Manufacturing network strategy in a world of unprecedented change

Estratégia de rede de manufatura em um mundo de mudanças extraordinárias

Um best-seller de duas décadas atrás mostra-se surpreendentemente relevante para as questões atuais relacionadas ao footprint de manufatura.

No livro motivacional campeão de vendas Quem mexeu no meu queijo?, o Dr. Spencer Johnson descreve dois ratos e duas pessoas que vivem em um labirinto e procuram queijo. Através de uma série de situações alegóricas, Johnson articula várias verdades sobre as mudanças e sugere como os gerentes devem pensar na psicologia organizacional associada às mudanças. Acreditamos que os mesmos princípios são aplicáveis ao tópico de estratégia de rede de manufatura.

Durante pelo menos meio século, as empresas desenvolveram suas estratégias de rede de manufatura com base em pressupostos relativamente estáveis, muitas vezes em horizontes de tempo de décadas. As decisões de fazer grandes investimentos em locais físicos costumavam ser simples, embora não triviais. A otimização do custo final total era o objetivo dominante, e a maioria das mudanças na rede era motivada pela busca de oportunidades de arbitragem em países de baixo custo.

Hoje, os mesmos princípios econômicos ainda orientam a tomada de decisões e são a principal preocupação da maioria dos executivos de manufatura; no entanto, muitos fatores adicionais tornam a tomada de decisões muito mais complicada. As empresas não precisam apenas fomentar a otimização de custos, mas também evitar os ventos contrários do crescimento reduzido nos mercados desenvolvidos, os custos cada vez maiores dos fatores de produção, a incerteza regulatória e tarifária mundial e as tecnologias disruptivas. Heurísticas e algoritmos fornecem apenas um parâmetro como resposta, a partir do qual a empresa deve desenvolver alternativas estratégicas.

O mundo está mudando radicalmente e, portanto, a lente através da qual enxergamos a estratégia da rede de manufatura também deve mudar. Os princípios de mudança delineados no livro do Dr. Johnson oferecem uma estrutura para orientar essa transição.

Mudanças acontecem

Através de sua estratégia de rede de manufatura, uma empresa visa a estabelecer uma “teia de fábricas” que melhor atendam seus clientes, fornecendo produtos com o menor custo e a maior qualidade possível e cumprindo os requisitos de nível de serviço referentes a prazos de entrega – isso tudo sem renunciar as aspirações da própria empresa. Essas aspirações geralmente incluem minimizar o custo final para proporcionar o maior retorno aos acionistas, proporcionar previsibilidade e segurança à força de trabalho e garantir custos fixos razoáveis relacionados a quaisquer alterações no design da rede (como consolidação, transição e investimento). Além disso, a empresa ainda deve se defender de ameaças da concorrência enquanto persegue esses objetivos.

Ao otimizar esses objetivos, as empresas normalmente supõem que os fatores de decisão ficarão “congelados” por um período razoável, geralmente de três a cinco anos. Em setores altamente intensivos em capital, esse período pode ser muito maior: o horizonte de investimento para os crackers de etileno de uma indústria química vai geralmente de 10 a 15 anos. No outro extremo, um fabricante de roupas pode mudar de local a cada dois ou três anos.

Hoje, as necessidades do consumidor, os custos dos fatores de produção e os aspectos econômicos das fábricas estão mudando – e mais rapidamente do que a maioria dos executivos esperava. Além disso, prometem mudar ainda mais, de maneiras que não podemos prever por completo.

Previsão de mudanças

No passado, o fator mais imprevisível ao qual as estratégias de rede de manufatura tinham de se adaptar era a incerteza da demanda. Isso ainda é importante, mas hoje as mudanças estão vindo de muitas fontes adicionais, todas “mexendo no queijo” ao mesmo tempo: dos avanços tecnológicos em equipamentos às técnicas digitais e de analytics que estão estimulando a inovação. Novos entrantes – potencialmente disruptores de fora do setor – estão buscando tirar proveito dos incumbentes mais “sonolentos”. E os governos estão cogitando ou implementando mudanças nas políticas tributárias, comerciais e trabalhistas. Vamos explorar cada uma dessas mudanças.

Tecnologia. O aumento do uso do digital e de analytics já está melhorando a produtividade, a eficiência e a eficácia da manufatura. A Internet das Coisas (IoT) e analytics de big data não estão apenas aumentando a capacidade de reação, mas também melhorando os resultados, como aumentos significativos de rendimento resultantes do uso de advanced analytics para otimizar os parâmetros de input. Os avanços digitais e as melhores interfaces homem-máquina vão aprimorar a solução de problemas, o treinamento dos operadores e a visibilidade geral do desempenho. Ao mesmo tempo, os custos mais baixos da automação estão mudando fundamentalmente as discussões sobre quando e como usar a automação na manufatura.

Mudanças no design e uso dos equipamentos também estão elevando a produtividade. A manufatura aditiva (ou impressão 3D), por exemplo, pode intensificar a adaptação local em aplicações específicas, como a fabricação de peças sobressalentes. A instalação de sensores em equipamentos de linha de manufatura disponibilizará dados em quantidade substancialmente maior, aumentando o tempo de atividade do equipamento por meio de uma melhor manutenção preditiva.

Entrantes. A ruptura também vem de empresas inovadoras, muitas vezes de fora dos setores tradicionais e muito bem preparadas para tirar vantagem das tendências tecnológicas. Exemplos recentes incluem a entrada da Amazon no varejo físico com lojas temporárias que prometem experiências de compra mais eficientes, a incursão da IBM na tecnologia de saúde com o IBM Watson Health e a entrada do Uber na entrega de comida com o lançamento do UberEats.

Política governamental. Por fim, os governos estão analisando mais atentamente uma ampla gama de medidas que podem derrubar ortodoxias há muito incontestadas e que escoram as decisões de rede de manufatura. Entre as de maior alcance estão mudanças propostas nas estruturas dos impostos de pessoa jurídica, com efeitos potencialmente significativos para os fabricantes. Além disso, importantes mudanças nas políticas do comércio internacional estão afetando as percepções das empresas manufatureiras, cujas decisões são mais públicas – e, portanto, mais restritas. E novos dispositivos regulamentares que regem questões como salários mínimos e mobilidade dos trabalhadores acrescentam mais detalhes ao planejamento estratégico.

Monitoramento das mudanças

A esta altura, talvez você tenha aceitado que as mudanças são iminentes e devem ser previstas, mas será possível prever tudo? Não. Em um mundo definido pela incerteza, os fabricantes devem isolar os fatores que importam especificamente para seus negócios e se concentrar mais na sensibilidade do resultado ao custo.

Isso significa prestar muito mais atenção à sensibilidade dos cenários de otimização de rede e entender como diferentes fatores influenciam uns aos outros e ao resultado. Para algumas empresas, gerenciar a intensidade de capital é a preocupação mais importante. Para outras, a disponibilidade de mão de obra qualificada ou as flutuações relativas do custo dos fatores serão mais importantes.

A economia de manufatura de uma empresa de bens de consumo era mais sensível aos custos da mão de obra. Considerando o mix de mercado esperado, a empresa podia produzir em dois países. No final, as flutuações relativas do custo dos fatores entre os dois países da oferta importavam mais do que a sensibilidade dos custos entre o país da oferta e o mercado da demanda. Isso deu à empresa a opção estratégica de transferir volumes de produção entre duas fontes e reconhecer a arbitragem de custos de mão de obra todas as vezes.

Tradicionalmente, as análises da rede são desencadeadas por uma ação ou evento estratégico principal (como uma cisão ou aquisição) ou realizadas dentro de uma revisão estratégica de quatro ou cinco anos. Cada vez mais, as empresas estão reavaliando sua visão da rede a cada ano. No final, as empresas ainda precisam fazer apostas e assumir riscos calculados, mas, à medida que a frequência das apostas aumenta, as empresas são mais capazes de atenuar as flutuações.

Adapte-se às mudanças rapidamente e mude

Dada a magnitude das mudanças atuais, os fabricantes dispostos e aptos a se adaptar rapidamente às mudanças podem captar as vantagens significativas do pioneirismo, como em termos de reputação, crescimento de receita ou prestígio perante os governos. Além disso, muitas das forças de mudança, como as tecnologias de manufatura avançadas e as novas capacidades digitais, estão criando novos pools de talentos que os pioneiros são melhores em atrair.

Mais importante: a capacidade de aproveitar rapidamente as mudanças permitirá que as empresas explorem novas fontes de valor capazes de aumentar seus resultados. Continuarão a surgir novas oportunidades de custo de fatores, bem como micropolos que oferecem talentos altamente especializados, como Shenzhen ou Tel Aviv na alta tecnologia e Boston na biotecnologia. O gás natural de baixo custo está promovendo um boom na produção petroquímica downstream na América do Norte, sendo que a previsão é de que até sete milhões de toneladas de capacidade de etileno sejam adicionadas até 2019.

Embora tradicionalmente a manufatura não tenha sido impulsionada pela inovação tecnológica, muitas empresas já estão promovendo a inovação com apostas estratégicas. Por exemplo, a Janssen, divisão farmacêutica da Johnson & Johnson, declarou que, em meados da década de 2020, setenta por cento de seus produtos serão fabricados por meio de fabricação contínua.1 Atender a ambições como essas exigirá novos recursos e infraestrutura organizacionais para apoiar a inovação, sendo que muitas empresas estão criando funções como a de Diretor Digital ou a de Líder de Analytics e Digital.

Desfrute das mudanças

Mesmo depois de identificar as medidas a serem tomadas e as mentalidades a serem alteradas, os fabricantes ainda precisam perguntar como os gerentes podem motivar seus funcionários a adotar (e até desfrutar) esse ciclo de reações cada vez mais rápidas às mudanças.

Uma perspectiva histórica

As empresas que se reinventaram lucraram consideravelmente, enquanto há vários exemplos de empresas que não conseguiram se adaptar, o que acabou por levar a seu desaparecimento. A Blockbuster Entertainment, que já foi a maior empresa de aluguel de vídeos nos Estados Unidos, mostrou-se incapaz de reagir com rapidez suficiente à concorrência – especialmente dos serviços de vídeo sob demanda que haviam se tornado viáveis – e pediu falência menos de uma década depois de seu auge. Em contrapartida, a Netflix, concorrente da Blockbuster, fez a transição das locações de DVDs pelo correio para o vídeo sob demanda, chegando a se tornar, ela mesma, criadora de conteúdo.

Do mesmo modo, a Toyota é um exemplo de adaptação no setor de automóveis, desde a criação de seu sistema de produção (a base para grande parte da atual gestão lean) até a expansão da produção mundial e seu compromisso pioneiro com os motores híbridos. E as refinarias de petróleo aumentaram sua capacidade interna de gerenciar a complexidade, o que permite o redirecionamento da capacidade de produção para os produtos mais lucrativos e estimula a otimização contínua dos custos.

Além das vitórias estratégicas de longo prazo, as organizações que adotam essa filosofia de mudanças frequentes vivenciam quase um pico de endorfina, assim como ocorre quando uma pessoa se exercita vigorosamente. Funcionários talentosos sentem-se devidamente desafiados e motivados por oportunidades de progresso e adotam um enfoque externo – analisando os efeitos das mudanças nos clientes e concorrentes, em vez de ficarem sobrecarregados com questões internas.

Concretização das mudanças

Na prática, os líderes e gerentes devem tomar várias medidas para ajudar suas organizações a aceitarem as mudanças como uma força do bem. Primeiro, devem desenvolver uma história de transformação convincente – uma narrativa sólida, mostrando não apenas que a transformação é absolutamente necessária, mas também que é viável, com exemplos de mudanças bem-sucedidas dentro da empresa ou, pelo menos, dentro do setor. Em seguida, devem disseminar e comunicar a história, fazendo contato com os principais influenciadores (incluindo uma mistura dos avessos ao risco e dos mais abertos às mudanças) através da comunicação em cascata pelos líderes de alto e médio escalão. Recompensar e reconhecer os membros da equipe que estão ansiosos para embarcar na jornada de transformação ajuda o restante da organização a aderir também. E, por fim, é fundamental que os líderes deem o exemplo da nova filosofia de abraçar as mudanças, fazendo apostas ousadas, incentivando o foco externo e falando sobre mudanças e suas implicações.

Juntos, esses passos podem permitir que os gerentes consigam transformar suas organizações em uma máquina enxuta e ágil, que não apenas seja capaz de reagir às mudanças, mas também de desfrutar do desafio que elas apresentam.

Esteja pronto para mudar rapidamente – e desfrute de novo

Nos tempos atuais, regidos pela incerteza, os líderes precisam manter múltiplas opções para reagir às mudanças nas condições. Um leque maior de opções pode ser incorporado tanto ao projeto da rede quanto ao roteiro de implementação.

Para atender às expectativas de tempos de ciclo mais curtos, as empresas devem projetar suas redes de manufatura de modo a atenderem a diferentes níveis de requisitos de tempo de ciclo, otimizando a eficiência no curto prazo e a agilidade no longo prazo.

Agilidade no projeto

Para cumprir lead times mais curtos sem aumentar o custo, os fabricantes podem usar três possíveis alavancas.

Diferenciação em estágio avançado da distribuição. Embora possam ser necessários estoques maiores, a construção de uma infraestrutura de entrega mais robusta – por exemplo, estabelecendo parcerias com varejistas online – pode ajudar a impulsionar a diferenciação em estágio avançado. Mas as empresas devem tomar cuidado com o fato de que o parceiro pode logo se tornar, ele mesmo, um concorrente.

Adaptação local do supply chain. Os fabricantes podem encurtar os lead times de ponta a ponta, estabelecendo supply chains na região, ao mesmo tempo que oferecem alternativas de fora da região.

Instalações com múltiplas capacitações. Muitas plantas são monolíticas, capazes de manufaturar apenas um conjunto limitado de produtos dentro de uma única capacitação. Essa abordagem resulta de um desejo de escala em uma visão centrada nas operações, segundo a qual a escala sempre reduzirá os custos. Equipar fábricas com capacitações múltiplas (até mesmo redundantes), como nas refinarias de petróleo, pode criar um leque maior de opções na estrutura da rede e acomodar mudanças no plano de produção sem investimento adicional.

Agilidade na implementação

O roteiro de implementação deve incluir múltiplos stage gates, de modo que as empresas possam manejar habilmente múltiplas fontes de incerteza.

Defina marcos e gatilhos claros. Com a incerteza que paira sobre as tarifas e os regulamentos comerciais correlatos, apenas colaborar com o governo – mesmo que regularmente – já não é suficiente. Os fabricantes também devem incorporar o planejamento de cenários em seus roteiros de implementação, com marcos bem-definidos e gatilhos relacionados a diversas resoluções possíveis das incertezas. A definição de alternativas claras ajudará as empresas a atingir seus objetivos estratégicos gerais de negócios, incluindo o custo, sob uma ampla gama de resultados.

Aceite as mudanças disruptivas. Os fabricantes também devem aceitar as mudanças disruptivas que as empresas de tecnologia estão promovendo e fazer parceria com elas. Por exemplo, as empresas automotivas estão fazendo parcerias com empresas de tecnologia para desenvolver carros com direção autônoma. Quando se deparam com tecnologias de manufatura disruptivas, as empresas podem reduzir o risco estabelecendo parcerias de maneira limitada com experts em tecnologia externos.

Os programas-piloto são uma forma eficaz de aprender sobre estratégias disruptivas e de dividir uma decisão grande em iniciativas menores e menos arriscadas. Um grande fabricante de equipamentos industriais implementou um novo processo baseado em IoT que realimentava problemas de qualidade decorrentes do uso no campo diretamente no processo de projeto e produção. Em vez de fazer uma grande aposta na tecnologia oferecida por fornecedores disruptivos e de pequena escala presentes no mercado, o fabricante decidiu testar essa nova tecnologia em um local e medir o impacto nas vendas. Quando a receita resultante era menor do que a esperada, ele encerrava o programa e minimizava as perdas.

Outra estratégia ágil é estar aberto à aquisição de startups de tecnologia. Agora, algumas empresas estão procurando adquirir novas tecnologias de manufatura somente depois de terem amadurecido, o que significa que startups menores assumem uma parcela maior do risco.

Quais são as implicações para a estratégia de rede de manufatura?

Ao pensarem em estratégia de rede de manufatura, as empresas devem partir do princípio de que o ritmo de mudança da economia mundial atual continuará a se acelerar. As empresas não devem mais pensar na estratégia de rede de manufatura como um exercício intelectual a ser realizado uma vez a cada cinco ou dez anos. Em vez disso, agora elas precisam avaliar constantemente sua base de ativos e analisar se ela está melhor posicionada para maximizar os retornos de seus negócios.

Os fabricantes devem se libertar das restrições da sabedoria convencional, da inflexibilidade e da economia unidimensional do custo final. Livres dessas restrições, eles podem formular vários cenários de rede que não apenas são otimizados de acordo com as realidades atuais, como também apresentam opções para lidar com as incertezas futuras.

Terminamos com uma mensagem de advertência do livro do Dr. Johnson: “Se você não mudar, pode desaparecer”. No entanto, com as medidas certas, os fabricantes podem evoluir junto com seu ambiente – e prosperar.

Sobre o(s) autor(es)

Tony Gambell e Parag Patel são sócios do escritório da McKinsey em Chicago, onde Anand Shekhar é um sócio associado.

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