En su exitoso libro de motivación empresarial, ¿Quién se ha llevado mi queso?, el Dr. Spencer Johnson describe a dos ratones y dos personas a la búsqueda de queso en un laberinto. Mediante una serie de alegorías, Johnson presenta distintas verdades sobre el cambio y sugiere la manera en que los gerentes deberían considerar la psicología organizacional asociada al cambio. Estos principios se pueden aplicar a la estrategia de redes industriales.
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Las empresas llevan al menos cincuenta años desarrollado las estrategias de sus redes industriales según suposiciones relativamente estables; a menudo, con una perspectiva temporal para varias décadas. En empresas con presencia física, las decisiones de realizar grandes inversiones solían ser sencillas, aunque no triviales. El objetivo primordial era la optimización del costo total de desembarque, y la mayoría de los cambios en las redes industriales se originaban en la búsqueda de oportunidades de intercambio comercial con países competitivos en cuanto a costos.
Hoy en día, los mismos principios económicos continúan orientando la toma de decisiones y son primordiales para la mayoría de los ejecutivos en el sector industrial. Sin embargo, la toma de decisiones ahora es mucho más compleja debido a una multiplicidad de factores adicionales. Las empresas no solo necesitan optimizar sus costos, sino también protegerse de un menor crecimiento en los mercados desarrollados, costos totales de producción que son cada vez mayores, incertidumbre en cuanto a regulaciones y aranceles globales, y tecnologías disruptivas. La heurística y los algoritmos solo brindan una respuesta general, sobre la cual una empresa debe cimentar sus alternativas estratégicas.
A medida que el mundo cambia a pasos agigantados, también debemos cambiar la lente con la que vemos nuestra estrategia de redes industriales. Los principios de cambio que presenta el Dr. Johnson en su libro nos brindan un marco guía para esta transición.
El cambio sucede
A través de su estrategia de redes industriales, una empresa procura crear una red de fábricas que le permita brindar el mejor servicio a sus clientes, con el costo más bajo, la más alta calidad, y los niveles de servicio requeridos para cumplir con los plazos de entrega. Al mismo tiempo, las empresas esperan lograr sus propias aspiraciones. Estas aspiraciones generalmente comprenden minimizar el costo de desembarque para lograr el mayor retorno posible de la inversión de los accionistas, brindar previsibilidad y seguridad al personal, y asegurar costos fijos razonables en relación con todo cambio posible en el diseño de la red (como consolidación, transición e inversión). Además, la empresa debe ir detrás de estos objetivos mientras se defiende de amenazas competitivas.
Al optimizar estos objetivos, las empresas suelen suponer que los factores decisivos permanecerán inalterables durante un tiempo razonable, a menudo, entre tres y cinco años. En industrias con gran proporción de capital intensivo, este horizonte de tiempo puede ser incluso mayor: en una empresa de productos químicos, el tiempo de inversión para craqueadores de etileno suele ser de diez a quince años. En el otro extremo, un fabricante de indumentaria puede reubicar sus instalaciones cada dos o tres años.
En la actualidad, las necesidades de los consumidores, los costos de producción y la economía fabril están cambiando, y mucho más rápido de lo que esperaba la mayoría de los ejecutivos. Estos factores continuarán cambiando todavía más, en formas que no podemos prever por completo.
Anticipar el cambio
En el pasado, el factor más impredecible en las estrategias de redes industriales era la incertidumbre de la demanda. Este factor no ha perdido su importancia. Lo que sucede es que, hoy en día, el cambio se origina en múltiples recursos adicionales que “se llevan el queso” (siguiendo con la alegoría de Johnson) de una vez. Estos factores van desde avances tecnológicos en equipamiento, hasta técnicas digitales y analíticas que incentivan la innovación. Los nuevos participantes, posibles disruptores desde fuera de la industria, están procurando aprovecharse de los participantes que se dejan estar. Mientras tanto, los gobiernos están considerando o implementando cambios en materia de impuestos, comercio y políticas laborales. Veamos cada uno de estos cambios en detalle.
Tecnología. El incremento en el uso de las herramientas digitales y analíticas ya está mejorando la productividad, eficiencia y eficacia de las actividades industriales. La Internet de las Cosas (IdC) y el análisis de grandes datos no solo están incrementado la capacidad de respuesta. También están mejorando los resultados, como se ve en las mejoras significativas de rendimiento que resultan del análisis avanzado de datos para optimizar parámetros de entrada. Los avances en herramientas digitales e interfaces persona-máquina mejorarán la resolución de problemas, la capacitación de los operarios y la visibilidad general del desempeño. Mientras tanto, la reducción de los costos de automatización está cambiando radicalmente los debates en torno a cuándo y cómo aplicar la automatización a las operaciones industriales.
Los cambios en el uso y diseño de equipos también están incrementando la productividad. Por ejemplo, la fabricación aditiva (o impresión 3D) podría intensificar la localización en aplicaciones específicas, como la fabricación de repuestos. Gracias a la instalación de sensores en equipos de línea de fabricación, será posible contar con una cantidad de datos notablemente mayor e incrementar el rendimiento de los equipos mediante un mejor mantenimiento predictivo.
Nuevos participantes. La disrupción también proviene de los actores que innovan, a menudo fuera de las industrias tradicionales, y están bien preparados para aprovechar tendencias en tecnología. Entre los ejemplos recientes, se incluyen el ingreso de Amazon al sector minorista con tiendas emergentes que prometen experiencias de compra mucho más eficientes, la incursión de IBM en la tecnología de la salud con IBM Watson Health, y el ingreso de Uber al sector de comidas a domicilio con el lanzamiento de UberEats.
Política de gobierno. Por último, los gobiernos están considerando con más atención una serie de medidas que podrían transformar conceptos ortodoxos, tradicionalmente incuestionables, que sustentan a las decisiones sobre redes industriales. Entre las medidas de mayor alcance, se incluyen propuestas para modificar la estructura impositiva empresarial, lo cual podría generar importantes beneficios para el sector industrial. Sumado a ello, se están produciendo cambios importantes en las políticas de comercio mundial que afectan la manera en que son percibidas las empresas industriales, cuyas decisiones tienen una exposición pública cada vez mayor y, en consecuencia, se ven más limitadas. Las nuevas medidas regulatorias de cuestiones como el salario mínimo y la movilidad de los trabajadores le agregan complejidad a la planificación estratégica.
Monitorear el cambio
A esta altura, habremos aceptado que el cambio es inminente y que debemos anticiparlo, pero... ¿podemos anticiparlo todo? La respuesta es no. En un mundo donde reina la incertidumbre, las empresas industriales deben aislar los factores que son relevantes exclusivamente para su negocio y centrarse más en el costo de los resultados.
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Esto significa prestarle mucha más atención a la importancia de los escenarios de optimización de redes industriales, y entender cómo diversos factores tienen influencia mutua y sobre el resultado. Para algunas empresas, la gestión de la intensidad del capital es su principal preocupación. Para otras, en cambio, es más importante contar con mano de obra calificada o fluctuaciones relativas de factores de costos.
En una empresa de bienes de consumo envasados, las finanzas eran más sensibles en cuanto al costo de la mano de obra. En vista de las opciones de mercado previstas, la empresa podía producir en dos países. Finalmente, las fluctuaciones relativas de factores de costos entre los dos principales países proveedores pesaron más que la importancia de los costos entre el país de oferta y el mercado de demanda. Como resultado, la empresa tuvo una opción estratégica de alternar sus volúmenes de producción entre dos fuentes, aprovechando la diferencia del costo laboral en cada oportunidad.
Tradicionalmente, las revisiones en las redes industriales surgen a partir de una acción o un evento estratégico importante (como una división o adquisición), o se llevan a cabo como parte de una revisión estratégica cada cuatro o cinco años. Sin embargo, son cada vez más las empresas que revisan su red año tras año. En última instancia, las empresas siguen teniendo que animarse a tomar decisiones y asumir riesgos calculados. No obstante, a medida que crece la frecuencia de su toma de decisiones aventurada, las empresas están mejor posicionadas para amortiguar las fluctuaciones.
Adaptarse rápido al cambio...y cambiar
Dada la magnitud del cambio en el mundo de hoy, las empresas industriales con la voluntad, y la capacidad, de adaptarse rápidamente al cambio pueden lograr ventajas significativas por actuar primero, como una mejora en su reputación, el crecimiento de sus ingresos o su posicionamiento ante los gobiernos. Además, muchas de las fuerzas que impulsan el cambio, como tecnologías industriales avanzadas y nuevas capacidades digitales, están originando nuevos talentos que son atraídos con mayor facilidad por las empresas que se mueven con rapidez.
Cabe destacar que, aquellas empresas capaces de capitalizar cambios rápidamente también podrán explorar nuevas fuentes de valor para aumentar sus resultados netos. Seguirán apareciendo nuevas oportunidades en cuanto a factores de costos, junto con sitios que ofrezcan talento altamente especializado, como Shenzhen o Tel Aviv para alta tecnología, y Boston para biotecnología. El gas natural de bajo costo está haciendo impulsando la producción de derivados petroquímicos en Norteamérica, con un pronóstico que alcanza los siete millones de toneladas métricas que se sumarían a la capacidad pronosticada de producción de etileno en 2019.
Si bien la innovación tecnológica no es el factor que tradicionalmente impulsa al sector industrial, son muchas las empresas que comenzaron a incentivar la innovación mediante decisiones estratégicas. Por ejemplo, la empresa farmacéutica Janssen, de Johnson & Johnson, indicó que, para mediados de la década del 2020, el 70 por ciento de sus productos será el resultado de la fabricación continua.1 Para alcanzar objetivos tan ambiciosos como este, serán necesarias nuevas capacidades organizacionales e infraestructura como respaldo de la innovación, y una gran cantidad de empresas tendrá que crear funciones como dirección ejecutiva de tecnologías digitales, o gerenciamiento de tecnologías digitales y análisis de datos.
Disfrutar el cambio
Incluso después de haber identificado las acciones que tienen que llevar a cabo y las mentalidades que tienen que cambiar, las empresas industriales deben determinar cómo sus gerentes pueden motivar a su personal para adoptar (y disfrutar) este ciclo de reacciones cada vez más ágiles ante el cambio.
Aprender del pasado
A lo largo del tiempo, las empresas que supieron reinventarse obtuvieron ganancias generosas, pero también abundan los casos de empresas que no lograron adaptarse y hoy ya no existen. Blockbuster Entertainment, que alguna vez fue la mayor empresa de alquiler de videos en Estados Unidos, no logró reaccionar con la rapidez suficiente ante sus competidores, sobre todo a los nuevos proveedores de servicios de video on demand, y se declaró en quiebra en menos de diez años después de haber alcanzado su mejor momento. El otro capítulo de esta historia lo vemos en Netflix, competidor de Blockbuster que supo transformarse, comenzando como una red de alquiler de DVD enviados a domicilio, pasando a ser un proveedor de videos on demand, hasta llegar a producir su propio contenido en línea.
Toyota es otro ejemplo de adaptación, esta vez en el mercado automotriz. Comenzó con la creación de su propio sistema de producción, sobre el cual se basa gran parte de la gestión lean tal como la conocemos hoy, pasó a ampliar su producción a nivel mundial y fue una de las primeras empresas en incursionar en sistemas de propulsión híbridos. Las refinerías de petróleo aumentaron su agilidad interna para gestionar la complejidad, lo cual les permite reorientar su capacidad a los productos más rentables y facilita la optimización continua de sus costos.
Además de lograr victorias estratégicas a largo plazo, las organizaciones que adoptan esta filosofía de cambio frecuente viven algo muy parecido a un shock de endorfinas, al igual que nos sucede a las personas cuanto hacemos ejercicio físico intenso. Los empleados talentosos reciben con agrado los desafíos, se sienten motivados por las oportunidades de mejorar y centran su mirada en aspectos externos: analizan los efectos de los cambios en clientes y competidores, en lugar de sumirse en consideraciones introspectivas.
Hacer que el cambio suceda
Como medida práctica, los líderes y gerentes deben adoptar varias medidas para ayudar a que sus organizaciones adopten el cambio como algo positivo. Lo primero que deben hacer es crear una historia de cambio convincente. Tiene que ser una narrativa sólida, que demuestre que la transformación es posible, pero también alcanzable, con ejemplos contundentes de cambios exitosos en la empresa, o al menos en la industria. Como segunda medida, deben difundir y comunicar la historia, trabajando con actores influyentes clave (tanto los que le temen al riesgo como los que están más abiertos al cambio), mediante una campaña de comunicación que comience en los mandos altos y medios para llegar a toda la organización. Reconocer y premiar a los integrantes del equipo dispuestos a recorrer el camino de la transformación sirve para que los demás miembros de la organización también quieran alcanzar este objetivo. Por último, es fundamental que los líderes den el ejemplo de esta nueva filosofía de cambio mediante decisiones audaces, incentivando el foco en los factores externos, y hablando sobre los cambios y lo que implican.
Si se las adopta en conjunto, estas medidas pueden ayudar a que los gerentes logren transformar sus organizaciones en un equipo lean y ágil capaz de responder ante el cambio, pero también de disfrutar el desafío que trae aparejado.
Estar listo para cambiar rápidamente, y volver a disfrutarlo
En esta época cada vez más incierta, los líderes deben tener varias opciones de respuesta ante condiciones cambiantes. Se puede incorporar una mayor opcionalidad al diseño de la red y la hoja de ruta para su implementación.
Para trabajar con plazos más breves, las empresas deben diseñar sus redes industriales para lograr distintos niveles de cumplimiento, optimizando su eficiencia a corto plazo, y a largo plazo su agilidad.
Agilidad en el diseño
Las empresas industriales tienen tres posibles maneras de apalancarse para trabajar con plazos más breves sin incrementar sus costos.
Diferenciación en la etapa final de la distribución. Si bien puede ser necesario contar con un inventario mayor para implementar esta medida, crear una infraestructura de entregas robusta, como la que se puede lograr mediante una asociación con minoristas del sector del comercio electrónico, puede servir para impulsar la diferenciación en la etapa final de la distribución. Aun así, las empresas deben tener presente que su socio se puede transformar rápidamente en un competidor.
Localización de la cadena de suministro. Las empresas industriales pueden acortar sus tiempos de principio a fin al crear cadenas de suministro por región, a la vez que cuentan con opciones de respaldo externas.
Instalaciones con capacidades múltiples. Hay una gran cantidad de plantas industriales monolíticas, con capacidad para fabricar solamente una serie limitada de productos. Este enfoque se origina en la intención de producir a escala, bajo una perspectiva centrada en las operaciones, según la cual producir a escala siempre reduce los costos. Equipar a las plantas con capacidades múltiples (incluso redundantes), como sucede en las refinerías de petróleo, puede aportar una mayor opcionalidad a la infraestructura de la red industrial e incorporar cambios al plan de producción sin que haga falta una inversión adicional.
Agilidad en la implementación
La hoja de ruta para la implementación debe tener múltiples revisiones de etapas, de manera tal que las empresas puedan gestionar hábilmente las diversas fuentes de incertidumbre.
Definir hitos y disparadores claros. Ante la incertidumbre respecto de aranceles y regulaciones comerciales, el solo hecho de relacionarse con los gobiernos ya no es suficiente, aun cuando el relacionamiento sea frecuente. Las empresas industriales también deben incorporar la planificación de escenarios a sus planes de implementación, con hitos y disparadores bien definidos que contemplen posibles soluciones a estas incertidumbres. Establecer alternativas claras facilitará el logro de los objetivos estratégicos generales de las empresas, incluidos sus costos, dentro de un amplio espectro de resultados.
Estar abiertos al cambio disruptivo. Las empresas industriales también deberían adoptar el cambio disruptivo que proviene de las empresas tecnológicas, y asociarse con los actores de ese sector. Por ejemplo, las automotrices se están asociando con empresas tecnológicas para desarrollar vehículos sin conductor. Las empresas tienen la opción de mitigar el riesgo que implican las tecnologías de fabricación disruptivas asociándose con expertos externos en tecnología con un fin específico.
Vivimos en un mundo con tecnologías disruptivas
Los programas piloto son una manera efectiva de aprender sobre estrategias disruptivas y desglosar una decisión importante en iniciativas más pequeñas y con un riesgo menor. Una importante empresa que fabrica equipos industriales implementó un nuevo proceso de Internet de las Cosas que le permitió informar problemas de calidad surgidos en el uso de sus equipos directamente al equipo de diseño y producción. En lugar de aventurarse a tomar una decisión importante sobre herramientas tecnológicas ofrecidas por pequeños proveedores disruptivos en el mercado, esta empresa industrial decidió probar estas nuevas tecnologías en una de sus instalaciones y medir su impacto en las ventas. Al ver que el ingreso obtenido era menor de lo esperado, la empresa desactivó el programa y pudo minimizar sus pérdidas.
Otra estrategia ágil es estar abiertos a la posibilidad de adquirir empresas emergentes en el sector de la tecnología. Algunas empresas están considerando adquirir nuevas tecnologías de fabricación solo después de que hayan pasado su etapa de prueba; con lo cual, las pequeñas empresas emergentes en el sector de la tecnología asumen un riesgo mayor.
¿Cuáles son las implicancias para una estrategia de redes industriales?
Para pensar en su estrategia de redes industriales, las empresas deben aceptar que el ritmo del cambio en la economía global de hoy será cada vez más veloz. Las empresas deben dejar de concebir su estrategia de redes industriales como un ejercicio intelectual que llevan a cabo cada cinco a diez años. En el escenario actual, deben evaluar constantemente su base de activos y determinar su mejor posicionamiento para maximizar el retorno de su inversión.
El sector industrial debe dejar atrás las limitaciones de la sabiduría convencional, la falta de flexibilidad y la economía unidimensional de costos de desembarque. Una vez que se liberen de estas limitaciones, las empresas industriales podrán optimizar sus realidades actuales y también pensar en opciones para afrontar incertidumbres a futuro.
Terminamos este artículo con una advertencia que nos da el Dr. Johnson en su libro: “Si no cambias, te puedes extinguir”. Con acciones acertadas, las empresas industriales pueden evolucionar y crecer junto a su entorno.
