Las herramientas adecuadas para cada tarea: Lean y Agile en mantenimiento

Por qué la función de mantenimiento del futuro combinará las fortalezas de las organizaciones Lean y Agile.

A lo largo de los últimos 70 años, el foco de Lean Management en la reducción del desperdicio y la variabilidad de los procesos mediante una estandarización rigurosa y la mejora continua ha transformado el desempeño operacional en muchas industrias. Más recientemente, el crecimiento de la Industria 4.0 y las tecnologías digitales asociadas ha puesto en escena una nueva metodología. Nacidas en el mundo de la ingeniería de software, las técnicas Agile emplean equipos multi-funcionales, iteraciones rápidas y tests regulares para mejorar tanto la velocidad de salida al mercado como la calidad del desarrollo de productos y servicios.

Las operaciones industriales se encuentran cada vez con mayor frecuencia en la intersección entre estas dos exitosas metodologías de mejora. Cuando una organización evalúa soluciones digitales para alcanzar mejoras en su desempeño, ¿debe construir e implementar esos sistemas dentro de las estructuras Lean existentes o adoptar una metodología Agile en toda la empresa?

Las preocupaciones por una posible colisión son exageradas. Más allá de que utilizan diferente terminología, Lean y Agile comparten muchos elementos fundamentales: ambos abordajes aspiran a maximizar el valor entregado a los clientes y al mismo tiempo minimizar los recursos utilizados. Los métodos ágiles demuestran día tras día su potencial para atacar desafíos de larga data en muchas organizaciones, rompiendo los silos entre funciones o grupos de especialistas y contribuyendo a una distribución más eficiente de recursos en tareas con cargas de trabajo variables o intermitentes. El desafío para muchas organizaciones no es elegir una metodología por sobre la otra, sino cómo combinar las fortalezas de las dos para lograr mejores resultados.

El potencial de Agile en mantenimiento

La experiencia de una compañía minera ilustra el potencial de Agile en el área de mantenimiento, donde las ineficiencias son moneda corriente a pesar del éxito considerable de muchas compañías en la aplicación de técnicas Lean.

Buena parte de la dificultad deriva de la complejidad de las organizaciones de mantenimiento, que por lo general coordinan una extensa variedad de tareas con distintas frecuencias, objetivos y requerimientos. Adicionalmente, la periodicidad de las intervenciones de mantenimiento puede ser fija o variable, en base a información extraída de sistemas de monitoreo de estado y herramientas analíticas. En medio de esta incertidumbre, los planificadores deben conciliar actividades de mantenimiento preventivo, reparaciones urgentes y mejoras o reacondicionamientos intermitentes. Y, trabajando de cerca con sus colegas de manufactura, calidad y compras, los equipos de confiabilidad diseñan y ejecutan actividades de mejora.

Pero la estructura jerárquica de las organizaciones de mantenimiento crea una fuerte tendencia para que los distintos equipos funcionales, grupos de trabajo y oficios trabajen en forma aislada y con silos en planeación, ejecución y confiabilidad. Esta tendencia se refleja en los puntajes de salud organizacional de las funciones de mantenimiento, que promedian siete puntos menos que las de otras operaciones de la misma organización.

El híbrido Lean-Agile

En la empresa minera, las desconexiones de este tipo hicieron de los retrasos un problema crónico. Por ello, los líderes de la organización recurrieron a los principios ágiles como potencial solución. Pero, como luego aprendieron, incorporar métodos ágiles a una organización de mantenimiento existente no es fácil, sino que requiere una cuidadosa coordinación entre distintas funciones y cambios en los roles, los procesos y los métodos de trabajo.

El primer paso para lograr que el modelo Lean-Agile funcione en el área de mantenimiento fue establecer distinciones claras entre los diferentes tipos de tareas involucradas. Al igual que en la mayoría de las organizaciones de mantenimiento, el personal de la compañía minera realizaba tres tipos de tareas principales:

  • Las actividades de optimización y mejora incluyen el diseño de las estrategias de mantenimiento, la programación de las principales paradas, y actividades continuas de mejora de la confiabilidad
  • Las actividades de soporte operacional comprenden servicios especializados para solucionar problemas o implementar nuevos procesos
  • Las actividades de ejecución en la primera línea abarcan trabajos de mantenimiento preventivo cotidianos, resolución de problemas, mantenimiento de emergencia, así como la ejecución de las actividades planificadas durante paradas programadas

Cada tipo de actividad requiere una estructura de equipo diferente. La coordinación intensiva implícita en las tareas de optimización y mejora significa que un equipo Agile multi-funcional y co-localizado probablemente sea la alternativa más efectiva. En el otro extremo del espectro, las tareas bien definidas que caracterizan a la ejecución en la primera línea son un terreno propicio para un equipo auto-gestionado que opere bajo principios Lean. En el medio, las actividades de soporte operacional, que involucran cierto grado de regularidad pero a la vez están expuestas a picos y valles en la demanda, pueden seguir un abordaje “flow-to-work” que combine conceptos de Lean y Agile: personal con diferentes tipos de expertise se suma a los equipos en la medida de las necesidades, proveyendo los recursos necesarios para completar los proyectos en forma rápida y eficiente (Gráfico).

We strive to provide individuals with disabilities equal access to our website. If you would like information about this content we will be happy to work with you. Please email us at: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com

Optimización del mantenimiento Agile

Para la empresa minera, los problemas de mantenimiento más urgentes se centraban en las paradas de planta, un aspecto relacionado con la optimización y las mejoras. Por ello, la organización dio inicio a su camino hacia el mantenimiento ágil estableciendo un nuevo equipo multi-funcional dedicado a la planificación y la ejecución de paradas de las operaciones. Este equipo incluyó personal de la función de mantenimiento, además de miembros de operaciones y representantes de contratistas externos.

A partir de un backlog de posibles actividades, el equipo trabajó en una serie de sprints Agile para definir una lista de iniciativas priorizadas a completar antes y durante la parada. A cada acción acordada se asignó un responsable y un plazo límite, y el equipo midió los avances usando herramientas de gestión visual como tableros “Kanban”, una herramienta básica de la metodología Lean, complementada por una plataforma Agile digital de gestión del mantenimiento.

Este abordaje combinado logró mejorar la colaboración entre los stakeholders y también la capacidad del equipo para monitorear el avance del proceso. Gracias a ello, la empresa logró reducir sensiblemente los casos de extensión de las paradas más allá de lo previsto, que habían llegado al 25 por ciento de tiempo excedente en situaciones anteriores.

“Incorporar Agile a mi equipo ha cambiado de plano la forma de prepararnos para una parada de la planta”, afirmó uno de los superintendentes de la minera. “Ahora contamos con un equipo completamente dedicado a organizar y ejecutar el mantenimiento y no existe ambigüedad respecto de quién es responsable por cada cosa. Eso hace posible que el resto de la organización se concentre en el mantenimiento de rutina y aplique los procesos estándar sin distracciones. Es lo mejor de ambos mundos.”


Las metodologías Lean y Agile tienen muchas cosas en común, pero para las actividades de mantenimiento la mejor alternativa es hacerlas funcionar lado a lado. Conociendo las fortalezas específicas de cada una, y aplicándolas en forma selectiva en sus organizaciones, las funciones de mantenimiento pueden planificar con más efectividad, resolver problemas más rápido y ejecutar el trabajo con mayor eficiencia.

Explore a career with us

Related Articles