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Del back-office a la vanguardia en innovación con servicios empresariales globales de nueva generación

Las mismas nuevas tecnologías que están revolucionando los servicios empresariales globales (GBS) también están creando nuevas oportunidades para que GBS genere valor más duradero.

A lo largo de los últimos 20 años, muchas organizaciones adoptaron el modelo de servicios empresariales globales (GBS) con el fin de recortar costos y mejorar la eficiencia a través de la centralización y la estandarización de múltiples procesos de negocios – principalmente tareas generales y administrativas como procesamiento de facturas, gestión de nómina, consultas de clientes o supervisión de contrataciones, y en algunos casos extendidos a elaboración de presupuestos o planeación estratégica. Sin embargo, los avances en analítica avanzada, automatización, inteligencia artificial (IA) y otras tecnologías similares generaron altas expectativas en las compañías usuarias de GBS. Por tal motivo, los líderes de GBS deben repensar su manera de operar para desarrollar experiencias superiores para sus clientes y nuevos flujos de valor para sus organizaciones.

Los ejecutivos del sector GBS son conscientes de la necesidad de reevaluar sus propuestas de valor, reinventar los procesos y reestructurar sus modelos operativos. Entonces, ¿qué les impide ejecutar con la claridad y la urgencia necesarias para una transformación digital exitosa?

El éxito genera parálisis

Con tasas históricas de crecimiento interanual del 20 al 30 por ciento, las unidades de GBS se veían impulsadas a promover talentos rápidamente, con consecuencias no deseadas. Como los líderes de GBS por lo general prestaban servicios de rutina en sectores como finanzas o RRHH, se especializaron en esas áreas pero limitaron el alcance de su experiencia. Como resultado, solían tener dificultad para llegar a rangos ejecutivos, que requieren no solo capacidad para articular oportunidades de creación de valor alineadas con las prioridades de la compañía, sino además una perspectiva que abarque toda la función y habilidades “blandas” de liderazgo.

Además, pese a los cambios constantes en las expectativas, muchas organizaciones invirtieron menos de lo necesario en preparar a sus líderes de GBS para los desafíos que enfrentarían en sus nuevos roles de liderazgo, cómo modificar las culturas de GBS o formar equipos de alto desempeño. Las nuevas tecnologías que las operaciones de GBS debían apalancar requerían aprender nuevas maneras de trabajar centradas en design thinking, ejecución Agile y cambio continuo. Pero muchos líderes de GBS tuvieron dificultad para despojarse de la mentalidad de “prestación de servicios” que subyace en la mayoría de los modelos operativos GBS tradicionales.

Hoy día no hay opción. La organización GBS del futuro requerirá capacitación adicional en todos los niveles, desde los líderes senior hasta los gerentes de nivel medio y sus equipos. Este proceso debe llevarse a cabo en tres pasos:

1. Aclarar las responsabilidades y las expectativas

Como en cualquier transformación, cada líder en la organización GBS tiene un rol clave por desempeñar. La claridad acerca de las nuevas responsabilidades y los imperativos de liderazgo para cada cohorte es crítica para impulsar el cambio organizacional.

Como lo ilustra el Gráfico 1, los altos ejecutivos deben articular y comunicar la nueva misión y estrategia, e impulsar las actividades de gestión de cambios que los harán realidad. Los gerentes medios actúan como “agentes del cambio”, motivando a sus equipos para innovar y alcanzar la mejora continua. Y los líderes de la línea no solo deben aprender las nuevas tecnologías sino además entrenar a sus equipos para aplicarlas.

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Liderar una transformación de esta magnitud a menudo requiere una combinación de liderazgo adaptativo y técnico. El liderazgo adaptativo se encarga de situaciones donde el problema, la solución y la implementación de la solución son poco familiares y complejos de resolver. Esto exige coraje y fuertes capacidades de liderazgo, particularmente habilidades interpersonales.

El liderazgo técnico entra en juego cuando el problema es familiar, la solución es conocida, y el aspecto más crítico es la ejecución. Los desafíos técnicos en el entorno digital suelen requerir expertise en metodologías de mejora de procesos Lean. En vista del alcance de la transformación en las organizaciones GBS de la actualidad, tanto el liderazgo adaptativo como el técnico tendrán su lugar, y los líderes deberán saber cómo utilizar ambos.

2. Planear cómo cerrar las brechas en las mentalidades y capacidades

Identificar las competencias requeridas y diagnosticar brechas en cohortes, equipos e individuos es el paso siguiente para garantizar que los esfuerzos de capacitación de la organización GBS estén respondiendo a las necesidades correctas. Algunas capacidades son fundamentales en todas las cohortes; otras son más específicas para las responsabilidades y los imperativos de liderazgo de grupos determinados. Como lo ilustra el Gráfico 2, los desafíos adaptativos se agrupan en torno a los líderes senior; cuanto más técnico y digital el desafío, mayor deberá ser el involucramiento de los líderes de la línea, lo que subraya la importancia de adquirir expertise en las nuevas tecnologías.

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3. Cinco principios clave para desarrollar competencias

Para cambiar la mentalidad de una organización GBS y pasar de tomar pedidos y prestar servicios a crear valor e innovación no alcanza con entrenamiento ad-hoc o un offsite de un día. Se necesita diseñar un recorrido de generación de capacidades integral que incorpore cinco principios clave:

  1. Definir prioridades de aprendizaje. Enfocarse en las habilidades críticas que generarán valor, no en todo a la vez.
  2. Ofrecer múltiples tipos de enseñanza. Combinar contenidos digitales, foros presenciales, coaching individual (o en grupo), visitas “go-and-see” y proyectos desafiantes centrados en las prioridades de la compañía para crear recorridos de aprendizaje mixtos que suministren el máximo valor.
  3. Usar aprendizaje experimental. Crear experiencias de inmersión con realidad virtual, ludificación y aprendizaje social para combinar los contenidos y la ejecución con sus destinatarios.
  4. Asociar el aprendizaje a la realidad. Vincular los objetivos (y los incentivos) de aprendizaje con los procesos de trabajo para sostener los cambios de conducta y de mentalidad.
  5. Enfocarse en el impacto. Como en cualquier iniciativa de envergadura, medir el impacto en el negocio y en toda la organización para potenciar los esfuerzos de desarrollo de líderes.

En camino hacia una nueva generación de GBS

Las organizaciones GBS han buscado durante mucho tiempo deshacerse de su imagen de grupo transaccional enfocado en los gastos operativos y caracterizado por sistemas y procesos ineficientes y con influencia limitada en la organización. En la actualidad, algunos grupos de GBS están cambiando esa imagen – y también su realidad – con gran éxito.

Desarrollar capacidades humanas

Tanto en una importante aseguradora norteamericana como en una gran organización del sector público, la creación de academias Lean contribuyó a desarrollar capacidades técnicas en los trabajadores a lo largo de varios meses, a la vez que se entrenaba a los gerentes de línea en las nuevas tecnologías y en la resolución de problemas de carácter técnico.

Para la aseguradora, el programa ayudó a promover la resolución de problemas entre los equipos de línea, en una organización caracterizada por una estructura de mando y control. Bajo el viejo sistema, los problemas eran escalados automáticamente a la alta dirección, lo que no solo insumía más tiempo sino que además derivaba en soluciones que no siempre resultaban las más apropiadas para los clientes de la empresa. Ahora, tanto el diseño como la ejecución contribuyen a que las soluciones tengan más chances de satisfacer esas necesidades.

Para la organización del sector público, el programa Lean ayudó a los supervisores a convertirse en coaches y no únicamente expertos en procesamiento de pagos. Gracias a ello, se mejoró significativamente la puntualidad de los pagos, y lo más importante, el personal se involucró en la resolución de los problemas, lo que derivó en una organización más ágil y creativa.

Crear nuevas soluciones

Paralelamente, una compañía multinacional de productos de consumo masivo encargó a su organización GBS que quintuplique su tasa de productividad (sin sumar recursos extra). Para lograrlo, el grupo creó un nuevo equipo interno, que incorporó aprendizajes de más de 100 start-ups y otras organizaciones de high-tech colaboradoras, que en algunos casos fueron autorizadas a utilizar las soluciones que co-desarrollaron con el equipo GBS con sus propios clientes, lo que representó un fuerte estímulo para la innovación.

Usando design thinking y una metodología Lean basada en identificar las fallas y escalar rápidamente, el grupo comenzó a trabajar con 20 ideas. Luego de dos años de pruebas y aprendizajes, la lista se redujo a solo dos iniciativas, que están camino a alcanzar el ambicioso objetivo de mejora. Pero el resultado más significativo en el largo plazo es posicionar a GBS como un proyecto disruptivo en la compañía, sobre la base de tecnologías que hicieron de los servicios compartidos algo central para los esfuerzos de digitalización en la compañía.

Sostener los cambios

Para un nivel de transformación como el de la empresa de consumo masivo, las organizaciones GBS tendrán que desarrollar nuevas formas de trabajar, tanto internamente como con los negocios. También necesitarán nuevas competencias, comportamientos y mentalidades. Y para que esos cambios sean sostenibles, deberán adaptar las métricas de gestión del desempeño a los objetivos del negocio, asegurando que los equipos GBS sean incentivados y retribuidos en función de su contribución a los objetivos de la compañía.


Las nuevas tecnologías digitales han generado una oportunidad enorme para que los líderes de GBS entreguen nuevo valor a la empresa y creen un entorno atractivo para el desarrollo de talento. Si las organizaciones GBS logran transformarse exitosamente, quedarán bien posicionadas para ser las primeras en adoptar las nuevas tecnologías y motores del crecimiento de la empresa, dejando atrás su faceta transaccional.

Sobre el/los autor(es)

Lucia Darino es Experta Senior de la oficina de Nueva York de McKinsey & Company, de la que Jonathan Silver es Socio. Samir Singh es Experto Senior de la oficina de Nueva Jersey.

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