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Jugadas ganadoras para los servicios basados en proyectos

Es hora de que las compañías dejen de ver a los servicios basados en proyectos simplemente como un "gancho" para vender otros productos o servicios.

Los servicios basados en proyectos generan un alto porcentaje de los ingresos para las compañías con plantillas móviles grandes y polivalentes. Sin embargo, muchas empresas están dispuestas a sacrificar parte de los márgenes de estos servicios para abrir la puerta a otros productos o servicios de mantenimiento más rentables y de largo plazo. Poner un pie en nuevos mercados es una buena idea, pero se puede lograr sin afectar la ecuación económica de otras áreas.

Para obtener mejores márgenes, las empresas necesitan extraer el máximo valor de cada proyecto. Para muchas, esto significa mejorar las cotizaciones, la gestión de los recursos y el alcance de los proyectos, además de optimizar la ejecución. También implica aplicar una mentalidad diferente.

Sin embargo, los desafíos son grandes. Las compañías suelen tener problemas para definir el alcance correcto de los proyectos, traducir ese alcance en una solución, asignar los recursos necesarios y ejecutar con efectividad. Superar los desafíos genera beneficios en el largo plazo: una experiencia de calidad sienta las pautas de lo que los clientes pueden esperar a futuro, y eleva las probabilidades de que adquieran productos y servicios adicionales.

Las empresas líderes han sabido reconocer tanto las oportunidades como los desafíos. Sus experiencias apuntan a un conjunto de mejores prácticas para tener éxito en un mercado extenso y consolidado.

¿Qué son los servicios basados en proyectos?

Considerando que muchas empresas han pasado por alto las oportunidades, el primer paso para ganar impulso es consensuar una definición sobre lo que significan los servicios basados en proyectos.

Definimos a los servicios basados en proyectos como servicios de instalación, modernización, reacondicionamiento periódico, traslado y desmantelamiento orientados a proyectos y que, en la mayoría de los casos, utilizan una combinación de mano de obra y materiales. Algunos ejemplos son la instalación de una turbina para un cliente del sector de generación eléctrica o la implementación de un sistema de control en un nuevo edificio para un desarrollador inmobiliario. Las tareas son interdependientes y habitualmente requieren calificaciones múltiples (e.g., conocimientos de mecánica para instalar el equipamiento físico y de electrónica para la puesta en marcha). Un proyecto es considerado exitoso si se ejecuta con arreglo al plazo, el alcance y el presupuesto preestablecidos.

Cómo cotizar servicios basados en proyectos

Una compañía determina el alcance y el presupuesto de cada proyecto en base a una estimación de la mano de obra y los materiales que se necesitan para cumplir las especificaciones del cliente, que por lo general se definen en una solicitud de propuesta (RFP). Sobre la base de la RFP, el contratista lleva a cabo una estimación de nivel de esfuerzo (LoE) y la emplea para realizar el cálculo de costos, generalmente denominado base de estimación (BoE). En el último paso, el contratista usa la BoE para elaborar su estimación, que entrega al cliente.

Esta estimación puede ser "vinculante" o "sujeta a cambios”. El precio del proyecto se determina incorporando un margen de ganancia. Los contratos por lo general especifican un precio fijo para un alcance de trabajo predefinido. Cuanto más exacto sea el alcance de trabajo estimado originalmente, mayores serán las chances de obtener los márgenes esperados.

Los servicios basados en proyectos son provistos por fabricantes de equipos originales (OEMs) o por compañías que operan como contratistas independientes y compiten con los OEMs, o bien son subcontratistas o distribuidores de estos. El modelo basado en proyectos es el dominante en mercados orientados a productos o proyectos, como producción industrial, infraestructura, productos médicos, tecnología, banca, telecomunicaciones, petróleo y gas, o energía y minería (Gráfico 1).

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Los desafíos para capturar márgenes

Nuestra experiencia señala cinco desafíos que las compañías necesitan superar para capturar todo el potencial de márgenes (Gráfico 2).

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  1. Fijar el alcance y el precio con exactitud. Muchos proyectos son objeto de pujas competitivas. Un contratista que sobrevalora el proyecto pierde la licitación, y uno que subestima su valor probablemente la gane. Así, si una empresa no maneja cada situación con el debido cuidado, puede acabar ejecutando proyectos subvalorados y no rentables. Las compañías más exitosas son las que se destacan por su precisión al estimar precios y alcances de proyectos. Establecer el alcance es complejo porque la mayoría de los proyectos involucran cierto grado de adecuación para satisfacer las necesidades específicas del cliente, y las compañías deben tenerlo en cuenta. Para empeorar las cosas, el alcance de trabajo y la BoE son definidas por el equipo de ventas sin el nivel adecuado de soporte del área de operaciones. Debido a que ventas obtiene una comisión del margen cotizado, se ve incentivada a proponer márgenes altos – reduciendo la BoE a niveles poco realistas. Y los incentivos de ventas por lo general no son ajustados para reflejar el margen real obtenido a la finalización de un proyecto. En esos casos, resulta imposible desde el primer momento alcanzar la BoE y el margen propuesto.
  2. Traducir el alcance en una solución ejecutable. Luego de perfeccionada la venta y acordado el alcance con el cliente, el traspaso del equipo de ventas a los equipos responsables por ejecutar la solución (entre ellos diseño y planeación) suele ser manejado inadecuadamente, o directamente relegado por completo. La falta de alineamiento resultante lleva a que ítems originalmente dentro del alcance (y del contrato) no estén incluidos en la solución, o a la inversa, incorporando elementos no previstos inicialmente y por los que el cliente no pagó. Por lo general hay una gran diferencia entre los planes y la realidad: por ejemplo, puede preverse una utilización de recursos del 85 por ciento, pero en la práctica apenas se llega al 68 por ciento.
  3. Cumplir el cronograma pese a las interdependencias. La capacidad de un equipo de proyecto para afrontar las interdependencias es clave para cumplir los cronogramas comprometidos. Cualquier demora en completar una actividad en el camino crítico resulta en un retraso equivalente en la línea de tiempo de todo el proyecto. Las interdependencias más comunes incluyen:
    • Materiales y equipamiento. Estos elementos pueden no estar disponibles debido a una planeación ineficiente o a demoras imprevistas en la cadena de abastecimiento.
    • Mano de obra interna. Los errores en la planeación del backlog y la gestión de la capacidad afectan la disponibilidad de mano de obra. En muchos casos, los técnicos poseen calificaciones muy específicas y no son capacitados en otras disciplinas para permitirles realizar una variedad de tareas.
    • Personal contratado. Las condiciones contractuales o incentivos desalineados con las prioridades del proyecto suelen conducir a problemas de disponibilidad de mano de obra externa.
    • Acceso al sitio. Una compañía puede tener problemas para acceder al emplazamiento del proyecto por una variedad de factores externos. Estos incluyen la falta de preparación del propietario para facilitar el acceso, dependencias relacionadas con la lista de materiales (BOM), el equipamiento o las personas, o demoras en el otorgamiento de permisos, entre otros.
  4. Contar con las personas correctas, con las calificaciones necesarias y en el momento exacto. Combinar los recursos ideales con los proyectos correctos es un importante desafío, en vista de que grandes porciones de trabajo no especializado o de baja calificación son tercerizadas y su demanda es muy variable. Nuestra experiencia indica que los gerentes de proyecto necesitan sistemas de planeación de recursos y planillas detalladas para combinar correctamente costos con competencias. En ausencia de controles rigurosos, los gerentes de proyecto tienden a utilizar sus recursos preferidos (o a ocultarlos de otros gerentes), lo que afecta la utilización general. Muchos proyectos se caracterizan por equipos desbalanceados con una mala combinación o nivel de competencias (e.g., demasiados mecánicos especializados y caros y técnicos insuficientes). También puede ocurrir que una empresa se vea forzada a retrasar el inicio del proyecto hasta obtener el mix de personal deseado. En ambos casos, los márgenes de la iniciativa terminan siendo menores que lo previsto.
  5. Monetizar a través de la ejecución. La ejecución es un aspecto clave de los servicios. Para los servicios basados en proyectos específicamente, los cambios de los clientes vuelven más complicada la ejecución conforme al plan. Aun si una empresa logra preparar cada proyecto para el éxito superando todos los desafíos precedentes, de todos modos no ganará dinero si el equipo de proyecto no ejecuta bien el plan. Los problemas principales incluyen:
    • Administrar los cambios de alcance de los clientes. Las empresas saben que los clientes solicitan cambios en la gran mayoría de los proyectos. Pese a esa inevitabilidad, es común que una compañía realice cambios de alcance sin ser debidamente retribuida, debido a procesos inadecuados de gestión de cambios o a la renuencia de los gerentes de proyecto a mantener una conversación "difícil" con el cliente.
    • Monitorear los avances y el valor ganado. Muchas organizaciones tienen problemas para ver avances concretos con relación al plan, pues no logran comprender y monitorear el valor ganado (el valor real del trabajo completado versus los costos incurridos) a lo largo de la ejecución del proyecto. Cuando por fin el equipo del proyecto detecta sobrecostos, suele ser tarde para corregir el curso.

Cómo tener éxito

¿Cómo pueden las empresas de servicios basados en proyectos superar estos desafíos y maximizar el valor? Para explorar la respuesta, presentamos una serie de mejores prácticas (Gráfico 3) ilustradas por dos casos de estudio:

  • Una gran compañía de servicios empresariales experimentaba bajos márgenes y prácticas operacionales y de gestión inconsistentes. La causa raíz era la escasa transparencia sobre el desempeño, que requería una transformación completa para solucionarla. Un programa de transformación de tres años contribuyó a una mejora de las ganancias antes de intereses e impuestos (EBIT) de más de USD 1.200 millones.
  • Un proveedor de electricidad residencial experimentaba rápido crecimiento (superior al 20 por ciento anual) que lo posicionaría como líder del mercado. Sin embargo, un control de costos deficiente y escasa visibilidad del desempeño condujeron a un estancamiento de la productividad y a dificultades en el manejo de las operaciones. Para abordar los problemas, la compañía diseñó, lanzó un piloto y escaló una nueva manera de trabajar – alcanzando en última instancia una mejora del 30 por ciento en los márgenes de proyectos a través de la reducción de los costos de personal técnico.
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Construir una biblioteca digital

Nuestras investigaciones demuestran que muchos proyectos son repetibles. E incluso para los proyectos que requieren altos niveles de personalización, una porción del trabajo también lo es. Sin embargo, notamos que varias compañías no identifican ni catalogan los elementos y plazos estandarizados y repetibles. Las que sí lo hacen logran impulsar el valor a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto, aplicando elementos y tiempos estándar en las fases de venta, definición de alcance, solución y ejecución.

Para estandarizar la demanda entrante y evitar adaptaciones innecesarias, la compañía de servicios empresariales creó un catálogo de arquetipos de proyecto estandarizados para cada tipo de capacidad, en especial proyectos de gran volumen. También implementó una "fábrica" de soluciones para estimular la estandarización y acortar el tiempo de respuesta. La fábrica promueve la adherencia a pautas estándar para cada arquetipo en lo referido a estimación del esfuerzo, mix de habilidades y soporte remoto, entre otros aspectos.

La empresa de electricidad ya utilizaba elementos estándar para cotizar y diseñar las soluciones para los proyectos, pero estas no se extendían a la asignación de recursos y la ejecución. Para lograrlo, diseñó una metodología de programación en bloques basada en tiempos de tarea estándar. La metodología establece el cronograma en base a cierto número de horas por tarea (en lugar de días para cada proyecto) y zonas geográficas (en vez de agrupar los recursos de todas las oficinas). También estableció hitos específicos semanales, en reemplazo de las tradicionales reuniones mensuales de revisión retrospectivas. La compañía mide el desempeño de planificadores y técnicos con relación a un indicador común de densidad de programación (porcentaje de horas estándar programadas y horas completadas cada semana).

Alinear los equipos de ventas y de ejecución

Para mejorar la precisión de las cantidades estimadas y el alcance del proyecto se debe establecer un vínculo sistemático entre los equipos de ventas y estimación con los de operaciones y ejecución.

La empresa de electricidad diseñó un proceso de revisión previa a la propuesta para asegurarse de que el equipo de operaciones apruebe las cantidades de materiales y mano de obra usadas en la estimación. Adicionalmente, lleva a cabo "post-mortems" regulares de proyectos con los equipos de ventas, estimación y operaciones, y usa las reuniones para identificar los principales riesgos que afectan los márgenes de ejecución en los proyectos completados. Estos insights son incorporados a elementos de alcance estandarizados y a las estimaciones de riesgos y contingencias para proyectos futuros.

Para sostener la colaboración entre los equipos de ventas y de ejecución, la empresa modificó los incentivos de los vendedores de modo que una parte de las comisiones se pague en función del margen cotizado y el resto según el margen efectivo a la finalización de la iniciativa. La compañía también midió y gestionó el desempeño de ambos equipos usando métricas compartidas, como porcentaje de análisis previos a ofertas completados y porcentaje de fuga de márgenes (i.e., diferencia entre el margen cotizado y el real).

Desarrollar un registro de equipamiento y listas de materiales vinculado con los subcontratistas

Para mejorar la disponibilidad de materiales, equipamiento y subcontratistas recomendamos desarrollar una BOM exhaustiva durante la fase de diseño de la solución e incorporarla sistemáticamente al proceso de compras. Las empresas líderes han creado un registro detallado y dinámico de BOM y equipamiento, que el equipo de compras utiliza para responder a los cambios de prioridades en el proyecto. Además, vinculan las BOMs detalladas con las RFPs de los contratistas para garantizar el alineamiento comercial con los proveedores externos de mano de obra y materiales.

Cuando los subcontratistas ejecutan una porción del alcance del proyecto, aplican el mismo nivel de rigor al desarrollo de la lista de materiales correspondiente a la parte del trabajo a cargo del subcontratista, así como al establecimiento de responsabilidades para el abastecimiento de piezas o el arriendo de equipamiento. Delegar la selección de equipamiento o materiales de instalación (como cables o piezas) en el subcontratista puede exponer a las compañías a reclamos o pedidos de cambio, o derivar en retrasos en el cronograma.

Combinar la oferta y la demanda de capacidades de los equipos

Una asignación de recursos inteligente garantiza que todos los proyectos tengan el mix ideal de recursos humanos para una ejecución exitosa. También optimiza el pool de recursos disponible para toda la cartera de proyectos, mejorando la utilización de la mano de obra y eliminando los tiempos improductivos.

La compañía de servicios empresariales implementó prácticas de gestión que mejoran el equilibrio entre oferta y demanda, la asignación y desvinculación de recursos, las proyecciones de demanda, la gestión de la utilización y del personal disponible, y el desarrollo de competencias. Esta empresa estableció un proceso que captura y registra toda la demanda entrante, a la vez que segmenta el trabajo según su complejidad para asignarlo al pool de recursos óptimo.

La compañía de electricidad tenía como práctica asignar equipos de tamaño similar a cada proyecto, sin considerar su volumen o complejidad. Para mejorar la asignación de técnicos, la organización desarrolló una herramienta para dimensionar los equipos de trabajo según las cantidades de elementos estándar (e.g., número de componentes) y factores de complejidad comunes (como tipo de construcción y configuración). Esto le permitió combinar tamaños de equipos con requerimientos estándar de proyectos, generando mejoras de productividad casi inmediatas.

Mejorar el proceso para las solicitudes de cambio

Es necesario crear un proceso simple de solicitud de cambios y comunicarlo a los equipos de proyecto. Al contar con un proceso claro, las compañías líderes delegan en los gerentes de proyecto la responsabilidad por la erosión de márgenes producto de la ampliación del alcance de trabajo sin la correspondiente remuneración. También entrenan a gerentes y equipos de proyecto para comprender mejor los elementos del alcance y las exclusiones, aplicar el proceso de solicitudes de cambios y discutir estas últimas con los clientes.

La compañía de servicios empresariales fue más allá e introdujo un proceso específico para monitorear los cambios en el alcance no facturables a los clientes, denominados "pedidos de cambio de $0". Mediante el seguimiento de los cambios no remunerados, la empresa pudo identificar y asignar acciones para abordar sus causas raíz.

Por ejemplo, el trabajo puede haber estado fuera del alcance inicial, o dentro de este pero ausente de la solución. Un problema de calidad durante la ejecución requirió retrabajo, o un cambio pedido por el cliente no se pudo recuperar. El proceso incluyó una planilla de balance para graficar el volumen de trabajo no remunerado para cada cliente. La empresa usó esta información para licitaciones y negociaciones posteriores, viabilizando conversaciones explícitas sobre descuentos.

Establecer prácticas operativas rigurosas

La organización de servicios empresariales adoptó una serie de medidas para elevar el rigor de sus prácticas operacionales:

  • Establecer una gestión rigurosa del desempeño financiero para analizar la variabilidad de los proyectos. En las revisiones post-mortem, la compañía analizó en detalle los proyectos con un desempeño muy inferior o muy superior a lo previsto, de modo de reutilizar las metodologías exitosas y prevenir que los problemas detectados se repitan en proyectos futuros.
  • Adoptar métricas relevantes para medir el desempeño a nivel de proyecto y de toda la organización, incluidos indicadores financieros, operacionales y de madurez de procesos.
  • Establecer un mecanismo de gobierno y una cadencia de reuniones para evaluar los resultados financieros por cartera y proyecto.
  • Instituir la gestión del desempeño operacional de los proyectos por medio de sistemas de medición de la productividad que calculan las horas efectivas empleadas por los técnicos para completar cada tarea estándar. Esto permite estandarizar la medición de la carga de trabajo entre proyectos de características diferentes.
  • Establecer prácticas de gobierno estrictas para mejorar la visibilidad financiera a nivel de proyecto y de la utilización económica a nivel de recurso.

La compañía de electricidad también reconoció la importancia del rigor operacional. Sus acciones incluyeron:

  • Instituir un programa de incentivos para instaladores, programadores y gerentes, asociado explícitamente a los resultados económicos de la empresa.
  • Enfocar al negocio en tono a un conjunto de indicadores de desempeño simples, diseñados para impulsar la productividad de los técnicos y al mismo tiempo mantener o mejorar la seguridad, la calidad y la satisfacción de los clientes.
  • Usar tableros digitales de desempeño semanal para evaluar los resultados de los técnicos individualmente.
  • Organizar foros para gestionar el desempeño, como huddles y reuniones de coordinación semanales, entrevistas individuales de feedback una vez al mes y sesiones de coaching. Estos foros ayudan a identificar las brechas en el desempeño y los problemas que impiden alcanzar los objetivos, escalarlos para su resolución y comunicar las decisiones al personal.
  • Crear una herramienta digital para gestionar los recursos y combinarlos con los requerimientos particulares de cada proyecto.
  • Flexibilizar el horario de trabajo de los técnicos (e.g., cantidad de horas variable según el día) para reducir el tiempo ocioso provocado por problemas para acceder al sitio de trabajo o la disponibilidad de piezas, entre otros inconvenientes inevitables.

Aplicando las mejores prácticas que acabamos de discutir, una compañía puede estimular la consistencia de sus operaciones, volver más predecibles sus ingresos y ganancias, y como resultado de ello obtener mayores márgenes. Las empresas que logren dominar las jugadas ganadoras capturarán una ventaja competitiva significativa a medida que los servicios basados en proyectos pasen a ser un componente cada vez más importante de su negocio.

Sobre el/los autor(es)

Harold Brink y Senthil Muthiah son Socios de McKinsey & Company con base en la oficina de Boston, y Shane Rieniets es Socio Asociado de la oficina de Denver.

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