Cómo operan las mejores organizaciones de cadena de suministro

Al rediseñar una organización de cadena de suministro, resulta instintivo echar un vistazo a lo que han hecho las compañías más exitosas. Sin embargo, nuestra investigación ha comprobado que existen otros factores que se correlacionan mejor con resultados positivos.
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¿Cómo inciden las decisiones sobre diseño de organizaciones de cadena de suministro (CS) en el desempeño general de una empresa? Recientemente analizamos las organizaciones de CS de más de 50 compañías de una amplia variedad de industrias en Europa, Asia y América (ver recuadro, “Notas sobre la metodología”). Preguntamos sobre las prioridades estratégicas, las estructuras organizacionales, las prácticas gerenciales y la cultura de trabajo en sus cadenas de abastecimiento globales, con el objetivo de identificar las decisiones que guardan mayor correlación con los resultados (EBITDA) de las compañías. Lo que descubrimos puede parecer sorprendente – y una ventana hacia el entramado de las organizaciones de CS más exitosas.

El diseño organizacional óptimo es materia de constante debate. Los ejecutivos de cadena de suministro suelen pensar en cambios en la organización en una de estas tres situaciones: cuando la estructura de la empresa cambia, por ejemplo debido a fusiones o adquisiciones; cuando los cambios en las operaciones lo hacen necesario, como digitalización de procesos o reconfiguración de la red de abastecimiento; o si los líderes notan señales de ineficiencia, como lanzamientos de nuevos productos que no escalan en el tiempo previsto o decisiones tomadas en foros multi-funcionales que no son llevadas a la práctica con efectividad.

Los rediseños de organizaciones de CS por lo general comienzan con una comparación de los caminos tomados por compañías similares y el intento por replicar lo que parece haber funcionado bien. Pero las opciones de diseño no producen milagros por sí solas. Nuestra investigación no halló correlación entre los arquetipos organizacionales de cadena de suministro y los resultados obtenidos por las compañías. Ya sea organizada por región o por unidad de negocios o predominantemente centralizada, o integrando los procesos desde la planeación al abastecimiento y luego hasta la fabricación y la distribución – o únicamente partes de estos pasos –, el diseño organizacional no incidió en las probabilidades de que una compañía logre un mejor desempeño en EBITDA que sus pares en ningún sector.

En cambio, el trabajo identificó una variedad de otros mecanismos organizacionales que operan junto a la estructura para influir sobre el éxito. Estos incluyen la calidad de la coordinación, la armonización y la claridad de los derechos de decisión; un sistema de gestión del desempeño multi-funcional; y el apoyo profesional a los empleados por medio de cohesión social, movilidad y desarrollo de competencias.

Las opciones de diseño no producen milagros por sí solas

El diseño organizacional no se reduce a líneas y casilleros. El diseño de la función de CS interactúa con sus activos, la tecnología, los procesos y las personas para poner en práctica la estrategia. Cuando algunas partes de este sistema no están alineadas, la ejecución resulta prácticamente imposible.

Veamos el ejemplo de un productor de bienes de consumo con una organización de CS mayormente descentralizada. Las funciones de planeación y de ejecución en cada unidad de producto habían evolucionado a través de adquisiciones que nunca llegaron a integrarse verdaderamente. Pese a ello, la función de CS pudo prosperar, con niveles de servicio competitivos y márgenes aceptables. Sin embargo, en un esfuerzo por mejorar la eficiencia organizacional y de costos, la empresa lanzó un programa para centralizar su cadena de abastecimiento, siguiendo tendencias de la industria con el fin de crear una función a nivel corporativo transversal a todas las unidades de negocios.

Otros elementos de la organización no estaban bien preparados para el cambio. Los procesos no habían sido optimizados por completo, y la infraestructura de TI no era uniforme en todas las unidades. La cultura corporativa, con un sesgo hacia la ejecución y el servicio rápido, se resistió al cambio, y los empleados se desmotivaron al considerar que los procesos de planeación eran demasiado burocráticos. Como resultado, el negocio comenzó a sufrir.

Debido a esto, la compañía decidió dar un paso atrás para estudiar la situación, y relanzó un programa de transformación completo, diseñando un nuevo blueprint para toda su cadena de suministro y al mismo tiempo protegiendo la independencia de las unidades durante la ejecución.

Un cierto grado de centralización se ha convertido en una práctica aceptada para el diseño de la organización de CS. En todos los sectores, la mayoría de las empresas centralizan al menos la función de CS estratégica, de manera que la responsabilidad por procesos seleccionados y por su mejora esté coordinada entre geografías, en tanto que las unidades locales conservan el control sobre la ejecución (Gráfico 1). La centralización por lo general funciona mejor para funciones que optimizan, estandarizan o administran recursos limitados entre unidades: por ejemplo, diseño de procesos de CS y supervisión de cumplimiento regulatorio, gestión de datos maestros entre sub-funciones, o unidades dedicadas que impulsan proyectos analíticos a lo largo de toda la cadena de abastecimiento.

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La ejecución operacional centralizada se ha vuelto menos popular. Los centros de servicios compartidos han ayudado a las organizaciones a mejorar la eficiencia al extender el alcance del control y expandir los pools de talento especializado, en especial en funciones como manejo de datos maestros, operaciones comerciales y logísticas, y análisis de inventarios. Esta centralización en estructuras globales o regionales genera ventajas como economías de escala y de talento, pero para hacerlas funcionar es necesaria la integración operacional con las personas y los procesos específicos de cada negocio (local). A su vez, esto requiere procesos armonizados y consistencia estructural entre las unidades de negocios. De otro modo, las estructuras operativas centralizadas deben hacer frente a la variabilidad entre las distintas unidades y mercados geográficos de la compañía, lo que dificulta la colaboración y erosiona la velocidad de respuesta.

Algunas empresas nunca han diseñado una organización de cadena de suministro consistente. Una única función puede reportar a diferentes funciones de jerarquía superior, y a varios puntos dentro de esas funciones en diferentes geografías o unidades. Por tal motivo, los procesos pueden ejecutarse de distintas maneras, generando confusión y demorando la respuesta a asuntos urgentes. Un ejemplo de ello es la planeación de demanda. En casi una de cada tres compañías, la planeación de la demanda no está organizada sistemáticamente, y reporta a CS en algunas geografías y a los líderes de ventas o de negocios en otras. En cerca del diez por ciento de las empresas, sucede algo similar con la gestión de pedidos y la logística. En las firmas globales con negocios inter-regionales, la excesiva complejidad interna obstaculiza la tan necesaria coordinación.

Seis factores de éxito que todas las organizaciones pueden implementar

Nuestra investigación reveló seis factores organizacionales correlacionados con EBITDA que las compañías más exitosas utilizan para romper con los silos y mejorar el desempeño de la cadena de suministro a nivel multi-funcional (Gráficos 2 y 3).

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Roles integrativos para fomentar la coordinación de principio a fin

Las cadenas de abastecimiento más eficaces invierten en roles formales para coordinar la planeación en toda la cadena de valor entre UNs, funciones y plantas. Una quinta parte de las organizaciones han informado que enfrentan duras batallas con los silos y problemas con la ejecución cuando involucra a varias unidades. Incluso las empresas en donde la “cadena de suministro” cubre todo el proceso “planear-abastecerse-producir-distribuir” no pueden solucionar el problema de coordinación exclusivamente con la estructura de reporte. Sus esfuerzos pueden verse truncados por una serie de factores, entre ellos conflictos de incentivos, falta de capacidades y el enorme esfuerzo requerido para combinar datos provenientes de diferentes sistemas.

Las empresas líderes están superando estas barreras con tres roles específicos. Uno es el “dueño” del proceso, encargado de analizar y mejorar continuamente el desempeño y de coordinar las interfaces entre procesos. Un ejemplo es líder de planeación de negocios, responsable por organizar la planeación a mediano plazo entre funciones, regiones y unidades de negocios. Este rol opera principalmente a nivel global, regional o de unidad de negocios, donde la conciliación entre oferta y demanda ocurre dentro de la red de abastecimiento. Esto subraya la importancia de la armonización y la estandarización durante la preparación y coordinación de procesos y la gestión del desempeño, ya que establece las condiciones necesarias para que la CS pueda cumplir los pedidos de clientes en el futuro. En el 65 por ciento de las empresas donde existe este rol, su éxito en la coordinación de la planeación E2E está sujeto a la existencia de los otros cinco mecanismos organizacionales que discutimos a continuación.

El segundo tipo de rol es el de gerente de flujos de valor E2E, observado en compañías organizadas en segmentos verticales muy especializados y que promueven una gestión de procesos eficiente. La alta especialización y el conocimiento de las tareas por los planificadores tienen como contrapartida la ausencia de un responsable por el proceso de principio a fin. Los gerentes de flujo de valor promueven la colaboración y resuelven conflictos con la ejecución.

Veamos el ejemplo de una compañía farmacéutica que introdujo este rol para combinar “islas” de excelencia funcional entre grupos de productos en planeación de demanda, abastecimiento y producción. El nuevo rol, a cargo de custodiar KPIs y objetivos de punta a punta, como días de inventario disponibles, tiempos de entrega y niveles de servicio OTIF, combina la gestión de equipos multi-funcionales en torno a cada flujo de valor. Los gerentes de flujos de valor configuran puntos de desacople para cada grupo de productos a lo largo de la CS multi-nivel, proveyendo orientación y consistencia para la toma de decisiones de planeación, y conectándolos con la organización comercial. También manejan las excepciones, generando y analizando escenarios para una toma de decisiones óptima en todos los procesos presentes en ese flujo de valor.

Un tercer tipo de rol integrador está enfocado en la ejecución, con planificadores E2E dedicados a segmentos específicos de la CS. Estos roles, habitualmente co-localizados y ayudados por un alto grado de automatización de procesos, funcionan como punto de contacto único entre las unidades comerciales y de abastecimiento, y posibilitan la ejecución de estrategias segmentadas al coordinar la cumplimentación de los pedidos de principio a fin. Estos roles reemplazan a los planificadores funcionales tradicionales que se enfocan por separado en la oferta y la demanda, y ayudan a racionalizar las operaciones, mejorar la visibilidad y la velocidad de respuesta, y elevar los niveles de servicio.

Documentación formal de procesos críticos y derechos de decisión

Las compañías no suelen documentar sus derechos de decisión y procesos clave. Por el contrario, dan por sentado que los empleados tienen claridad acerca de las responsabilidades a lo largo del proceso, pero utilizan delegación ad-hoc y autogestión para ejecutar.

En muchas industrias, la introducción de nuevos productos y la cumplimentación de pedidos son pasos clave para la creación de valor. Se caracterizan por ser muy transversales, y sufren desconexiones y problemas de alineamiento provocados por silos funcionales. Para complicar las cosas, partes de estos procesos suelen llevarse a cabo de manera diferente en las distintas unidades, lo cual genera confusión, afecta la capacidad de reacción y eleva la tasa de errores.

La armonización de procesos, con estándares estrictos siempre que sea posible y grados de diferenciación permisibles en la medida de lo requerido por los segmentos específicos de la CS, puede contribuir enormemente a crear un entendimiento básico acerca de quién hace cada cosa, de modo de facilitar la coordinación entre funciones y unidades. La armonización de procesos también ayuda a simplificar la organización gracias al uso de roles y cargos estándar, lo que a la vez favorece la claridad organizacional. Por último, implementar los mapas de procesos en flujos de trabajo formales de TI ayuda a incorporar la mecánica de colaboración a los procesos cotidianos, en tanto que la digitalización también acelera todo el proceso.

Sistemas de desempeño alineados

En compañías con variedad de estructuras y titularidad de procesos, la gestión del desempeño también tiende a tener sus propios matices por unidad, geografía o planta. Cada una puede desarrollar sus propias métricas sin consultar a las demás, pese a que todas trabajan en pos de un mismo objetivo. Esto potencia los silos y los problemas asociados a ellos.

Enfrentada a este problema, una compañía de bienes de consumo comenzó a revisar su sistema de gestión del desempeño alineando las definiciones de los KPIs en todas sus unidades. Si bien los objetivos continuarían diferenciados por mercado, diseñó un sistema por el cual las métricas más importantes eran responsabilidad de las funciones colaboradoras. Al principio, por ejemplo, la fuerza de ventas era medida únicamente en base a indicadores de facturación, lo que alentaba a inflar las proyecciones de ventas. Por su parte, los empleados de cadena de suministro eran evaluados en función del inventario y las pérdidas, lo que los llevaba a reducir los stocks disponibles siempre que fuera posible. El resultado: faltantes de stock frecuentes y pérdida de ventas. La compañía decidió introducir incentivos comunes – proyecciones más precisas, entregas completas y a tiempo (OTIF) y aumento de ventas – para las funciones de ventas y CS, de modo que ambas tuvieran influencia en el resultado de los negocios. También reforzó los incentivos con metas claras y evaluaciones de desempeño trimestrales, que consideraban resultados tanto individuales como colectivos.

Cohesión social

La disponibilidad de talentos es un factor clave para la localización de los roles de cadena de suministro, pero el talento necesita ser cultivado. Con la co-localización, los lazos de equipo ayudan a mejorar el desempeño. Cuando la co-localización no es posible, los equipos de alto desempeño se reúnen regularmente de todos modos, lo que facilita la conexión y promueve el apoyo mutuo en el trabajo. Con el contexto de trabajo remoto ampliando las posibilidades de la empresa de reclutar talentos con menos limitaciones geográficas, se hace necesario superar el gran desafío de la cohesión social.

Movilidad de carrera

Otra característica de las cadenas de suministro de las empresas más exitosas ha sido la fluidez de roles y actividades. Esto da por sentado que una función corporativa de RRHH gestiona los planes de carrera de los talentos de CS, con rotaciones de puestos entre funciones y programas de mentoring que permiten a los profesionales desarrollar habilidades de liderazgo y optimizar los resultados a medida que pasa el tiempo. Los compañías líderes en CS rotan regularmente a sus gerentes desde y hacia otros roles, como puestos de producción y ventas. Estos programas de movilidad también estimulan la cohesión social, además del entendimiento y el respecto por la profesión de gestión de cadena de suministro en el resto de la organización.

Desarrollo de capacidades

Es sabido que casi el 70 por ciento de los programas de transformación fracasan, y una de las principales razones es que los empleados carecen de las habilidades y las competencias necesarias para apoyar el programa de transformación. De esta manera, no sorprende que las compañías más exitosas inviertan tiempo y recursos en desarrollar sus competencias internas.

Esta necesidad se volverá más aguda. Según una investigación de McKinsey Global Institute, más de la mitad de las tareas actuales podrían ser automatizadas de aquí a 2055, resultando en transformaciones de procesos y en la necesidad implícita de reconvertir y/o actualizar las calificaciones de los trabajadores. ¿Qué tan listas están las organizaciones? Si bien la mayoría declara tener una academia de capacitación corporativa, y pese a que el 30 por ciento de ellas incluyen programas analíticos y de datos, apenas uno de cada 20 participantes manifestó que cree que estos programas producen efectivamente las capacidades requeridas para concretar las aspiraciones estratégicas. La causa raíz de esto podría ser el hecho de que solo el seis por ciento de las empresas tienen una perspectiva formal de las habilidades y competencias de mayor relevancia estratégica.

Los programas de capacitación más efectivos que hemos observado desarrollan un conjunto integral de competencias funcionales, técnicas y de liderazgo, y vinculan el aprendizaje a los perfiles y las iniciativas existentes en la organización. Por ejemplo, las iniciativas de transformación de CS implementadas con más frecuencia involucran analítica avanzada, desde modelado de redes y análisis de riesgo hasta optimización de la planeación y toma de decisiones integradas. Las habilidades tradicionales de CS que incluyen diseño y optimización de redes, planeación de oferta y demanda y gestión de inventarios son necesarias para crear impacto en el desempeño operacional a partir de las iniciativas descriptas. Además, un equipo de alto desempeño podrá operar con una orientación estratégica, reconocer y reducir los sesgos en un conjunto de datos, validar los resultados de modelos, gestionar equipos multi-funcionales y estimular a los colegas a dar lo mejor de sí.

Para ilustrarlo con un ejemplo, veamos el caso de una compañía industrial norteamericana. Las habilidades funcionales colectivas de su organización de cadena de suministro estaban clasificadas en el primer cuartil de su región y sector. Su desempeño, sin embargo, era ineficiente tanto en términos de costos como de nivel de servicio. Un diagnóstico cualitativo interno reveló que la organización estaba siendo liderada en forma muy centralizada y tenía un foco excesivo en la optimización de los costos de fabricación. Como consecuencia de ello, los empleados no estaban habituados a considerar trade-offs a lo largo del proceso, y la colaboración entre las funciones de CS o con el área comercial de la compañía era escasa.

El liderazgo ejecutivo reconoció que diseñar perfiles adecuados resultaba fundamental para el futuro de la cadena de suministro, ya que tomar decisiones correctas sobre trade-offs resulta clave para los profesionales de CS. Ello requirió una renovación total de las capacidades y la cultura, con intervenciones dirigidas a comunicar y reforzar los beneficios de una gestión verdaderamente integral en todos los niveles de la organización.

Crear un equipo de CS de alto desempeño propio

Un gran escollo al que se enfrentan muchas organizaciones que buscan mejorar su efectividad es saber por dónde empezar. Comparar la organización con sus pares de la industria no es la respuesta completa, pero muchas compañías lo encuentran útil para comenzar con una evaluación rápida y objetiva de los procesos, las capacidades y las estructuras existentes, y cotejarlos con los abordajes adoptados por las organizaciones más exitosas, además de verificar su alineamiento con los objetivos estratégicos de la compañía.

Cuando esta evaluación señala oportunidades de mejora, es momento de adoptar una mentalidad ágil. Las compañías lo hacen diseñando nuevas estructuras, roles y procesos con el objetivo de crear una versión de tipo “MVP” de la nueva organización de cadena de suministro, y luego testeando y refinando los nuevos modelos operativos de CS mediante series de iteraciones. Esta metodología ayuda a las empresas a detectar los problemas que describimos en este artículo, desde incentivos desalineados hasta brechas en las competencias, y tomar medidas para solucionarlos mientras escalan la transformación de la cadena de suministro. Por sobre todo, otorga al personal de CS de toda la organización un papel en el diseño de sus propios roles futuros, ayudándolos a crear un sentido de pertenencia y rendición de cuentas que puede ser decisivo para el éxito.

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