Ops 4.0: Fueling the next 20 percent productivity rise with digital analytics

Ops 4.0: Estimulando el siguiente 20 por ciento de mejora de la productividad con analítica digital

Ops 4.0: Estimulando el siguiente 20 por ciento de mejora de la productividad con analítica digital

Hoy más que nunca, las compañías necesitan elevar su productividad. Gracias a las innovaciones en digitalización y analítica, cuatro nuevas metodologías pueden generar el salto de productividad que las organizaciones buscan.

Las compañías se enfrentan a la mayor disrupción en décadas. Esta transformación significativa es en gran medida consecuencia de cambios tecnológicos – big data y analítica avanzada, fabricación aditiva, Internet de las Cosas, robótica e inteligencia artificial –, descriptos colectivamente como la cuarta revolución industrial. Con un ritmo vertiginoso (ver recuadro, “Lewis Carroll sobre el ritmo de los cambios”), sus consecuencias ya son evidentes en todos los sectores: la competencia se intensifica no solo dentro de cada industria sino también entre industrias. Piensen en Apple ensamblando un vehículo autónomo, o en Tesla incursionando en el suministro de energía. Y también están las start-ups, ágiles y agresivas, con modelos de negocios que pasan por alto las limitaciones convencionales.

Juntas, todas estas presiones están intensificando el antiguo imperativo de mejorar la productividad (ver recuadro, “¿Qué es la productividad?”) y dejando mucho menos espacio para el error. Pero también involucran herramientas y métodos novedosos – entre otros, mayor conectividad y la Internet de las Cosas – con enorme potencial para alcanzar nuevos niveles de productividad en toda la cadena de valor.

En 2016, 17.600 millones de dispositivos se conectaron a Internet. Para 2025, se estima que esa cifra llegará a 80 mil millones, a un ritmo de 152.000 por minuto.

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Lo difícil, por cierto, es sacar provecho de las innovaciones tecnológicas en formas que conduzcan a mejoras del desempeño comparables. Esto nunca ha sido fácil. En 1987 – más de 30 años después de que las empresas comenzaran a utilizar servidores mainframe – el economista Robert Solow, ganador del Premio Nobel, observó: “Uno puede ver que la era de las computadoras está en todos lados, menos en las cifras de productividad”.

Las compañías (en realidad, las sociedades) no pueden darse el lujo de esperar otros 30 años para mejorar su productividad visiblemente. Por el contrario, necesitan mejoras en el orden del 20 por ciento o más, y las precisan cuanto antes. Pero el problema ahora, al igual que una generación atrás, es que las organizaciones con frecuencia invierten demasiado en tecnología y no lo suficiente en las aptitudes humanas requeridas para volverla útil.

La verdadera lección de los líderes en tecnología es que la aplican juiciosamente, en el marco de una transformación más amplia de su manera de operar, comenzando por las personas. La manera de transformarse de una compañía dependerá, en gran medida, de las competencias que más necesite.

Observamos cuatro estructuras principales, que colectivamente conforman Operaciones 4.0 (Gráfico 1).

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  • Foco en productos. Para las organizaciones cuyo imperativo estratégico consiste en diseñar y lanzar productos eficazmente, la analítica avanzada se combina con el diseño en base al valor (DtV), convirtiéndose en “analytics to value”, o AtV.
  • Foco en recorridos de usuarios. Muchas organizaciones ya han experimentado un fuerte impacto al aplicar perspectivas “de principio a fin” de Lean Management a sus recorridos de clientes. Las tecnologías digitales y los procesos ágiles ayudan a las organizaciones a lograr esos cambios de manera más simple, rápida y sostenible – y a mayor escala y con más impacto – que nunca antes. Juntas, las tecnologías y los procesos constituyen EdgE, o “end-to-end digital enablement”.
  • Foco en costos y presupuesto. Las medidas tradicionales para controlar los costos solo han servido como instrumento de mitigación en la mayoría de los casos, pero un análisis más sofisticado requería muchos más datos y coordinación para tener efectos prácticos. Hoy día, las nuevas técnicas analíticas sofisticadas logran que elaborar presupuestos base cero (ZBB) sea más factible, flexible y rentable que nunca.
  • Foco en manufactura. Para ayudar a las empresas a alcanzar nuevos niveles de efectividad y productividad de los recursos, la fabricación digital conecta fuentes de datos nuevas y existentes con máquinas más inteligentes y tecnologías de procesos novedosas.

Cómo estimula la analítica digital el siguiente 20 por ciento de mejora de la productividad

La analítica digital de la cuarta revolución industrial puede dar soporte a un salto de productividad gracias a que genera un sinnúmero de oportunidades (Gráfico 2). Entre las más simples podemos mencionar la aceleración: los cambios suceden más rápido y las organizaciones pueden hacer más cosas en menos tiempo. Una mayor eficiencia significa que estos cambios requieren menos recursos, en tanto que la mayor efectividad otorga a los cambios un efecto superior. La mejora de la previsibilidad, lograda por ejemplo a través de proyecciones basadas en datos no estructurados, posibilita a las organizaciones planificar sus acciones con mayor consistencia y responder de manera más ágil. Por último, un compromiso más profundo en todos los niveles resulta en redes de recursos de mayor densidad y tamaño, que refuerzan las nuevas conductas y contribuyen a construir una transformación a escala.

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Todas estas áreas de impacto se combinan de diferentes formas, dependiendo del punto de partida de la organización y del tipo de transformación en que se embarque. Juntas, hacen que sea más probable que los cambios logren sostener mejoras en el desempeño año tras año.

Productos: De costos a diseño a analytics-to-value

Ahora que las funciones de producto esenciales se parecen cada vez más a un “commodity”, el diseño de productos surge como una fuente de diferenciación clave. Las mejores compañías ya han extraído muchas fuentes de ventajas obvias de él. El siguiente nivel de optimización de productos, por ende, no solo combina lo último en design thinking con múltiples fuentes de información, sino que además explota metodologías sofisticadas de analítica avanzada para generar insights sobre posibles mejoras en costos y valor. Por ejemplo, las herramientas de diseño asistido por computadora, vinculadas a extensas bases de datos de compras, actividad en redes sociales, y benchmarks de costos y complejidad, pueden ayudar a una compañía a identificar en forma ágil diseños que maximicen la rentabilidad y a la vez reduzcan el desperdicio de tiempo y esfuerzo.

Tales innovaciones no se limitan al sector de consumo. Uno de los mayores conglomerados industriales del mundo pone en acción estas ideas creando productos dirigidos no solo a individuos, sino también a empresas de servicios públicos, cuyo modelo de negocios tradicional ha sido desvirtuado por las fuentes de energía renovables (y por la auto-generación) y la mayor sofisticación de los consumidores. El objetivo de mejora del conglomerado: recortar, en cuatro años, los tiempos de entrega más de la mitad, proteger y aumentar la participación de mercado, y elevar los márgenes de ganancia alrededor del 30 por ciento.

Gestión de complejidad. En los servicios públicos, al igual que en gran parte del mundo de los negocios actual, décadas de adquisiciones han provocado que las empresas deban manejar decenas de sistemas (particularmente informáticos) que nunca terminan de integrarse. En tanto, la proliferación de productos implica una batalla constante, ya que pequeñas variaciones en las especificaciones conducen a cientos de SKUs frecuentemente superpuestos. Las metodologías estándar para combatir esta complejidad no solo implican gran cantidad de tiempo y esfuerzo, sino que además no siempre logran identificar los cambios necesarios. Pero con las nuevas herramientas analíticas digitales, el conglomerado pudo completar el análisis en solo dos semanas e identificar coincidencias para reducir las variaciones entre familias de productos, sub-sistemas y componentes.

Analítica y automatización. La analítica ha facilitado enormemente la identificación de ahorros en compras al utilizar una fuente de información que anteriormente resultaba poco práctica: las listas de materiales de los departamentos de compras y de ingeniería. Las nuevas herramientas son capaces de cargar miles de registros de todo el mundo, expresados en decenas de idiomas y estructuras de numeración de piezas, para identificar elementos en común y oportunidades para negociar mejores precios. La automatización robótica de procesos, un paso previo hacia la inteligencia artificial, permite así a “robots” de software realizar procesos tediosos como cotejar información de sistemas complejos y diferentes, y liberar tiempo del personal para enfocarse en otras tareas donde puedan aprovechar su intelecto y su experiencia. Por último, la combinación de múltiples flujos de datos (como gastos, estructuras de costos, ventas y demás) en un “lago” de datos hace posible utilizar algoritmos sofisticados para perseguir la optimización dinámicamente, así como realizar ajustes ante cambios en el contexto.

Análisis detallado de la cartera. En conjunto, estas técnicas pueden generar un análisis mucho más detallado de toda la cartera de productos. Con pequeñas modificaciones, el conglomerado pudo identificar la manera de eliminar del 15 al 80 por ciento de las variantes dentro de cada categoría. Gracias a ello, ya ha logrado reducir los costos aproximadamente el 30 por ciento.

Recorridos de usuarios: Minimizar la zona media

Primero en manufactura, y más tarde en prácticamente todos los sectores, desde banca hasta almacenamiento, pasando por el sector público, las disciplinas conocidas colectivamente como Lean Management han ayudado a las organizaciones a enfocarse en las tareas que generan valor por el que el cliente está dispuesto a pagar. Las nuevas tecnologías están haciendo que estas disciplinas sean más importantes y poderosas que nunca antes. Una aseguradora, por ejemplo, redujo el time-to-market de nuevos productos de 18 meses a solo tres, y un ente gubernamental reemplazó 50 plataformas heredadas por un nuevo sistema ERP entregado dentro del plazo y el presupuesto previstos.

Comprender el recorrido completo. En primer lugar, las tecnologías vuelven más fácil y rápido para las organizaciones de todo tipo visualizar sus procesos del mismo modo que lo hacen sus clientes: no como una serie de departamentos, sino como “recorridos” con un principio, una parte central y un fin. Los problemas suelen estar en el centro, donde los clientes se enfrentan a pasos redundantes, mala comunicación o demoras debido a fallas de las funciones en la coordinación de las actividades.

Las herramientas analíticas permiten a las organizaciones conocer exactamente cómo se mueven sus clientes de un punto a otro, dentro de un canal o entre canales. Este conocimiento las puede ayudar a solucionar problemas fundamentales, como simplificar el proceso de registro o recordar a los usuarios que lleven un documento personal para retirar productos adquiridos en línea, que hacen una gran diferencia en la experiencia del cliente final.

Acelerar el recorrido con tecnología digital. Luego, la organización debe pensar en qué áreas la tecnología puede contribuir a cambios más profundos en los procesos. El objetivo es asegurar que la digitalización se adapte al comportamiento actual de los clientes, más que a la manera en que las compañías pudieron haber diseñado sus procesos en el mundo análogo. Los vínculos entre sistemas de back-office por ejemplo, ayudan a pre-llenar formularios para clientes existentes, o a eliminarlos completamente porque la información ya está disponible y la automatización robótica ayudó a reunirla previamente.

Construir agilidad para el futuro. Las innovaciones del año pasado son la apuesta mínima del corriente. Para mantenerse en sintonía, las organizaciones deben comportarse como lo hacen los líderes tecnológicos, aprendiendo a refinar un objetivo móvil: recortando las ideas hasta su mínima expresión o “MVP”, probándolas y mejorándolas, e incorporando funcionalidades en el mismo ciclo.

Una institución financiera global ya transformó recorridos de clientes que representan casi el 80 por ciento del total de las interacciones. Su cultura también está cambiando. Una toma de decisiones más veloz y un mayor nivel de confort con el ciclo construir-probar-revisar están ayudando a mejorar la experiencia del cliente, y simultáneamente a aumentar las conversiones en ventas en categorías muy competitivas entre el 4 y el 8 por ciento.

Costos y presupuesto: Cero como objetivo

Utilizado por primera vez casi un siglo atrás, el presupuesto base cero ha demostrado ser una herramienta muy útil para capturar miles de millones de dólares en ahorros de costos. Varios de los ejemplos más conocidos involucran a compañías del sector de consumo, donde el lento crecimiento exigía medidas drásticas. Pero en otros sectores, el escepticismo aún persiste; los ejecutivos temen que estas ideas demanden demasiado tiempo y atención de la organización, dejando poco margen para el resto de las tareas, y que como consecuencia de ello, el presupuesto base cero (ZBB) sea un ejercicio por única vez.

Sin embargo, algunas compañías ya están poniendo herramientas analíticas para ZBB simples a disposición de prácticamente todos los empleados con responsabilidad por la elaboración de presupuestos. De esta manera, logran velocidad, escala y sostenibilidad a lo largo de todo el proceso de ZBB, y capturan ahorros de costos de entre el 10 y el 25 por ciento en el primer año y beneficios adicionales a futuro.

Tomar mejores decisiones. La prueba está en el presupuesto. Históricamente, aplicar ZBB involucraba crear plantillas minuciosas y cotejar cientos de documentos con diferentes estructuras de datos y niveles de calidad y granularidad. Las plataformas de planeación integrada actuales incorporan toda la información necesaria, incluidos en algunos casos benchmarks detallados con datos de varios años o incluso décadas. Así, los gerentes están en mejor posición para tomar decisiones que balanceen consideraciones de políticas (como el uso de tickets no reembolsables) con variables como tarifas, costos de alojamiento promedio, época del año, país y nivel jerárquico del pasajero. La plataforma integrada facilita la iteración de componentes individuales del presupuesto en cada dirección: descendente (de ejecutivos a planificadores) y viceversa, en un ciclo bien definido. El resultado es un presupuesto basado en insights detallados, con responsabilidad clara por cada ítem, lo que constituye un enorme cambio cultural.

Sostener la nueva cultura. Estas mejoras pueden sostenerse fácilmente año tras año. Una compañía global creó un centro de excelencia donde los analistas de ZBB trabajan con los responsables por cada categoría de costos para actualizar categorías y precios, de manera que cada nueva versión del presupuesto utilice los datos más recientes. Esa inversión de tiempo ayuda a garantizar que la mejora continua se extienda al propio proceso ZBB.

Manufactura: Más valor con menos desperdicio

El último grupo de oportunidades – la manera en que las compañías fabrican sus productos – proviene del piso de producción. Gran parte de la atención del mundo de los negocios se ha puesto en las nuevas tecnologías de fabricación, como la impresión 3D. Lo que promete tener un impacto incluso mayor es la forma en que estas innovaciones se combinan con desarrollos menos revolucionarios pero con un alcance similar, como el surgimiento de sensores conectados a Internet más económicos (una aplicación bien pragmática de la Internet de las Cosas) o herramientas analíticas avanzadas fáciles de usar. Estas tecnologías, que ofrecen a los seres humanos un grado de entendimiento y control sin precedentes sobre procesos extremadamente complejos, tienen enormes efectos económicos.

Hallar oportunidades – y rápido. Un importante jugador del sector de high-tech ilustra el potencial de combinar estas tácticas. Enfrentado a una creciente competencia y márgenes cada vez más estrechos, los líderes de la compañía sabían que necesitaban contar con las mejoras prometidas por las tecnologías digitales y la analítica avanzada. El primer paso consistió en un diagnóstico de 48 horas: especialistas reunieron datos sobre los principales equipos de producción de la compañía, e identificaron varias brechas en los procesos de fabricación. El tiempo ocioso de los equipos era inaceptablemente alto, la calidad de producción irregular, y la eficiencia general muy inferior a la de sus competidores. Hasta que la compañía abordara esas cuestiones, incorporar nuevas tecnologías habría resultado un desperdicio.

Mejorar la cadena de abastecimiento. Dentro de operaciones, la planeación de demanda y la logística de cadena de abastecimiento han estado al frente en la aplicación de tecnologías digitales. Pero la vara sigue subiendo: los clientes desean obtener los avances en calidad y servicio que Operaciones 4.0 hace posibles. Por ejemplo, el procesamiento sin intervención humana o la re-planeación confiable en tiempo real contribuyen a una mejor experiencia del cliente. Pero al mismo tiempo implican borrar las fronteras tradicionales entre cadena de abastecimiento, manufactura y cumplimentación, como el uso de impresión 3D en logística o la aplicación de robótica avanzada en almacenes inteligentes.

Cambiar a las personas en primer lugar. Las causas raíz de los desafíos no se centran en los equipos, sino en las personas, en especial la gestión del desempeño. Ahora, un nuevo sistema digital se encarga de eso en todos los niveles, desde el piso de trabajo hasta la oficina del CEO, permitiendo que todos visualicen las brechas y las puedan solucionar en cualquier momento. La compañía logró mejorar la efectividad de los equipos el 20 por ciento, con la correspondiente mejora de la calidad. Aún más importante, pudo comenzar a reestructurar el 50 por ciento de sus procesos de fabricación para habilitar tecnologías como mantenimiento predictivo basado en datos (reduciendo el tiempo ocioso un 30 por ciento adicional), un sistema de calidad digitalizado, controles avanzados de procesos, logística robotizada y automatización, así como colaboración entre personas y máquinas (Gráfico 3). A lo largo de la iniciativa, el capital humano se mantuvo inalterable, con la sola excepción de la rotación natural y la reasignación de FTEs a otras áreas de la organización.

Ops 4.0: Fueling the next 20 percent productivity rise with digital analytics

Combinar personas, tecnologías digitales novedosas y analítica avanzada puede contribuir a nuevos adelantos en productividad si las compañías son capaces de ensamblar los elementos. Para ello se requerirá un compromiso sostenido a lo largo de toda la organización para coordinar actores con agendas divergentes (responsables por TI luchando con sistemas heredados, líderes de negocios controlando “sus” datos), ayudar a las personas a cambiar su forma de pensar (de la intuición al razonamiento, o de lo general a lo específico y complejo), y crear competencias totalmente nuevas (como extraer insights de los datos y diseñar acciones en base a los primeros). Pero con el soporte adecuado, el poder de Operaciones 4.0 se vuelve demasiado grande para que los líderes lo pasen por alto.

Sobre el/los autor(es)

Mercedes Goenaga es experta senior de la oficina de McKinsey en París; Philipp Radtke es socio senior de la oficina de Múnich; Kevin Speicher es socio senior de la oficina de Chicago; y Rafael Westinner es socio de la oficina de Madrid.

Los autores desean agradecer a Joao Dias, Manuela Mareva-Forsell, Yogesh Malik, Abhishek Shirali, Jan Wüllenweber y David Zhu por su contribución a este artículo.

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