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Cómo superar la crisis del coronavirus en el sector industrial

La industria manufacturera debe seguir tres principios rectores para garantizar la seguridad de sus trabajadores y prepararse para un futuro incierto y cambios prolongados en el entorno laboral.

Mientras la pandemia de COVID-19 continúa su paso arrollador por todo el planeta, las organizaciones manufactureras enfrentan una serie de desafíos operacionales. Algunas empresas han cerrado temporariamente sus fábricas en respuesta a restricciones gubernamentales o a la caída de las ventas, mientras que otras experimentan un fuerte aumento de la demanda de bienes esenciales.

Los empleados de manufactura no pueden trasladar su trabajo a la relativa seguridad de sus hogares. Por ello, los líderes del sector están buscando maneras de operar durante la crisis inmediata ‒ y al mismo tiempo preparándose para un largo período de incertidumbre respecto de la oferta y la demanda y para implementar estrictos protocolos de higiene y distanciamiento físico.

Tres áreas de foco pueden ayudar a los líderes a atravesar la transición desde la respuesta inicial a la crisis hacia la "nueva normalidad”:

  1. Proteger a la fuerza laboral: Formalizar y estandarizar procedimientos operativos, procesos y herramientas que contribuyan a la seguridad de los empleados. Construir confianza en el personal por medio de una comunicación efectiva de dos vías que responda las inquietudes de los empleados mediante una adaptación flexible.
  2. Gestionar los riesgos para garantizar la continuidad del negocio: Anticiparse a posibles cambios y modelar la manera en que la planta debería reaccionar con anticipación suficiente a las fluctuaciones para posibilitar acciones rápidas y fundamentadas.
  3. Impulsar la productividad a distancia: Continuar gestionando eficazmente el desempeño en la planta, manteniendo las políticas de distanciamiento físico y trabajo remoto.

Proteger a la fuerza laboral

El foco principal de toda organización es preservar la seguridad de su personal en un contexto donde los nuevos brotes son una amenaza persistente. Para lograrlo, las compañías pueden desplegar un conjunto amplio de políticas y directivas, incluidas medidas de higiene reforzadas, la provisión de equipos de protección personal (PPE) cuando sea necesario, distanciamiento físico y modificaciones al modelo de gobierno y a los comportamientos existentes. Proteger la salud mental de los empleados también ha emergido como una prioridad, con empresas en China (y en otras geografías) que proveen servicios de orientación a los empleados que vuelven a sus tareas luego de cuarentenas prolongadas. Estas medidas, desarrolladas en la respuesta inicial a la crisis, pueden integrarse a los procedimientos estándar de la organización durante la transición hacia la nueva manera de operar.

La comunicación es clave

Intensificar las comunicaciones internas es de vital importancia, con información regular acerca del conocimiento de compañía acerca de la crisis y de cómo ese conocimiento se utiliza para proteger a los empleados y a la organización. Claridad, simplicidad y encuadre son aspectos muy importantes ‒ estudios de epidemias anteriores muestran que los mensajes positivos referidos a las mejores prácticas resultaron más eficaces que los mensajes negativos enfocados en atacar la desinformación. La frecuencia es otro elemento a tener en cuenta, dado que las audiencias necesitan oír un mensaje repetidamente antes de absorberlo. Ello requiere contenidos consistentes y que reflejen una fuente de verdad única en el centro corporativo.

Por último, la mejor comunicación es la de dos vías, en la que los gerentes responden preguntas y participan en un diálogo abierto con empleados de todos los niveles. Un fabricante de equipamiento, por ejemplo, pide a los supervisores que compilen las preguntas y las inquietudes de todo el personal de línea cada mañana. A continuación, el departamento de RRHH publica una lista diaria de preguntas y respuestas, que son exhibidas en monitores distribuidos por toda la fábrica. Luego de la introducción de una nueva política, el ausentismo en el piso de trabajo se redujo sustancialmente y la productividad volvió a los niveles previos a la crisis. Como beneficio adicional y no buscado, el abordaje sacó a la luz una serie de preocupaciones de los empleados no relacionadas con la pandemia, lo que permitió a los gerentes tomar medidas adicionales para elevar la productividad y mejorar la satisfacción en el lugar de trabajo.

Los líderes de las plantas nos cuentan que los empleados aprecian la mayor frecuencia y claridad de la comunicación de dos vías generada por el brote de la enfermedad. Las organizaciones pueden capitalizar estas mejoras estandarizando este nuevo abordaje de comunicación mejorado, en vez de dejar que las cosas regresen a su forma anterior cuando la situación se estabilice.

Facilitar el distanciamiento físico en el trabajo

Para garantizar la seguridad del personal en el largo plazo, las empresas pueden conservar y formalizar ciertas partes de sus directivas de respuesta a la emergencia e incorporarlas a sus procedimientos operativos estándar. Tales pautas pueden incluir una mayor supervisión de la salud, restricciones al uso comunitario de herramientas y áreas, limpieza regular de los equipos y de toda la planta, y políticas de recursos humanos que garanticen que los empleados puedan permanecer en sus hogares si no se sienten bien. Los cambios regulatorios también ameritan atención adicional, como nuevas reglas sobre licencias por enfermedad o requerimientos para que los empleados limiten el contacto con los productos o entre sí.

En los primeros días de la crisis, algunas empresas empezaron a pedir a sus integrantes que completen una encuesta digital antes de comenzar a trabajar, con el fin de confirmar la ausencia de síntomas de COVID-19, conocer el recorrido realizado desde el último turno de trabajo y verificar que comprendan las nuevas directivas de salud y seguridad. Esta metodología generó información muy valiosa que podría ser útil para el rastreo de contactos (en consonancia con las prácticas locales) en caso de que alguien tenga un resultado positivo en un test en la planta. También ayuda a reforzar la importancia de cumplir las políticas de salud y recuerda a los empleados la importancia de prevenir que otros se contagien.

Para minimizar el potencial impacto futuro de las infecciones se requiere que las compañías modifiquen la estructura y los métodos de trabajo de sus equipos a fines de reducir los contactos entre la fuerza laboral. Una forma de lograrlo es estableciendo cabinas o “pods” para todo el personal de planta, organizado en equipos autónomos con tareas y espacios de trabajo claramente definidos que puedan ser separados física y socialmente entre sí en la mayor medida posible.

Los cambios organizacionales para posibilitar la introducción de pods incluyen dedicar trabajadores a una única línea de producción y eliminar a los recursos "flotantes" ‒ por ejemplo, haciendo que los miembros de los pods sean responsables por recoger los materiales y llevar a cabo sus propios controles de rutina y mantenimiento. Las reuniones de cambio de turno pueden desarrollarse remotamente usando tecnología de videoconferencia, en tanto que los horarios de inicio, finalización y pausas podrían escalonarse para minimizar los contactos en las áreas comunes de la planta. Asimismo, las plantas pueden modificar los patrones de turnos para que las líneas más próximas unas a otras sean utilizadas en distintos momentos.

El Gráfico 1 ilustra la forma en que el método de pods podría operar en una línea de empaque. Antes de los cambios, los operarios que trabajaban en la línea eran responsables por múltiples máquinas, con apoyo de personal de logística, calidad y servicios distribuido entre varias líneas de producción. Bajo el sistema de pods, los operarios son asignados a menos máquinas pero tienen a su cargo más tareas, minimizando así el contacto con el resto del personal y con la maquinaria fuera del pod.

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En lugar de tener a varios empleados manipulando un pallet, por ejemplo, un único integrante del equipo es responsable por todo su recorrido. Algunas tareas, como las de control de calidad, son llevadas a cabo por especialistas remotos con la ayuda de cámaras y herramientas digitales. Nuevas barreras físicas protegen contra el contacto accidental entre trabajadores del pod sin obstaculizar el movimiento de los productos.

Gestionar los riesgos para garantizar la continuidad del negocio

La crisis del coronavirus ha elevado drásticamente los riesgos para casi todas las empresas, y muchas de ellas ya experimentan shocks tanto del lado de la oferta como de la demanda. Las plantas de producción están en el centro de esa incertidumbre, y la continuidad de sus operaciones durante la crisis y luego de esta dependerá en gran parte de la capacidad de la organización para sortear esos riesgos. Ya hemos tratado en artículos anteriores los pasos que se necesitan para crear resiliencia en toda la cadena de abastecimiento, y los líderes de planta desempeñan un rol clave en la respuesta de sus organizaciones.

Ellos también pueden planear su propia reacción a los riesgos que podrían afectar las operaciones en sus plantas ‒ comenzando por qué hacer si un empleado de cualquier sector se infecta con COVID-19. Las posibles respuestas incluyen ‒ a título enunciativo ‒ consultar a las autoridades sanitarias, aislar a la persona afectada (y a todos quienes trabajen cerca de él o ella), y separar y desinfectar los productos, herramientas y áreas de trabajo expuestas al virus.

En vista de que enfrentarán niveles de incertidumbre más altos en el mediano plazo, las plantas podrían encontrar útil intensificar la planeación de escenarios, con una mayor frecuencia y un rango más amplio de escenarios a considerar en el análisis. Si se la combina con la estrategia corporativa de respuesta y recuperación, esta planeación acelerada ayuda a diseñar estrategias para adecuarse a materiales sustitutos o producir internamente piezas difíciles de conseguir en el mercado.

Algunas empresas están empleando "gemelos digitales" para simular la operación con diferentes niveles de dotación y escenarios de producción. Este abordaje puede contribuir a muchos aspectos de la planificación operacional, desde evaluar el impacto de los cambios en el diseño de las plantas hasta determinar la combinación de habilidades requeridas por los equipos de trabajo.

La transición a la nueva normalidad conlleva la necesidad de que líderes y empleados desarrollen nuevas competencias. La introducción de pods en la línea de producción, por ejemplo, puede demandar operarios con un mayor espectro de habilidades, que les permitan completar todas las tareas a su cargo en el pod o reemplazar a colegas ausentes.

Las nuevas metodologías digitales pueden acelerar el proceso de formación y permitir a los empleados adquirir las nuevas habilidades remotamente. Algunas de las técnicas en cuestión incluyen la capacitación a distancia mediante sistemas de e-learning o la aplicación de tecnologías de realidad virtual para familiarizar a los operarios con las nuevas tareas o el diseño de las plantas. Los sistemas de realidad aumentada ayudan al personal operativo a recibir entrenamiento, asesoramiento y soporte de colegas localizados remotamente. Contratistas especializados pueden utilizar estos sistemas para orientar al personal de planta durante tareas de mantenimiento de máquinas o resolución de problemas.

Impulsar la productividad a distancia

Mientras persista el riesgo de transmisión del virus entre empleados, las empresas naturalmente buscarán minimizar los contactos innecesarios entre el personal. Todas las personas que no deban permanecer esencialmente en la planta, incluidos gerentes y miembros de funciones de soporte, deben trabajar remotamente en la mayor medida posible para proteger su salud y la de sus colegas. Con el fin de minimizar el riesgo de que toda una cohorte de líderes deba entrar en cuarentena al mismo tiempo, los integrantes del equipo de liderazgo que necesiten permanecer en las instalaciones pueden ser separados en al menos dos equipos sin contacto físico entre ellos.

Al tiempo que reorganizan sus operaciones para preservar la seguridad del personal y responder a los cambios en las cadenas de abastecimiento, las compañías también necesitan sostener el desempeño de las actividades de producción. En muchas plantas, los líderes se han habituado a gestionar el desempeño cara a cara, en el marco de reuniones diarias de turno, gestión visual y “gemba walks” ‒ observaciones del piso de trabajo y de todo otro lugar donde se lleve a cabo el "trabajo real". Las políticas de distanciamiento físico y trabajo remoto impiden la continuidad de estos métodos, y obligan a las empresas a hallar nuevas maneras de gestionar el desempeño en el lugar de trabajo.

La tecnología necesaria para implementar estos cambios no tiene por qué ser costosa. El personal que trabaja a distancia puede recurrir a programas de acceso remoto en sus dispositivos personales para participar en reuniones de traspaso de turno y actividades similares. Algunas plantas han equipado a los operarios con radios de dos vías, y asignado canales específicos a equipos o grupos funcionales. Esta técnica puede de hecho aumentar la rapidez con que se comunican y resuelven los problemas.

En ese sentido, este es un buen momento para que las empresas revisen las métricas que utilizan para medir el desempeño de la producción. Para compensar las limitaciones de acceso físico al piso de trabajo, algunos equipos de gerencia ya han comenzado a identificar y medir indicadores de desempeño (KPIs) prospectivos adicionales a los KPIs estándar de primer y segundo nivel.

El Gráfico 2 ilustra este abordaje con una cascada simplificada de KPIs de una línea de producción de alta velocidad. Cada uno de los KPIs de nivel superior a la izquierda del gráfico está vinculado a una serie de KPIs de segundo nivel que describen las principales fuentes de pérdida experimentadas por la línea. Los indicadores prospectivos de la tercera columna miden acciones previamente acordadas para minimizar las mermas.

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Monitorear la frecuencia con que los equipos de línea están limpiando, controlando y ajustando las partes críticas del equipamiento ‒ usando sensores, de estar disponibles ‒ puede ofrecer a los líderes de equipo y a los gerentes de planta una alerta temprana acerca de posibles problemas antes de que impacten en los resultados operacionales. Históricamente, los ejecutivos recurrían a los líderes de línea para monitorear en persona estas actividades, pero al carecer ahora de esta posibilidad, los puntos de datos mencionados pueden cerrar las brechas de información. Por ejemplo, si la frecuencia de limpieza de los rieles de alimentación empieza a caer en una línea de llenado, los gerentes pueden instruir a los operarios en lugar de tener que esperar a que ocurra un atasco que afecte la OEE ‒ el KPI clásico que analizan los equipos de liderazgo.

Las tasas de ausentismo son otra importante área de foco. Comprensiblemente, los empleados preocupados por su exposición al COVID-19 pueden ser reacios a retomar sus tareas, mientras que otros podrían verse impedidos de hacerlo debido a enfermedades o a las reglas de cuarentena. Algunas empresas están contactando proactivamente a sus empleados el día anterior y durante la mañana del mismo día para confirmar si asistirán al trabajo, mientras que otras ofrecen bonificaciones por tareas riesgosas o reclutan voluntarios dispuestos a trabajar horas extra para cubrir vacantes. Gracias a ese conocimiento previo de quiénes estarán ausentes y a contar con prioridades de producción claras, los equipos de planta gozan de mayores chances para desarrollar y poner en práctica planes de producción eficientes.

Los gerentes pueden usar una matriz de habilidades (Gráfico 3) para identificar posibles faltantes de competencias críticas día a día y, junto con el modelado de escenarios, guiar decisiones sobre requerimientos de capacitación del personal. Una simple planilla de cálculo puede servir para resaltar rápidamente los problemas e identificar oportunidades de recalificación o capacitación adicional para mejorar la resiliencia de la fuerza laboral.

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En el largo plazo, la respuesta de la organización al COVID-19 debería acelerar la transformación digital que ya está en marcha en muchos entornos de fabricación industrial. Para los equipos que trabajan remotamente o bajo pautas de distanciamiento físico, la recopilación de información en tiempo real y las técnicas de advanced analytics pueden proveer una imagen más detallada y precisa de las operaciones de planta.

Por medio del uso de cámaras y gafas inteligentes, el personal remoto puede acceder a una presencia virtual en el piso de trabajo, que le permitirá asistir a los equipos de línea en la resolución de problemas e incluso participar en gemba walks y dar soporte a operarios y supervisores. Los procedimientos operativos estándar (SOPs) digitales y las guías de resolución de problemas constituyen una herramienta útil para los equipos de trabajo cuando no se dispone de gerentes o colegas más experimentados al alcance de la mano. Del mismo modo, las tecnologías de aprendizaje online pueden ayudar al personal a desarrollar nuevas habilidades rápidamente, y a crear una fuerza de trabajo con más flexibilidad y conocimientos tecnológicos en todos los niveles de la organización (Gráfico 4).

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Es probable que la nueva normalidad también impulse un cambio en las métricas y en las metas que las compañías emplean para optimizar el desempeño. Los sistemas gerenciales que tradicionalmente pusieron énfasis en la productividad y en la calidad se expandirán para incluir un mayor foco en la flexibilidad (por ejemplo, el número de empleados capacitados para desempeñar múltiples tareas) y en la resiliencia (e.g., la cantidad de faltantes de componentes por problemas de abastecimiento o de calidad, o la escasez de determinadas habilidades debido a que solo un pequeño número de empleados cuentan con la experiencia necesaria). Las organizaciones pueden reforzar esos cambios ajustando los objetivos y los incentivos para los empleados, por ejemplo, destacando la importancia de cumplir las pautas de seguridad e higiene. Adicionalmente, los empleados podrían ser recompensados por desarrollar nuevas competencias para reducir la necesidad de contratistas externos y mejorar la resiliencia general de la fuerza de trabajo.


El coronavirus tendrá efectos duraderos ‒ tal vez permanentes ‒ en las organizaciones manufactureras, y obligará a las empresas a reestructurar sus operaciones para sostener la producción y proteger a sus empleados. Las próximas semanas y meses continuarán siendo muy complejos para los líderes del sector, pero no hay que olvidar que las crisis también crean oportunidades para repensar la manera de realizar el trabajo. Al acelerar la adopción de nuevas tecnologías digitales y estimular la flexibilidad y la creatividad de sus empleados, las empresas tienen la oportunidad de emerger de la crisis con operaciones de manufactura más seguras, productivas y resilientes.

Sobre el/los autor(es)

Vivek Furtado es Consultor de McKinsey & Company con base en la oficina de Denver; Tom Kolaja es Socio de la oficina de Londres; Curt Mueller es Socio Senior de la oficina de Chicago; y Julian Salguero es Socio de la oficina de Miami.

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