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O futuro da manufatura: seu pessoal

As novas tecnologias são um facilitador, não apenas um objetivo em si mesmo.

Boa parte dos artigos recentes sobre manufatura levam a crer que a tecnologia avançada é a chave para um novo nível de desempenho da produção. Atores de diversos setores relatam seu sucesso com abordagens inovadoras, como o uso de big data analytics para otimizar os tempos de ciclo em linhas de produção altamente automatizadas. Além disso, óculos de realidade aumentada ajudam os operadores da linha de frente a localizar peças ou corrigir falhas em máquinas complexas.

Porém, esses exemplos de destaque podem ocultar uma realidade muito mais ampla e obscura. Em muitos casos, nem mesmo a implementação de soluções tecnológicas em grande escala oferece a melhoria esperada em produtividade, custo, qualidade ou confiabilidade. Pela nossa experiência, o problema não costuma ser a falta de investimento em tecnologia, mas sim a falta de um investimento paralelo no ativo mais importante das empresas: seus funcionários.

Seja em motores a vapor ou em redes neurais, nenhuma tecnologia é capaz de realizar nada sozinha. O valor é criado a partir de uma combinação da ferramenta com as pessoas que a operam. Ainda assim, já vimos inúmeros casos em que essa simples verdade foi esquecida na onda do entusiasmo com uma nova abordagem. Muitas vezes, as soluções avançadas falham não por levar a resultados errados, mas porque a mão de obra não compreende os resultados ou não confia neles.

E o fator humano não vai desaparecer. As melhores estimativas recentes sugerem que cerca de 60% dos atuais empregos industriais já poderiam ser automatizados, mas esse processo deve levar décadas. Até mesmo empresas de setores cuja automação é relativamente simples irão depender fortemente do trabalho humano até, pelo menos, a metade deste século. E, mesmo após a automação, elas ainda precisarão de pessoas para administrar, adaptar e otimizar seus ativos automatizados.

A produtividade novamente em foco

Acreditamos que os líderes seniores de muitas organizações manufatureiras precisam começar a fazer perguntas diferentes ao considerar os investimentos que farão e as mudanças que implementarão nos próximos anos. Em vez de “Como podemos aplicar essa tecnologia?”, as perguntas fundamentais devem sempre ser no sentido de “Como podemos alcançar as melhorias de produtividade que nossa organização requer?”

É provável que as tecnologias avançadas sejam parte da resposta a essa pergunta, mas igualmente importante será garantir que as pessoas tenham as habilidades, a mentalidade e os comportamentos adequados para usar essas tecnologias de forma eficaz.

O desempenho é um alvo móvel

As metas de melhoria de uma organização são determinadas pelo mercado. Os níveis exigidos de qualidade ou desempenho de entrega podem ser determinados explicitamente por seus clientes ou, implicitamente, pelos níveis alcançados por seus principais concorrentes, e esses números estão em constante mudança. A menos que tenha a liberdade de aumentar preços, uma empresa deve aumentar continuamente a produtividade da mão de obra de forma a atingir, no mínimo, o nível da inflação. Do contrário, suas margens acabarão desaparecendo. Outros fatores, como o aumento dos preços das matérias-primas, a flutuação da moeda e as demandas dos acionistas podem pressionar a organização a aumentar ainda mais a produtividade.

Otimizar os retornos

Quando uma organização identifica a taxa de melhoria que precisa obter, ela deve decidir qual abordagem — ou combinação de abordagens — deve usar para chegar a essas melhorias. Essas decisões devem ser determinadas pelos cálculos do retorno sobre o investimento (ROI).

A avaliação de diferentes opções de melhoria em termos de ROI é uma maneira poderosa de garantir que uma empresa explore todas as opções mais simples e de menor custo à sua disposição antes de dar início a projetos de tecnologia complexos e custosos. Em manufatura, isso significa garantir que a operação esteja seguindo os princípios da gestão lean, ou seja, que a empresa invista primeiro nas pessoas.

O cálculo do ROI comparativo de abordagens de gestão lean e soluções orientadas pela tecnologia pode ser um exercício revelador. Vejamos o exemplo da gestão do desempenho no chão de fábrica. O “equipamento de capital” básico necessário para implementar a gestão do desempenho lean é um quadro branco e algumas canetas para cada célula de produção. Se os líderes dos turnos forem treinados para realizar diálogos de desempenho eficazes com suas equipes, a gestão do desempenho lean normalmente levará a uma melhoria de 5% a 8% no desempenho. Trata-se de um retorno sobre o investimento que poucas soluções de alta tecnologia podem oferecer.

A mensagem para os líderes do setor de manufatura deve ser clara: não deixe de acionar todas as alavancas “analógicas” na gestão do desempenho lean antes de adotar abordagens digitais. Os custos de implementação de soluções digitais só se justificam se elas levarem a um retorno significativo. De fato, na nossa pesquisa Industry 4.0 Global Expert, 61% dos entrevistados citaram a falta de ROI como um grande obstáculo à implementação de soluções do Industry 4.0 em escala.1

Há lugar para a tecnologia

Isso não quer dizer que não exista um lugar para soluções digitais avançadas no setor manufatureiro. Algumas alavancas de gestão lean podem ser aprimoradas com o uso de tecnologias avançadas, tais como painéis de desempenho eletrônico que acompanham a eficiência geral dos equipamentos (OEE) de forma automatizada ou ferramentas assistidas por computador para a solução de problemas por análise de causas-raiz. No entanto, até mesmo essas abordagens requerem pessoas com treinamento adequado para usá-las, o que exige investimento no seu pessoal. Há alavancas, porém, que não podem ser acionadas sem tecnologias avançadas, como robôs e veículos guiados automatizados ou o uso da inteligência artificial para aumentar o rendimento.

O equilíbrio adequado entre as alavancas tradicionais e aquelas possibilitadas pela tecnologia avançada varia conforme o país e o setor. Em países de alto custo, por exemplo, pode fazer sentido maximizar a produtividade da mão de obra por meio da automação do carregamento frontal. Entretanto, os termos dos contratos ou restrições similares podem inviabilizar uma transformação rápida, o que torna a automação menos atraente.

Após analisar os custos e benefícios relativos de diferentes alavancas de melhoria, a empresa terá condições de escolher a combinação de abordagens que lhe permitirá atingir seus objetivos de desempenho. O mais provável é que o número de alavancas esteja entre cinco e dez, e não entre 30 e 50. O sucesso de cada abordagem dependerá, também, da capacidade das pessoas da organização de trabalhar com elas.

Como preparar a mão de obra do futuro

Durante a transição para o futuro digitalizado, um novo tipo de capacitação será essencial, o que exigirá mais investimentos em pessoal. Os funcionários da produção deverão ser capazes de usar todos os itens da caixa de ferramentas tradicional da gestão lean, tais como como identificação de desperdício e resolução de problemas por análise de causa-raiz. Além disso, eles terão que estar à vontade com novas ferramentas complexas e sofisticadas, tais como sistemas robóticos ou advanced analytics (Quadro).

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A instalação e manutenção de cada uma das novas tecnologias exigirá especialistas com habilidades específicas. Como a disponibilidade de pessoas com as habilidades necessárias será limitada, as empresas terão que desenvolver internamente novas capacidades para atender a essa demanda e evitar a falta de mão de obra qualificada.

Será necessário também manter um grupo mais amplo de funcionários na planta para trabalhar com essas tecnologias e aliar a elas sua profunda expertise na área. Ademais, com o aumento da produtividade, a mão de obra será menos numerosa; assim, cada funcionário que continuar na empresa terá uma influência maior no desempenho geral. Isso aumentará a importância do desenvolvimento de habilidades, capacidades e mentalidade.

Os gerentes terão que instruir os operadores sobre as mudanças que as tecnologias avançadas trarão – e inspirá-los a abraçar essa nova maneira de trabalhar. Para a mão de obra mais geral, a dificuldade será ter passado a maior parte da vida profissional em ambientes de trabalho muito mais simples. Será preciso que os gerentes os convençam a adotar tecnologias de caixa preta e confiar em seus resultados e recomendações, mesmo sem entender completamente como esses sistemas funcionam.


O aumento da produtividade continuará dependendo essencialmente das pessoas em um futuro previsível. Acreditamos que a transformação possibilitada pela tecnologia (“Lean 2.0”) terá características muito semelhantes às transformações lean do passado e enfrentará barreiras semelhantes à implementação. Assim como ocorreu anteriormente, essas transformações dependerão muito de fatores culturais, incluindo uma gerência que apoie a mudança e funcionários dispostos a adotá-la.

Toda empresa deve começar a próxima etapa da sua jornada definindo claramente a taxa de aumento de desempenho que seus negócios exigem. Em seguida dever ser feita uma avaliação aprofundada de todas as alavancas disponíveis para atingir esse nível de desempenho. Algumas exigirão investimentos em tecnologias avançadas, e outras, não. No entanto, a capacidade de cada organização de atingir seus objetivos de melhoria de desempenho dependerá de como ela desenvolverá as capacidades e a mentalidade do seu pessoal.

Sobre o(s) autor(es)

Raffaele Carpi é sócio da McKinsey no escritório de Lisboa. Anna Littmann é sócia associada e Christoph Schmitz é sócio sênior, ambos no escritório de Frankfurt.

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