicialmente y luego a sostener los cambios en el largo plazo.

La compañía convierte a la transformación en una prioridad y transfiere personas y recursos clave para darle soporte. Los líderes actúan como modelos del cambio, y los empleados más influyentes la impulsan desde la base. En otras palabras, la organización define una visión, se alinea con ella de todas las formas posibles, y decide cómo implementar los cambios necesarios para hacerla realidad.

En efecto, nuestra experiencia nos dice que las implementaciones lideradas por el personal son en promedio cinco veces más sostenibles que las encabezadas por los ejecutivos. Las organizaciones que se embarcan en una transformación inter-operacional ponen un fuerte énfasis en estos principios.

Pero ello significa cambiar las mentalidades desde lo más alto, un desafío para cualquier industria, desde sectores de servicios como finanzas o salud hasta industrias pesadas como petróleo y gas o metales y minería. Los líderes deben seleccionar cuidadosamente a las personas que conducirán la transformación y modelarán los cambios, inclinando la cultura hacia la colaboración y apartándola de las órdenes jerárquicas.

El vicepresidente de una compañía de materiales base afirmó: “Mi estilo como líder solía consistir en ejercer el máximo control posible sobre lo que sucedía en mi área. Creía que de esa manera creaba valor para la organización, y por ello tomaba cientos de decisiones, muchas de ellas irrelevantes. Ahora pienso que en realidad actuaba como un cuello de botella. Comprobé que obtengo mejores resultados si busco desarrollar a las personas y les hago preguntas, para que sean ellas quienes tomen las decisiones en lugar de mí”.

Otro vicepresidente sostuvo: “Solíamos decir, ‘trabajamos como un equipo’, pero la mayor parte del tiempo no era así ‒ el supervisor daba una orden y los trabajadores la seguían. Hoy día esto se asemeja más a una conversación; las personas están más dispuestas a escucharse mutuamente; cualquiera puede hacer una presentación o expresar una opinión informada. Y gracias a ello, todos trabajan como un equipo a la hora de resolver los problemas. Ahora son muchos más los miembros de nuestra organización que se sienten capaces de solucionar un problema. Antes planteaban estas cuestiones a sus gerentes o supervisores, pero ahora están aprendiendo paso a paso cómo mejorar lo que somos capaces de hacer como empresa”.

Planeación flexible de la implementación.

Dependiendo del punto de partida de la empresa, un plan de implementación flexible y escalable puede tener distintas formas, desde un “big bang” para organizaciones con sólidas competencias de transformación y baja complejidad, hasta una serie de “olas” para gestionar cambios en múltiples geografías y un volumen de capacitación más intenso (Gráfico 2).

We strive to provide individuals with disabilities equal access to our website. If you would like information about this content we will be happy to work with you. Please email us at: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com

Algunas ideas traspasan estas estructuras y resultarán familiares para quienes ya hayan liderado una transformación. Además de enfocarse en los empleados de base, el plan debe incluir un grupo de agentes de cambio dedicados a entrenar a los líderes, además de recursos de capacitación y herramientas para gestionar tanto el equipo de cambio como la implementación en general. Para alinear al personal con las nuevas competencias, conductas y prácticas gerenciales se necesitarán una organización y una arquitectura tecnológica modernizadas, y una planeación corporativa renovada para promover la mejora continua de las operaciones.

La “magia” está en reunir todos estos elementos a lo largo de la organización completa, como sucedió en la compañía de materiales base cuando sus líderes introdujeron sistemas para compartir información de toda la cadena de abastecimiento. Aplicando analítica avanzada (AA), la empresa optimizó la distribución de los equipos de procesamiento de materias primas, logrando mejoras de la productividad del 20 por ciento.

Sin embargo, ninguno de estos cambios habría sido sostenible si la organización no hubiera diseñado nuevas prácticas de gestión. Estas le permitieron garantizar la ejecución de procedimientos operativos estándar, además de llevar la cultura de la compañía hacia la de una organización que mejora continuamente y busca maneras de aumentar la seguridad, el rendimiento y la calidad.

El resultado: un programa de transformación con un impacto superior a USD 60 millones. La transformación multi-funcional de las operaciones contribuyó a capturar ahorros equivalentes a 12 veces el valor originalmente estimado por la compañía. Además, al ofrecer a los clientes un surtido de productos más ajustado a sus necesidades, la empresa pudo también mejorar la calidad y reducir los niveles de inventario

Sidebar

El abordaje de transformación operacional multi-funcional cubre todo el espectro de funciones e interfaces operacionales (ver Recuadro, “Las operaciones punta a punta generan un crecimiento rentable en el sector de bienes de consumo”). Además, aborda simultáneamente procesos, tecnología digital, analítica, prácticas de gestión, mentalidades, comportamientos y competencias; aplica metodologías y herramientas probadas para desarrollar capacidades y gestionar el cambio y la implementación; y alinea a las personas, la tecnología y la planeación estratégica para posibilitar un cambio radical.

El camino por delante

Aplicando los principios fundamentales que acabamos de describir, las transformaciones multi-funcionales pueden generar impacto concreto y duradero en un plazo de un año a dos años y medio. Pero para ello se requiere el compromiso de visualizar las operaciones como un todo, y no como una suma de sus partes funcionales.

Sobre el/los autor(es)

Alejandro Sandoval es Socio de McKinsey & Company con base en la oficina de Buenos Aires; Bill Lacivita es Socio de la oficina de Atlanta; Ignacio Marcos es Socio de la oficina de Madrid; y William Fookes es Socio Asociado Experto de la oficina de Santiago.

Los autores desean agradecer a Amancaya Torres, Christian Johnson, Christophe Francois y Xavier Costantini por sus aportes a este artículo.

Related Articles