Es momento de que compras lidere la captura de valor

Con la presión por generar ahorros más alta que nunca, los equipos de compras de las compañías pueden ofrecer no solo alivio en lo inmediato sino también recompensas a largo plazo.

Enfrentadas a una fuerte erosión de precios, las empresas de industrias con productos “commoditizados” están bajo fuerte presión por administrar mejor sus costos y posiciones de caja. El llamado a la acción es especialmente urgente en tecnología e industrias avanzadas, como semiconductores, que han experimentado una caída de precios del cinco al veinte por ciento anual en los últimos años. Simultáneamente, los shocks resultantes de la pandemia y las tensiones en el comercio internacional han generado problemas de liquidez que las compañías buscan atenuar.

¿Dónde buscar alivio? Una fuente a menudo menospreciada es la organización de compras, que puede asumir un rol de liderazgo en los esfuerzos por abordar estos temas y capturar valor. Pero muchas organizaciones de compras no han dedicado tiempo ni recursos suficientes a perseguir efectivamente mejoras operacionales y prioridades estratégicas. Por el contrario, suelen enfocarse en actividades de corto plazo, como “olas de categorías” que generan impacto dentro del mismo ejercicio contable. Y la mayoría descuida las iniciativas más estratégicas y extensas, como capacitación, digitalización y pruebas de stress de la base de suministro, que promueven la resiliencia.

Los retornos de las iniciativas a largo plazo son significativos. Por ejemplo, nuestro estudio de benchmarking detectó una correlación de 99 por ciento entre invertir tiempo y recursos en capacitación y alcanzar resultados superiores en compras. Las funciones de compras ubicadas en el cuartil superior – medido por la salud de sus prácticas – generan el doble de ahorros mensuales que sus pares en el último cuartil, lo que conduce a un mejor desempeño económico (Gráfico).

We strive to provide individuals with disabilities equal access to our website. If you would like information about this content we will be happy to work with you. Please email us at: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com

Para triunfar se necesita entonces un abordaje holístico que balancee las actividades de corto plazo para mejorar las cuentas con iniciativas con un plazo mayor que generen resiliencia. Además, al repensar el enfoque de los esfuerzos de compras a corto plazo, por ejemplo aplicando soluciones digitales combinadas con incentivos y mentalidades adecuadas, las empresas estarán en posición de obtener rápidamente ahorros sostenidos en virtualmente todas las categorías.

Abordar los imperativos operacionales y estratégicos

Encontrar la combinación ideal entre corto y largo plazo no implica solo implementar medidas, sino también adoptar una perspectiva diferente sobre la manera en que compras interactúa con las áreas de negocios.

Aplicar una metodología a escala completa para optimizar el gasto

El primer cambio re-examina el alcance de las ambiciones de la función de compras. El enfoque tradicional por categorías, mediante el cual una organización evalúa solo un puñado de categorías a la vez, produce mejoras lentas e incrementales, en comparación con la oportunidad de hacerlo a escala. Para acelerar el impacto, la función de compras puede emplear un abordaje a escala completa y así generar ahorros en todas las categorías en un período más corto.

El abordaje a escala ayuda a las compañías a progresar hacia el cuartil superior en términos de ahorros capturados en un ejercicio anual. Los beneficios económicos son importantes: nuestro benchmarking reveló que avanzar desde un desempeño medio hasta el primer cuartil mejora los ahorros anuales en más del uno por ciento; de esta manera, para una compañía con un gasto anual de USD 10 mil millones, los ahorros oscilarían en torno a los USD 100 millones.

Organizar un taller de negociación con proveedores puede ser una manera efectiva de identificar el alcance completo de las oportunidades de ahorro. Esta actividad, que puede realizarse tanto de manera presencial como remota, congrega a los principales proveedores estratégicos y aumenta la competitividad de los costos gracias a factores como una buena preparación, presión del grupo, presencia de altos ejecutivos y negociaciones intensas. Una compañía del sector de high-tech, por ejemplo, organizó varias rondas de negociación en el marco de un evento de un día y medio que derivaron en ofertas concretas de ahorro equivalentes a más del tres por ciento del gasto. Los eventos e escala aún mayor, que incluyen a proveedores medianos seleccionados, suelen obtener beneficios superiores.

Para la “larga cola” de proveedores pequeños, armonizar las condiciones contractuales sobre la base de un objetivo de reducción de costos (por ejemplo, entre el dos y el cinco por ciento) puede resultar muy efectivo. Las palancas de optimización de caja, como plazos de pago uniformes, son otra posible fuente de ahorros en el largo plazo.

Usar la tecnología digital para acelerar la toma de decisiones

Pese a que muchas compañías han implementado soluciones digitales para apoyar la optimización del gasto, el impacto no siempre ha estado a la altura de las expectativas. Para capturar valor tangible, compras necesita una solución digital que produzca insights tangibles y provea transparencia acerca de las oportunidades de ahorro.

Una solución bien diseñada ayuda a los responsables de compras a identificar y priorizar las oportunidades en todas las categorías, agiliza la toma de decisiones y les permite enfocarse en actividades con mayor valor agregado. Además de herramientas de análisis, la solución debe proveer visualizaciones (como tableros) que brinden a los usuarios fácil acceso a la información e insights actualizados regularmente. Los temas clave a cubrir en los tableros incluyen cómo ha evolucionado el gasto en el tiempo para cada proveedor, la brecha entre el gasto planificado y el real con base en los costos teóricos, y el impacto del abastecimiento de fuente única en el gasto total.

Una compañía global de tecnología con gastos directos superiores a USD 5 mil millones emplea analítica y tableros de control para optimizar la inversión en componentes, incluida la “larga cola” de proveedores. La compañía tuvo dificultades para optimizar el gasto en la larga cola debido a la necesidad de un alto esfuerzo manual para análisis y a la fragmentación de la información entre plataformas, responsables y unidades de negocios. Con la ayuda de una solución digital, la empresa logró automatizar el análisis de costos para sus decenas de miles de componentes, incluidos los proveedores más pequeños. Los análisis son suministrados a especialistas en compras a través de tableros que se actualizan con solo un clic.

Una empresa multinacional de salud aplicó tecnología digital y analítica (DnA) para extraer el 40 por ciento del valor total capturado en una transformación. El nuevo motor de DnA y el modelo operativo hicieron posible que la compañía alcanzara un desempeño destacado en el tercer año de la transformación, y pudiera sostenerlo de allí en adelante. La empresa llevó a cabo la transformación usando una plataforma de datos de compras como única fuente de verdad, sumada a una serie de casos de uso escalados mediante técnicas ágiles y un “cockpit de comprador” intuitivo que entrega recomendaciones prácticas y análisis prescriptivos. El nuevo modelo operativo desarrollado gracias a estas mejoras permitió destinar más de la mitad del tiempo de los gerentes de categoría a tareas con valor agregado, y aceleró los procesos de abastecimiento más del 30 por ciento.

Construir capacidades digitales en toda la organización

Capturar los beneficios de la tecnología digital consiste, en el fondo, en empoderar a las personas para utilizar soluciones digitales, con el soporte de programas de capacitación ajustados a las necesidades de los equipos de compras. Para diseñar un recorrido de aprendizaje verdaderamente efectivo, una organización debe comenzar por evaluar los talentos internos e identificar las competencias ausentes. A lo largo del camino, la compañía mide sus avances y compara las capacidades que va construyendo con las de otros jugadores de su industria.

Todos los pasos mencionados se vuelven especialmente importantes – y complejos – durante una crisis. Una compañía de telecomunicaciones con varios cientos de profesionales de compras se enfrentó recientemente al desafío de capacitar a su personal para llevar a cabo negociaciones en un entorno virtual. Como primer paso, la compañía midió las habilidades de negociación virtual en toda la organización, e identificó un problema básico: como los compradores no estaban habituados a trabajar en un entorno virtual, muchos no prendían la cámara de sus computadoras. Esto no es algo trivial en las negociaciones; ver las expresiones faciales y el lenguaje corporal, incluso en la virtualidad, es una herramienta muy valiosa.

Para atacar esta y otras brechas, la empresa dictó un programa de capacitación que incluyó ejercicios sobre habilidades y métodos avanzados de negociación, comunicaciones remotas, mensajes específicos para una situación de crisis y prácticas de negociación. Lentamente, los participantes accedieron a encender sus cámaras y comenzaron a sentirse más cómodos con las nuevas tácticas y formas de comunicación.

Abordar los problemas estructurales

Para sentar las bases de ahorros a largo plazo, las compañías tendrán que resolver primero cuestiones estructurales propias de la función, como tiempos de entrega, plazos de pago y manejo de reclamos. Muchas veces estos temas no reciben la atención necesaria porque las compañías carecen del conocimiento y los recursos especializados.

Una empresa optimizó los tiempos de entrega para aumentar la flexibilidad de sus operaciones y el valor del inventario, y al mismo tiempo mejorar la capacidad del negocio de cumplimentar pedidos inesperados. La compañía había experimentado recientemente una extensión de los tiempos de entrega de varios componentes esenciales, por motivos como acuerdos preexistentes, desabastecimiento y la pandemia de COVID-19.

Como primer paso, se priorizaron los componentes esenciales en términos de plazo de entrega sobre la base de su volumen e importancia estratégica. La compañía también hizo lo mismo con los productos que incluían grandes volúmenes de componentes con largos tiempos de entrega. Luego contactó a sus proveedores para renegociar los plazos de los componentes prioritarios en función de la dinámica actual del mercado. También identificó y alineó las discrepancias en los tiempos de entrega entre los distintos sistemas para aumentar la transparencia y mejorar el monitoreo de los resultados. En solo dos meses, la iniciativa de optimización logró reducir los tiempos un 35 por ciento en las categorías priorizadas.

Las empresas pueden atenuar las presiones de caja armonizando los plazos de pago con todos sus proveedores. Una revisión rápida e integral de los plazos de pago vigentes puede tener impacto significativo en los flujos de caja. Por ejemplo, una organización puede mejorar el plazo promedio de pago (DPO, por su sigla en inglés) accionando tres palancas: extender el plazo de pago, posponer el inicio del cómputo (por ejemplo, de la fecha de emisión de la factura a su fecha de recepción) y reducir la frecuencia de los pagos. La mejora del índice DPO de un desempeño promedio a uno superior puede incrementar los flujos de efectivo hasta un 25 por ciento. Y desarrollando las habilidades y las competencias internas necesarias, el monitoreo y la mejora continuas de los plazos de pago se tornan viables a medida que la iniciativa avanza.

Algunos problemas estructurales tienen fuertes implicancias estratégicas, como la dependencia de un único proveedor, que ha sido una de las principales causas de muchas de las mayores disrupciones. La pandemia potenció la urgencia por romper con este tipo de dependencias para mitigar los riesgos en la cadena de abastecimiento y volverla menos vulnerable a la disrupción. Adicionalmente, la introducción de proveedores alternativos y la aceleración de su calificación plantean nuevas oportunidades de ahorro. Una compañía determinó que al menos la mitad de su gasto en proveedores únicos podía ser redirigida a varias fuentes.

Construir confianza con el negocio y con los proveedores

El desarrollo a escala de proyectos en común suele ser una manera efectiva de construir alianzas basadas en la confianza. Para los proveedores, esto implica co-invertir en el diseño de nuevos productos para alcanzar costos sostenibles y optimizar los bienes abastecidos. Las mejoras en la relación con los proveedores y en la forma de trabajar ayudan a la función de compras a colaborar más eficazmente con sus proveedores. Un evento de negociación como el descripto más arriba es uno de los abordajes posibles para mejorar la colaboración.

Al mismo tiempo, la función de compras puede profundizar la relación con el negocio y crear conciencia acerca de cómo generar ahorros adicionales a través de métodos colaborativos y del impacto de estos ahorros en los resultados financieros. Por ejemplo, los equipos de compras y comerciales podrían colaborar más estrechamente durante la fase de desarrollo de productos para evitar tener que depender de un único proveedor de un componente.

Debido a las diferentes metodologías empleadas para computar los ahorros, puede existir una amplia diferencia (de hasta el 20 por ciento) entre los ahorros capturados por compras y sus efectos contables. Pese a ello, incluso si ninguno de los ahorros se vieran reflejados en los resultados, la colaboración seguiría siendo valiosa para incentivar un comportamiento productivo en todos los participantes.

Para abordar los desafíos de la colaboración de manera integral, una buena alternativa para las organizaciones de compras es adoptar metodologías ágiles. Con el respaldo de aplicaciones exitosas en el campo del desarrollo de software y TI, Agile ayuda a las organizaciones de compras a trabajar codo a codo con sus pares del negocio. Juntos podrán capturar valor inyectando expertise a los proyectos y resolviendo problemas con los costos fijos con la ayuda de un pool de talentos de compras.

Las metodologías Agile son más eficaces cuando complementan a la gestión de categorías existente en lugar de sustituirla, porque de esta manera se apoyan en una columna vertebral estable de especialistas para mantener las relaciones con los proveedores y las actividades transaccionales de compras. Por ejemplo, un importante jugador de telefonía logró transformar exitosamente una organización de compras centralizada y de estructura piramidal con equipos dispersos en un modelo de red ágil con un pool compartido de profesionales en abastecimiento estratégico.

Las personas trabajan en equipos reducidos y flexibles para proyectos puntuales, en los que aprovechan sus fortalezas y capacidades individuales de la mejor manera, y donde además se hacen responsables por los resultados desde el principio hasta el fin. Los elementos clave de la transformación incluyeron cambios de mentalidades, un fuerte foco en los roles basado en las fortalezas y los intereses, y un sistema de programación de base visual (“Kanban”) para asignar proyectos.


En la crisis actual, las compañías pueden repensar y reformular sus funciones de compras. El primer paso para construir una función de compras de nueva generación es identificar las necesidades más urgentes del negocio y las herramientas digitales que darán soporte a los esfuerzos por satisfacerlas. Es momento de que cada compañía defina esas prioridades y comience a apalancar las herramientas digitales apropiadas. Aquellas que logren hacerlo quedarán bien posicionadas para asegurar la captura de valor y acelerar su recuperación en estos tiempos complicados.

Related Articles