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El futuro en experiencia del cliente: Servicio personalizado de guante blanco para todos

El próximo horizonte del servicio a clientes se construirá con base en perfiles de clientes individuales, lo que permitirá a las compañías resolver los problemas rápidamente y hasta impedir que sucedan.

El futuro del servicio a clientes ya está entre nosotros. Las computadoras portátiles reportan silenciosamente caídas del rendimiento, activando una solución remota antes de que el usuario siquiera note la existencia de un problema. Los vehículos envían notificaciones de mantenimiento proactivas y se comunican directamente con el fabricante para acelerar la reparación. El próximo horizonte del servicio a clientes es adaptarse por completo a cada persona: cuando un cliente llama al centro de contacto, el agente extrae un perfil detallado de cada interacción con la compañía, incluidas llamadas previas de servicio, información de pago o segmentación de marketing.

Este tipo de servicio personalizado es comparable al “servicio de guante blanco” asociado históricamente a los clientes y las transacciones de alto valor. Caracterizado por una gran atención al detalle, conveniencia, velocidad y satisfacción emocional, este alto estándar de servicio ofrece soluciones, productos y servicios adaptados a las necesidades específicas y únicas de cada individuo. Es un elemento clave de una estrategia centrada en el cliente, posibilitado por la amplia disponibilidad de datos y herramientas analíticas avanzadas para monitorear el recorrido del consumidor a nivel individual y en tiempo real.

Sin embargo, son muy pocas las organizaciones que están ofreciendo este nivel de servicio hoy en día. Existen dos motivos principales para ello. En primer lugar, muchas creen que tiene un costo prohibitivo. Y segundo, para crear un perfil detallado de los clientes es necesario contar con un alto grado de visibilidad inter-departamental, lo que a su vez requiere facilitadores como cambios en la estructura organizacional e inversiones en TI. Si lo que se pretende es ofrecer atención personalizada para todos, el servicio a clientes ya no puede ser un departamento aislado; por el contrario, debe estar conectado con todas las unidades de negocios que interactúan con clientes, incluidas ventas, marketing, diseño de productos y cobranzas, así como la primera línea.

La buena noticia es que los servicios de guante blanco ofrecen un gran retorno de la inversión. De hecho, presentan una oportunidad para fuertes ahorros de costos debido a que aceleran la resolución de problemas en el centro de contacto (o mejor aún, los previenen) y profundizan la confianza y la fidelidad de los clientes, brindando soporte a la retención y la venta cruzada. Y si bien este tipo de servicios requieren inversiones en tecnología y cambios en la estructura organizacional, pronto esto se convertirá en un imperativo, a medida que más y más empresas compitan por satisfacer las expectativas de sus usuarios. Todas las funciones se beneficiarán con la visibilidad a nivel de toda la empresa necesaria para elaborar perfiles completos de cada cliente.

La realidad moderna: El servicio de guante blanco es a la vez inevitable y económico

Los clientes modernos esperan cada vez más un servicio fuertemente personalizado. Proveer ese tipo de servicio ofrece varios beneficios para la organización:

  • Mayor confianza y fidelidad de los clientes. Las compañías pueden ganar clientes fieles de por vida creando una experiencia homogénea en todos los puntos de contacto y ofreciendo el producto o servicio correcto para las necesidades de cada individuo.
  • Reducción del volumen de llamadas. Resolver problemas o contactar a los clientes proactivamente puede disminuir sensiblemente el volumen de llamadas al centro de contacto. De igual modo, las mejoras en la predicción de los motivos de contacto y en la tasa de resolución en la primera interacción (FCR) reducirán las llamadas reiteradas y el tiempo medio operativo (en inglés, AHT). Los canales digitales también disminuyen la necesidad de llamar ‒ y la migración hacia los servicios digitales se ha acelerado en los últimos meses como consecuencia de la necesidad de distanciamiento físico y el aislamiento provocados por la pandemia de COVID-19. 1
  • Menores costos. El servicio tradicional es el mismo para todos los clientes; por ejemplo, las empresas suelen diseñar soluciones estándar para todos los clientes descontentos. En cambio, las compañías que conocen a sus clientes individualmente pueden adaptar las soluciones a las preferencias de cada uno, posiblemente a un menor costo para la organización ‒ por ejemplo, ofreciendo una disculpa en lugar de una tarjeta de regalo.
  • Mayores ingresos. Contar con perfiles de clientes individuales también permite a las empresas adoptar un abordaje de venta basado en las necesidades, reemplazando el tradicional modelo único y masivo por un acercamiento personalizado con mayores tasas de aceptación. Según nuestra experiencia, algunas organizaciones han experimentado un aumento de sus ingresos superior al 30 por ciento luego de adoptar un abordaje basado en las necesidades y caracterizado por interacciones proactivas con la propuesta ideal y en el momento correcto.

Estos beneficios superan con creces el costo de las inversiones. Históricamente, el servicio de guante blanco era costoso porque demandaba que las compañías contrataran personal muy capacitado y realizaran concesiones onerosas, pero en la actualidad involucra básicamente inversiones en TI, manejo de datos y analítica avanzada, además de capacitación y gestión del cambio. Las capacidades analíticas sistemáticas permiten a las organizaciones analizar a toda la población de clientes, luego de lo cual incorporar una persona adicional implica un costo mínimo. Una vez que la compañía desarrolla una metodología para identificar necesidades, la ejecución se torna más simple y, al final, el servicio resulta más barato de prestar. Esto se observa cada vez en mayor medida gracias a la proliferación de capacidades digitales y su menor costo.

Los servicios de guante blanco proveen un alto retorno de las inversiones.

Qué debe cambiar

Según nuestra experiencia, la amplia mayoría de las operaciones de servicio a clientes son reactivas, con foco primario en resolver consultas ‒ lo cual constituye solo una pequeña porción del recorrido. Esto se debe a que la mayoría de las unidades de servicio a clientes funcionan en silos, y por tal motivo carecen de transparencia e integración con los distintos departamentos que interactúan con clientes, incluidas funciones de back-office como marketing y ventas y el personal de atención en tiendas y sucursales. Dicho de otra manera, la mano derecha debe saber qué está haciendo la mano izquierda. Una compañía puede contar con toda la información imaginable sobre un cliente determinado, pero para ser útiles, los datos tienen que estar estructurados para extraer insights y ser compartidos con las demás funciones. La creación de una función de servicio a clientes sofisticada y de vanguardia involucra dos componentes principales: entender y anticiparse a las necesidades de los clientes e implementar herramientas que faciliten la creación de perfiles individuales y detallados.

Entender y anticiparse a las necesidades de los clientes

Con base en qué tan consciente está el cliente de que existe un problema y en la capacidad de la organización para responder a éste en forma reactiva o proactiva, las necesidades de los clientes pueden categorizarse en tres arquetipos principales:

  • Prevenir los problemas. Un servicio proactivo puede realzar la imagen de una compañía ante sus clientes al prevenir los problemas antes de que ocurran. Por ejemplo, una mesa de ayuda global emplea analítica de back-end para monitorear el desempeño de las computadoras y nota que algunos sistemas están experimentando un rendimiento por debajo del promedio debido a actualizaciones de software pendientes. De forma silenciosa, el área envía un parche a todas las computadoras con parámetros similares para prevenir que sufran una ralentización similar.
  • Resolver los problemas antes de que los clientes los reporten. Los clientes ocupados perciben un tratamiento de guante blanco cuando saben que tienen un problema pero la empresa lo detecta ‒ y lo resuelve – antes de que ellos lo planteen. Por ejemplo, una pasajera atascada en el tráfico camino al aeropuerto recibe una alerta proactiva de la aerolínea informándole que probablemente pierda el vuelo debido a su ubicación y ofreciéndole opciones de vuelo alternativas. La detección temprana del fraude financiero es otro ejemplo, pero muchas compañías apenas han comenzado a explorar esta técnica proactiva de resolución de problemas.
  • Personalizar las respuestas cuando los clientes se contactan. Cuando el cliente finalmente solicita ayuda, las compañías aún pueden ofrecer un servicio ejemplar prediciendo sus necesidades con base en su perfil individual para ofrecerle una respuesta personalizada. Por ejemplo, el sistema de respuesta de voz interactiva (IVR) de una empresa de servicios públicos determina si el contacto se refiere a una factura más alta que lo habitual. Luego, el IVR ejecuta un proceso analítico en el back-end para revisar la factura y compararla con datos de temperaturas recientes y de otros usuarios del área, equipando de esta manera rápidamente al agente de servicio para explicar los motivos y brindar un informe detallado al consumidor.

Implementar facilitadores organizacionales

Construir capacidades maduras de servicio a clientes implica desarrollar perfiles detallados de clientes individuales, lo que a su vez requiere que la función de servicio al cliente tenga visibilidad del recorrido completo y juegue un papel esencial para gestionar la relación con el cliente sin limitarse a resolver problemas. Para crear la transparencia y las competencias necesarias, las empresas necesitan recurrir a un conjunto de intervenciones abarcadoras y fundamentales. Las organizaciones pueden evaluar todas estas intervenciones desde el inicio y seguirlas a su propio ritmo.

Facilitar la colaboración multi-funcional con los datos de los clientes. Para la mayoría de las organizaciones, es poco probable que sean capaces de satisfacer las necesidades de los clientes en cada uno de estos tres arquetipos sin una mayor colaboración e integración entre las funciones de servicio, ventas y marketing, además de un soporte significativo de TI. Para posibilitar esta colaboración, las compañías necesitan crear ciclos de feedback y romper con los silos con el fin de facilitar la transparencia requerida y elaborar perfiles individuales de clientes y guiarlos a través de los distintos puntos de contacto con la organización. Por ejemplo, si el área de atención a clientes sabe en qué momento el cliente realizó un pedido gracias a la colaboración con ventas, la compañía podrá contactarlo proactivamente para confirmar el estado del pedido y evitar problemas con la entrega.

Construir capacidades sólidas de analítica y de datos. Un gran obstáculo para crear perfiles de clientes detallados es el acceso a datos depurados. Históricamente, la información de los clientes está duplicada, es imprecisa o se encuentra fragmentada en una serie de sistemas y funciones en la mayoría de las organizaciones. Las “fuentes de datos únicas” no siempre son claras, y es posible que diferentes sistemas puedan acceder al mismo registro y modificarlo. Además, buena parte de la información no está estructurada, lo que dificulta la extracción de nuevos conceptos.

Construir una organización enfocada en el cliente significa no solo implementar un sistema, sino también combinar un ecosistema de capacidades e integrarlas con los procesos del negocio. Ello requiere cerrar el ciclo en el recorrido completo del cliente usando sistemas CRM avanzados y depurando los datos continuamente. La madurez de la tecnología disponible, la integración de los datos y la configuración organizacional determinan el nivel de personalización que una organización puede ofrecer como punto de partida. Así mismo, las compañías tendrán que adoptar nueva tecnología, lanzar iniciativas de integración de datos y reestructurar su organización continuamente para mejorar el servicio personalizado a sus clientes.

Cuando surja un problema, las funciones pueden trabajar juntas para identificar la causa raíz y atacarla usando transformación de procesos y automatización con el fin de garantizar que no vuelva a suceder. Por ejemplo, una aseguradora estaba experimentando altos volúmenes de llamadas de clientes con preguntas simples sobre detalles de las cuentas. La empresa llevó a cabo un análisis de causas raíz con herramientas analíticas para determinar el origen de este problema: había contratado un proveedor externo para distribuir los paquetes de bienvenida, y los clientes no los estaban recibiendo a tiempo.

La identificación proactiva de problemas es irrealizable sin datos y analítica. Las empresas pueden aplicar la analítica avanzada a la información disponible para ofrecer productos o servicios basados en el comportamiento reciente de los clientes. Como ejemplo, una compañía de tarjetas de crédito puede utilizar la información de compra de un cliente que adquirió un pasaje de avión para enviarle ofertas puntuales, como un tipo de cambio más conveniente para compras en determinados países.

Implementar una buena gestión del cambio. Impulsar un cambio en toda la organización no es tarea fácil, por lo cual es crucial lanzar una iniciativa de gestión del cambio en torno a un propósito común. Se puede comenzar por identificar a los stakeholders correctos, categorizarlos según su grado de influencia y el cambio en su área, y mapearlos en una matriz de influencia para decidir a quiénes involucrar y a quiénes mantener informados de los avances. Las empresas necesitan comprender las mentalidades subyacentes que impulsan el comportamiento de los empleados a fines de determinar las intervenciones adecuadas, como role-modeling o capacitación específica, así como reforzar las conductas deseadas. El objetivo es ir más allá del simple cumplimiento y engendrar un compromiso verdadero con la experiencia del cliente y la capacidad de la organización para brindar un servicio preferencial a todos.

Un componente clave de la gestión del cambio es empoderar a los empleados de línea para resolver los problemas haciendo una oferta apropiada u ofreciendo una solución a medida. Los colaboradores que tienen autoridad para adoptar medidas con base en las características, las necesidades y la situación de un cliente particular, están en condiciones de asumir personalmente la interacción, identificar la causa raíz del problema y equipar a los clientes con recursos de auto-servicio para resolver situaciones similares en el futuro.


Los clientes esperan cada vez más que las organizaciones de servicio trabajen incansablemente en segundo plano, anticipándose a los problemas antes de que ocurran, conociendo cuándo, dónde y cómo establecer contacto, y haciéndolo proactivamente en los casos necesarios. Establecer una función de servicio al cliente con estas características requiere un buen entendimiento de las necesidades y herramientas organizacionales que faciliten la recolección, el análisis y el intercambio de información. Las organizaciones que lo logren continuarán marcando el paso para sus pares en todas las industrias.

Sobre los autores

Rohit Agarwal es Experto de McKinsey & Company con base en la oficina de Boston; Raelyn Jacobson es Socia Asociada de la oficina de Seattle; Paul Kline es Experto Senior de la oficina de Dallas; y Maurice Obeid es Socio de la oficina de Nueva York.

Los autores desean agradecer a Vinay Gupta por su contribución a este artículo.

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