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La recuperación de la cadena de suministro en tiempos de coronavirus – planificar para el presente y para el futuro

Las medidas que se tomen ahora para mitigar el impacto del coronavirus en la cadena de suministro también crean resiliencia contra shocks futuros.

Junto con el aumento de los efectos inmediatos para la salud humana de la propagación del coronavirus (SARS-CoV-2), causante de la enfermedad del COVID-19, las consecuencias económicas de la crisis – y los medios de subsistencia afectados – también ocupan el centro de la atención. Las empresas deben dar respuestas en múltiples frentes a la vez: mientras trabajan por proteger la seguridad de sus empleados, también deben salvaguardar su viabilidad operacional, cada vez bajo mayor tensión debido a un shock histórico en las cadenas de suministro.

Muchas compañías han logrado reaccionar rápidamente y establecer mecanismos de gestión de crisis, idealmente en forma de un centro neurálgico. El foco principal está puesto naturalmente en el corto plazo. ¿Cómo pueden prepararse además los líderes de la función de cadena de suministro (CS) para el mediano y el largo plazo – y crear la resiliencia que les permita llegar a la otra orilla?

Qué hacer hoy

Bajo el escenario actual, observamos que una respuesta integral de corto plazo implica abordar seis cuestiones que requieren rápida acción a lo largo de toda la cadena de suministro (Gráfico 1). Estas acciones deben ser tomadas en paralelo con otros pasos para apoyar al personal y cumplir los requerimientos de las políticas vigentes:

  1. Crear transparencia sobre las cadenas de suministro multi-nivel, estableciendo una lista de componentes críticos, determinando el origen del abastecimiento e identificando fuentes alternativas.
  2. Estimar el inventario disponible a lo largo de la cadena de valor – incluidos repuestos y stock para posventa – para usar como puente para mantener en funcionamiento la producción y cumplir con los pedidos de los clientes.
  3. Evaluar la demanda de clientes finales en forma realista y responder (o contener cuando sea posible) los comportamientos de compra desproporcionados de los consumidores.
  4. Optimizar la capacidad de producción y distribución para garantizar la seguridad de los empleados, como por ejemplo proveerlos de equipos de protección personal (PPE) y pedir a los equipos especializados que comuniquen niveles de riesgo de infección y alternativas de trabajo desde el hogar. Estos pasos permitirán a los líderes comprender los niveles de capacidad actuales y proyectados de fuerza laboral y materiales.
  5. Identificar y reservar capacidad logística, estimando la capacidad y acelerando (cuando fuera posible) y siendo flexibles con el modo de transporte (si fuera necesario).
  6. Administrar el efectivo y el capital de trabajo neto ejecutando pruebas de stress para entender en qué momento los problemas de la cadena de suministro comenzarán a provocar impacto financiero.
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En las secciones siguientes exploraremos cada uno de estos seis grupos de temas.

Crear transparencia

La creación de una perspectiva transparente de una cadena de suministro multi-nivel comienza por la determinación de los componentes clave para sus operaciones. Trabajar con los equipos de operaciones y de producción para revisar las listas de materiales (BOMs) y catalogar los componentes permite identificar aquellos que provienen de áreas de alto riesgo y carecen de sustitutos inmediatos. Un índice de riesgo para cada commodity de la lista, basado en las particularidades y la localización del proveedor, ayudará a determinar las piezas expuestas a mayor riesgo.

Una vez identificados los componentes críticos, las compañías están en condiciones de medir el riesgo de interrupción de proveedores de nivel dos en adelante. Esta fase de la planeación debe incluir preguntas directas a organizaciones de nivel uno acerca de quiénes son sus proveedores y su ubicación, y culminar en acuerdos de intercambio de información para determinar cualquier posible disrupción experimentada por organizaciones de nivel dos en adelante. Los productores necesitan interactuar con todos sus proveedores de todos los niveles para dar forma a una serie de acuerdos mutuos que monitoreen los tiempos de entrega y los niveles de inventario como mecanismo de alerta temprana de interrupción, así como establecer un plan de recuperación para los proveedores críticos por commodity.

En situaciones donde los proveedores de nivel uno carecen de visibilidad de sus propias cadenas de abastecimiento o no comunican información sobre ellas, las empresas pueden elaborar hipótesis de riesgo triangulando información de una variedad de fuentes, como exposición por industria y categoría, impacto en transporte y niveles de exportación por país y región. Los proveedores de datos empresariales poseen bases de datos a la venta aptas para llevar a cabo esta triangulación. También pueden emplearse métodos de analítica avanzada (AA) y mapeo de redes para extraer rápidamente información útil de las bases de datos e identificar a los proveedores secundarios más críticos.

La combinación de estas hipótesis con el conocimiento del origen tradicional de los componentes permite llevar a cabo una evaluación de riesgo de estos proveedores para utilizar en las discusiones con los proveedores primarios. Esto puede ser complementado con el análisis outside-in descripto, usando múltiples fuentes de datos, para identificar posibles proveedores de nivel dos en adelante en las regiones afectadas.

Para los riesgos capaces de ralentizar o detener por completo las líneas de producción – o elevar sensiblemente el costo de las operaciones –, una alternativa es buscar proveedores alternativos con calificaciones similares fuera de las áreas más severamente impactadas. Las empresas deberán tener en cuenta que las diferencias en las políticas locales (por ejemplo, restricciones de viaje o normas sobre distanciamiento) pueden tener gran impacto en la necesidad (y la disponibilidad) de otras opciones. Si no existieran proveedores alternativos, las compañías pueden colaborar con las organizaciones de nivel uno afectadas para abordar los riesgos en forma colaborativa. Entender la exposición específica a lo largo de toda la cadena multi-nivel debería facilitar un reinicio más rápido luego de la crisis.

Estimar el inventario disponible

La mayoría de las empresas se sorprenderían al conocer el volumen de inventario existente en sus cadenas de valor, y deben estimar qué parte de ese inventario, incluidos repuestos y stock reacondicionado, se encuentra disponible. Adicionalmente, el stock de posventa puede ser empleado como auxilio para mantener en funcionamiento la producción (Gráfico 2).

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Esta actividad debe ser completada durante el ejercicio sobre transparencia de la cadena de abastecimiento antes descripto. Estimar todo el inventario distribuido en la cadena de valor contribuye a la planeación de capacidad durante períodos de intensificación. Las categorías específicas a considerar incluyen las siguientes:

  • bienes terminados en almacenes e inventario bloqueado con fines de venta, control de calidad y pruebas
  • inventario de repuestos susceptible de ser utilizado para la fabricación de nuevos productos, teniendo en cuenta el trade-off entre reducir el soporte a clientes existentes versus mantener las ventas de nuevos productos
  • piezas con calificación sub-óptima o defectos de calidad, a evaluar para determinar si el esfuerzo de retrabajo para adecuarlas estaría justificado o si el reacondicionamiento con stock usado podría satisfacer los problemas de abastecimiento
  • piezas en tránsito, a analizar para determinar qué pasos deben tomarse para acelerar su arribo – especialmente aquellas en instalaciones de aduana o en cuarentena
  • material en poder de clientes o distribuidores, para considerar con fines de recompra o envío a terceros

Evaluar la demanda de clientes finales en forma realista

Una crisis puede aumentar o reducir la demanda de productos específicos, lo que torna más compleja y relevante la estimación de la demanda real. Las empresas deben analizar si las señales de demanda que están recibiendo de sus clientes inmediatos, de corto y mediano plazo, son realistas y reflejan la incertidumbre subyacente en las proyecciones. El equipo de planeación de demanda, usando su experiencia en la industria y las herramientas analíticas disponibles, debe ser capaz de identificar una señal de demanda confiable para determinar la oferta necesaria – cuyo resultado debe ser discutido y acordado en el marco del proceso integrado de planeación de ventas y operaciones (S&OP).

Adicionalmente, los canales de comunicación directa con los consumidores, la información del mercado y las bases de datos internas y externas pueden proveer información muy valiosa para evaluar el estado actual de la demanda entre los clientes de sus clientes. Cuando las fuentes de información son limitadas, la comunicación abierta con los clientes directos puede cerrar al menos algunas brechas. Teniendo en mente estos factores, proyectar la demanda requiere un proceso estricto para lidiar exitosamente con condiciones inciertas y en constante evolución. Para prepararse eficazmente para estas instancias, las organizaciones deberán tomar las siguientes medidas:

  • Desarrollar una estrategia de proyección de demanda, que incluye definir la granularidad y el horizonte temporal de la proyección para tomar decisiones en el proceso de S&OP con un conocimiento adecuado de los riesgos.
  • Usar herramientas avanzadas de proyección estadística para generar una estimación realista de la demanda base.
  • Incorporar inteligencia de mercado a los modelos de proyección de demanda de productos específicos.
  • Implementar un monitoreo dinámico de las estimaciones a efectos de reaccionar rápidamente a las imprecisiones.

Con muchos clientes finales realizando compras desproporcionadamente grandes para cubrirse contra posibles faltantes, las empresas pueden preguntarse razonablemente si las señales de demanda que están recibiendo de sus clientes inmediatos, tanto de corto como de mediano plazo, son realistas y reflejan las incertidumbres subyacentes en las proyecciones. Reducir el tamaño y aumentar la frecuencia de los pedidos e incorporar flexibilidad a las condiciones contractuales puede mejorar los resultados tanto para los proveedores como para sus clientes, al atenuar los picos y valles que aumentan los costos y el desperdicio. Un proceso de priorización de clientes por importancia estratégica, márgenes e ingresos también ayudará a salvaguardar la continuidad de las relaciones comerciales.

Optimizar la capacidad de producción y de distribución

Una vez elaborada la proyección de demanda, el siguiente paso del proceso de S&OP debe ser optimizar la capacidad de la producción y la distribución. El análisis de escenarios sirve para testear diferentes escenarios de capacidad y producción para comprender sus implicancias financieras y operacionales.

La optimización de la producción comienza por garantizar la seguridad de los empleados. Esto incluye crear y utilizar equipos de comunicación de crisis para informar con claridad al personal acerca los riesgos de infección y alternativas de trabajo remoto y desde el hogar.

El paso siguiente es planificar escenarios para proyectar las implicancias económicas y operacionales de una cuarentena prolongada, evaluando el impacto en base a la capacidad disponible (incluido el inventario existente en el sistema). Para planificar cómo usar la capacidad disponible, el proceso de S&OP debe determinar qué productos ofrecen el valor estratégico más alto, considerando su importancia para la salud y la seguridad humanas y el potencial de ganancias, actual y durante la recuperación futura. El análisis hará uso de un equipo multi-funcional compuesto por personal de marketing y ventas, operaciones y estrategia, incluidas personas capaces de ajustar las nuevas proyecciones macro-económicas al impacto esperado en el negocio. En los casos posibles, una plataforma S&OP digital y E2E combina mejor la planeación de la producción y la cadena de suministro con la demanda prevista en una variedad de circunstancias.

Identificar y garantizar capacidad logística

En épocas de crisis, conocer la capacidad logística presente y futura por modo – y los trade-offs asociados – será más importante que nunca, al igual que priorizar las necesidades logísticas en función de la capacidad necesaria y la sensibilidad a los plazos de entrega de los productos. En consecuencia, en tanto buscan incrementar la producción y recuperar el tiempo en sus cadenas de valor, las empresas deben reservar capacidad logística anticipadamente para minimizar la exposición a posibles aumentos de costos. Colaborar con socios puede ser una estrategia eficaz para ganar prioridad y elevar la capacidad en condiciones más favorables.

Para mejorar la planeación de contingencias bajo circunstancias en constante evolución, la visibilidad en tiempo real dependerá no solo de medir la puntualidad del transporte en tránsito, sino también de monitorear cambios más amplios, como congestión de aeropuertos o cierres de fronteras. Mantener un abordaje ágil para la gestión logística será imperativo para adaptarse con rapidez a cualquier cambio de situación o de contexto.

Gestionar el efectivo y el capital de trabajo neto

Mientras la crisis siga su curso, las cadenas de suministro restringidas, la baja en las ventas y la caída de los márgenes se combinarán para sumar aún más presión a las ganancias y la liquidez. Las empresas tienen el hábito de proyectar optimismo; ahora necesitarán una buena dosis de realismo para liberar efectivo. Las compañías tendrán que recurrir a todas sus capacidades internas de proyección disponibles para someter a pruebas de stress sus requerimientos de capital en forma semanal y mensual.

Mientras la función de finanzas se ocupa de las cuentas a pagar y por cobrar, los líderes de CS pueden concentrarse en liberar el efectivo atrapado en otros sectores de la cadena de valor. Reducir el inventario de productos terminados, con metas racionales y ambiciosas y un mecanismo de gobierno sólido, puede conducir a ahorros significativos. Del mismo modo, las mejoras logísticas, como una gestión inteligente de la flota, permiten diferir grandes costos de capital sin impactar el nivel de servicio a clientes. Analizar en detalle todas las órdenes de compra y eliminar aquellas innecesarias también resulta en inyecciones de efectivo inmediatas. Los líderes de CS deben evaluar las causas raíz de las compras no esenciales y mitigarlas por medio de la adherencia a modelos de stock y fabricación basados en el consumo y de la renegociación de contratos con proveedores para obtener condiciones más favorables.

Creando resiliencia de cara al futuro

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Luego de identificar los riesgos inmediatos para la cadena de suministro, los líderes deben diseñar una cadena de suministro resiliente para el futuro. Esto comienza por establecer una función de riesgo de CS a cargo de evaluar los riesgos, actualizar continuamente las estimaciones de impacto y las estrategias de remediación, y supervisar el gobierno de los riesgos. Los procesos y las herramientas creadas durante el período de gestión de la crisis deben ser codificados en documentos formales, y el centro neurálgico de crisis transformarse en una entidad permanente para monitorear las vulnerabilidades de la CS en forma continua y confiable. Con el tiempo, una mejor colaboración con los proveedores también puede reforzar un ecosistema completo de proveedores para desarrollar resiliencia.

Durante este proceso, digitalizar la gestión de la cadena de abastecimiento mejora la velocidad, la precisión y la flexibilidad de la gestión del riesgo. Al crear y reforzar una única fuente de verdad, una CS digitalizada fortalece las capacidades para anticipar los riesgos, lograr mayor visibilidad y coordinación a lo largo de la cadena y gestionar los problemas que pudieran surgir debido a la mayor complejidad de los productos. Por ejemplo, el Gráfico 3 ilustra la forma en que un agrupamiento digital de potenciales proveedores destaca las capacidades que poseen en común. La estimación del grado de conectividad de una compañía de tecnología médica le permitió expandir su base de proveedores el 600 por ciento, mientras que un fabricante de herramientas industriales identificó proveedores calificados para piezas muy complejas que anteriormente no había podido hallar.

Por último, al emerger de la crisis, las compañías y los gobiernos deberán analizar por completo las vulnerabilidades de sus cadenas de suministro y los shocks que podrían exponerlos en igual medida que el coronavirus. El Gráfico 4 describe las principales fuentes de vulnerabilidad. Las respuestas detalladas pueden revelar grandes oportunidades: por ejemplo, usar análisis de escenarios para evaluar la resiliencia estructural de nodos logísticos críticos, rutas y modos de transporte puede revelar debilidades incluso cuando los componentes individuales, como aeropuertos importantes o hubs ferroviarios, puedan parecer resilientes.

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Las organizaciones deben elaborar modelos financieros que midan el impacto de diferentes escenarios de shock y decidan qué nivel de “seguro” utilizar por medio de la mitigación de brechas específicas, como establecer fuentes de abastecimiento duplicadas o relocalizar la producción. El sustento analítico de este análisis de riesgo es bien conocido en otras áreas, como el sector financiero; ahora es momento de aplicarlo a las cadenas de suministro.


Priorizar los problemas de naturaleza humana a que están expuestos gobiernos y compañías en la actualidad y hallar la manera de abordarlos debe ser la prioridad número uno, especialmente en lo que se refiere a bienes esenciales para preservar la salud y la seguridad durante la crisis. A medida que la pandemia del coronavirus reduzca su intensidad, el trabajo se centrará en mejorar y fortalecer las capacidades de las cadenas de abastecimiento para prepararlas para el inevitable siguiente shock. Actuando conscientemente hoy y a lo largo de los próximos meses, empresas y gobiernos lograrán emerger de esta crisis mejor preparados para la siguiente.

Sobre el/los autor(es)

Knut Alicke es Socio de McKinsey & Company con base en la oficina de Stuttgart; Xavier Azcue es Consultor de la oficina de Nueva Jersey; y Edward Barriball es Socio de la oficina de Washington, DC.

Los autores desean agradecer a Viktor Bengtsson, Chris Chung, Curt Mueller, Hilary Nguyen, Ed Paranjpe, Anna Strigel y Faaez Zafar por sus contribuciones a este artículo.

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