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El futuro de la fabricación industrial: Las personas

Las nuevas tecnologías son un instrumento facilitador, no un objetivo en sí mismas.

Si uno lee la mayor parte de lo que se escribe acerca de la industria manufacturera en la actualidad, seguramente piense que las tecnologías avanzadas son la clave para alcanzar un nivel de producción superior. Empresas de múltiples industrias han alcanzado resultados muy positivos con abordajes innovadores, desde análisis avanzado de datos para optimizar tiempos de ciclo en líneas de producción automatizadas hasta operarios equipados con lentes de realidad aumentada que los ayudan a localizar piezas o solucionar fallas en equipos complejos.

Sin embargo, estos ejemplos destacados pueden ocultar una realidad bastante más oscura. En muchos casos, la implementación de soluciones tecnológicas, incluso a gran escala, no logra generar las mejoras de productividad, costos, calidad o confiabilidad esperadas. Según nuestra experiencia, el problema no está en la falta de inversiones en tecnología, sino en la ausencia de una inversión equivalente en el principal activo de las empresas: su gente.

Desde la máquina de vapor hasta las redes neuronales, ninguna tecnología ha podido lograr su cometido por sí sola. Por el contrario, el valor surge como la combinación entre la herramienta y las personas que la operan. En muchos casos, esta simple realidad es pasada por alto en medio del entusiasmo causado por una nueva metodología. Las soluciones avanzadas fracasan a menudo no porque produzcan resultados erróneos, sino porque los empleados no comprenden esos resultados (o no confían en ellos).

Y el factor humano está lejos de desaparecer. Las estimaciones más precisas indican que cerca del 60 por ciento de los empleos de manufactura actuales ya están en condiciones de automatizarse, pero se espera que el proceso lleve décadas. Hasta las compañías pertenecientes a sectores relativamente fáciles de automatizar dependerán en gran medida de la mano de obra humana al menos hasta mediados de este siglo. Y llegado ese momento, continuarán necesitando personas para administrar, adaptar y optimizar los activos automatizados.

Volviendo a poner el foco en la productividad

Creemos que los líderes senior de muchas organizaciones manufactureras deben comenzar a hacerse una serie de preguntas acerca de las inversiones y los cambios que tendrán lugar en los próximos años. En lugar de “¿cómo podemos aplicar esta tecnología?”, la pregunta fundamental siempre debería ser “¿cómo lograremos las mejoras de productividad que nuestra organización necesita?”

Es muy probable que las tecnologías avanzadas sean parte de la respuesta, pero comprobar que los empleados demuestren las competencias, la mentalidad y los comportamientos necesarios para utilizarlas será igual de importante.

El desempeño es un blanco en movimiento

Los objetivos de mejora de una organización son definidos por el mercado. Los niveles de desempeño en calidad o ejecución pueden ser determinados explícitamente por los clientes, o implícitamente por los niveles alcanzados por los principales competidores, y estas cifras evolucionan todo el tiempo. A menos que cuente con libertad para aumentar sus precios, una compañía necesita mejorar continuamente la productividad laboral al menos en la misma medida que la inflación, o de lo contrario sus márgenes se esfumarán. Otros factores, incluido el aumento de precio de las materias primas, las fluctuaciones del tipo de cambio y las exigencias de los accionistas también pueden generar presión para elevar la productividad.

Optimizar los retornos

Una vez determinada la tasa de mejora a alcanzar, la organización debe decidir qué abordaje o combinación de abordajes utilizar para lograr esas mejoras. Estas decisiones se basan en el cálculo del retorno de las inversiones (ROI).

Evaluar diferentes alternativas de mejora en términos de ROI es una muy buena manera de asegurar que la compañía explote todas las opciones más simples y económicas disponibles antes de embarcarse en proyectos tecnológicos complejos y costosos. En manufactura, eso significa asegurarse de que las operaciones se ejecuten según principios de Lean Management, y por lo tanto, invertir en las personas en primer lugar.

Calcular el ROI comparativo de abordajes basados en Lean Management y de soluciones tecnológicas puede ayudar a ver las cosas con más claridad. Analicemos por ejemplo la gestión del desempeño en el área de fabricación. Los “equipos de capital” básicos necesarios para implementar la gestión Lean son una pizarra y un par de marcadores por cada célula de fabricación. Si los líderes de turno están entrenados para mantener diálogos sobre desempeño efectivos con sus equipos, este ejercicio debería generar una mejora en el desempeño en el orden del cinco al ocho por ciento. Esto representa un retorno de la inversión que muy pocas soluciones de alta tecnología pueden igualar.

El mensaje para los líderes es claro: asegurarse de accionar las palancas de Lean Management “análogas” antes de embarcarse en una iniciativa digital. Los costos de implementación de las soluciones digitales solo se justifican si los beneficios son significativos. De hecho, en nuestra encuesta sobre la “Industria 4.0” con expertos de todo el mundo, el 61 por ciento de los participantes mencionaron la falta de ROI como uno de los principales obstáculos a la hora de implementar soluciones de Industria 4.0 a escala.1

Un lugar para la tecnología

Esto no significa que las soluciones digitales avanzadas no tengan un lugar en el sector de manufactura. Algunas palancas de Lean Management pueden mejorarse con el uso de tecnologías avanzadas, como los tableros de desempeño electrónicos que miden la efectividad global de los equipos (OEE) automáticamente, o las herramientas computarizadas de resolución de problemas por su causa raíz. Pero estas metodologías también necesitan operadores adecuadamente capacitados, y ello implica invertir en las personas. Otras palancas no pueden ser utilizadas sin tecnologías avanzadas, como los robots o los vehículos autónomos, o el uso de inteligencia artificial para mejorar el rendimiento.

El balance adecuado entre palancas tradicionales y tecnológicas varía en función del país y del sector. Por ejemplo, en las naciones con mayores costos laborales, tiene más sentido maximizar la productividad de la mano de obra acelerando la automatización. Pero las condiciones contractuales o restricciones similares pueden obstaculizar una transformación rápida, reduciendo el atractivo de la automatización.

Después de analizar cuidadosamente los costos y los beneficios relativos de las diferentes palancas de mejora, una compañía estará en condiciones de seleccionar la combinación de abordajes que le permitirá alcanzar sus aspiraciones de desempeño. Probablemente se trate de cinco a diez palancas, y no 30 o 50. Y el éxito de cada uno de estos abordajes dependerá de la capacidad de los miembros de la organización para aplicarlos.

Construyendo la fuerza de trabajo del mañana

A medida que avanzamos hacia un futuro digitalizado, un nuevo tipo de competencias se vuelve esencial, y requiere inversiones adicionales en recursos humanos. Los empleados de fabricación deberán ser capaces de usar todas las herramientas de Lean Management tradicionales, como identificación de desperdicios y resolución de problemas por su causa raíz. Y también tendrán que habituarse a herramientas complejas y sofisticadas, como los sistemas robóticos o la analítica avanzada (Gráfico).

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Serán necesarios expertos con una combinación de competencias específica para instalar y mantener cada una de las nuevas tecnologías, y en vista de que la disponibilidad de personas con esas habilidades será limitada, las compañías deberán desarrollarlas internamente para compensarlo.

Los trabajadores de las plantas deberán utilizar estas nuevas tecnologías, y aportar el conocimiento de su área de expertise. Además, la mayor productividad implicará una fuerza de trabajo reducida, por lo que la influencia de cada empleado sobre el desempeño total será mayor. Esto volverá más importante el imperativo de desarrollar capacidades, competencias y mentalidades.

Los gerentes tendrán que educar a los operarios en los cambios que traerán consigo las tecnologías avanzadas, e inspirarlos para acoger la nueva forma de realizar las tareas. El desafío para los trabajadores es consecuencia del hecho de haber pasado la mayor parte de su vida laboral en contextos mucho más simples. Por otra parte, los gerentes deberán convencer a los empleados de aceptar las tecnologías de “caja negra” y confiar en sus productos y recomendaciones aun sin comprender por completo cómo funcionan esos sistemas.


En el futuro previsible, las personas continuarán siendo el principal factor de las mejoras de productividad en la mayoría de las industrias. Creemos que la transformación basada en tecnologías avanzadas (“Lean 2.0”) tendrá características muy parecidas a las transformaciones Lean del pasado, y enfrentarán barreras a la implementación similares. Al igual que en oportunidades anteriores, las transformaciones dependerán fuertemente de factores culturales, como el soporte de la dirección para el cambio y la predisposición de los empleados para adoptarlo.

El punto de partida para la siguiente etapa del recorrido es definir con claridad la magnitud de las mejoras de desempeño que el negocio necesita. Luego, se debe llevar a cabo una evaluación minuciosa de todas las palancas disponibles para lograrlo, de las cuales algunas requerirán inversiones en tecnología y otras no. Pero la capacidad de cada organización para hacer realidad sus aspiraciones de mejora del desempeño dependerán de cómo cultiven las capacidades y la mentalidad de sus miembros.

Sobre los autores

Raffaele Carpi es Socio de la oficina de Lisboa de McKinsey & Company. Anna Littmann es Socia Asociada y Christoph Schmitz es Socio Senior, ambos con base en la oficina de Frankfurt.

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