Cómo elevar la experiencia del cliente en la nueva normalidad

Las compañías que acierten ahora con sus inversiones podrán crear ventajas sostenibles en servicio a clientes. Tres prioridades serán clave para lograrlo.

Este artículo es una colaboración entre los líderes globales de la Práctica de Experiencia del Cliente de McKinsey, un grupo de expertos de diferentes regiones que incluye a Constance Emmanuelli, Nimish Jain, Nicolas Maechler, David Malfara, Stefan Moritz, Kevin Neher, Adrian Nelson y Anna Thomas.

El impacto del COVID-19 en el comportamiento de los clientes ha sido profundo e inmediato. El gasto se redujo en la mayoría de las industrias, las compras presenciales migraron a canales digitales y la seguridad de las personas se volvió prioritaria tanto para las compañías como para los consumidores. Ejecutivos que habían diseñado cuidadosamente estrategias omni-canal con el fin de crear experiencias únicas y cautivantes debieron dejar de lado sus manuales e improvisar para adecuarse a los cambios.

Por otra parte, el camino a seguir durante el recorrido más largo, que denominamos “nueva normalidad”, está lejos de ser claro. La situación continúa evolucionando semana a semana, con grandes variaciones regionales. Entre los desafíos más desconcertantes está el de determinar qué tendencias y comportamientos de los clientes han llegado para quedarse y cuáles desaparecerán una vez superada la crisis. Las compañías que inviertan en las capacidades incorrectas podrían quedar al margen, mientras que los competidores que logren ofrecer experiencias superiores afianzarán sus ventajas.

Para triunfar en la nueva normalidad, es menester identificar las conductas actuales que definirán la experiencia del cliente en el corto plazo, y asegurarse de que estas oportunidades están en línea con las capacidades y las estrategias de la organización. Consideramos que tres prioridades definirán la experiencia del cliente en la era post-pandemia: excelencia digital, interacciones seguras y sin contacto, y conocimiento dinámico de los clientes. Cada organización perseguirá estas prioridades de manera diferente, en función de la industria y su punto de partida, así como del contexto competitivo específico. Muchas compañías ya están demostrando un entendimiento cabal de las cosas que sus clientes valoran, sumado a formas novedosas de satisfacer expectativas nuevas o pre-existentes. Estos “pioneros” ofrecen un valioso punto de referencia sobre cómo proceder.

Nuevas tendencias en comportamiento de clientes

Los consumidores están achicando su gasto en prácticamente todas las categorías como previsión para épocas difíciles por delante, y es probable que esta tendencia continúe. Cuando el impacto más fuerte de la crisis llegó a las economías occidentales, más de un tercio de los europeos y norteamericanos manifestaron que sus ingresos habían disminuido como consecuencia del COVID-19. De hecho, la mitad de los encuestados afirmó haber reducido su gasto en las dos semanas previas, y tanto europeos (44 por ciento) como estadounidenses (40 por ciento) planean continuar haciéndolo en la siguiente quincena. Se prevé que el gasto global caerá en 50 por ciento en todas las categorías de consumo, con algunas excepciones relacionadas con la necesidad de permanecer en el hogar, como alimentos (14 por ciento de aumento), entretenimiento (13 por ciento) y artículos para el hogar (3 por ciento) 1 .

China, que se encuentra varias semanas por delante de otras naciones en cuanto a la evolución de la crisis del COVID-19, aún no ha recuperado los niveles de consumo habituales. Investigaciones de McKinsey revelaron que el gasto no esencial o discrecional cayó entre el 30 y el 60 por ciento, y las transacciones a nivel minorista se derrumbaron de un 20 hasta un 50 por ciento. Estos movimientos van acompañados de una disminución del tráfico en los puntos de venta físicos y un mayor uso de canales digitales por motivos de conveniencia.

Aumento de tráfico en canales online

Pese a que la flexibilidad financiera es cada vez más limitada, muchos consumidores se encuentran ahora con más tiempo libre. Los requerimientos de aislamiento han provocado un uso récord de las plataformas online y digitales, y los usuarios están reemplazando o complementando rápidamente las actividades presenciales con equivalentes digitales. La gente pasa mucho más tiempo conectada: cerca de la mitad de los consumidores han comenzado a utilizar o intensificado el uso del streaming desde el inicio de la pandemia. Simultáneamente, la demanda de ancho de banda y tráfico de datos experimentó un salto; según un análisis reciente de la web, las búsquedas en Google para mejorar el plan de datos se multiplicaron por cuatro.

En todo el mundo, las compañías se han movido rápidamente para adaptarse a la migración masiva hacia canales digitales. Prácticamente todas las actividades imaginables, desde alimentos y comidas hasta finanzas, educación o ejercicio físico, tienen hoy un equivalente digital u online, muchos de los cuales crecieron exponencialmente en cantidad de usuarios. Casi todas las organizaciones, ya sean empresas tradicionales o start-ups, están reorientando sus modelos de negocios para volverlos más digitales, y es muy probable que los consumidores prefieran continuar usando muchas de estas propuestas luego de la crisis. Por ejemplo, para el mercado chino se prevé que la penetración online aumente en forma permanente de tres a seis puntos porcentuales debido al arraigo de comportamientos originados en el COVID-19.

Mayor énfasis en salud y seguridad

Las enormes implicaciones para la salud de la pandemia y las políticas de salud pública asociadas han sistematizado el distanciamiento físico y la necesidad de higienización constante. Un estudio de McKinsey revela que la mayoría de las preocupaciones de los consumidores relacionadas con el COVID-19 involucran temas de salud y seguridad; por ello, las compañías deben dar prioridad a estas cuestiones a la hora de planificar la transición hacia la nueva normalidad.

Las inquietudes mencionadas llevaron a los consumidores a modificar rápidamente su manera de interactuar con el mundo que los rodea, con especial énfasis en transacciones seguras y sin contacto físico. En rápida respuesta a la pandemia, muchas empresas implementaron políticas para proteger a los clientes. Por ejemplo, las tiendas de alimentos establecieron horarios exclusivos para personas mayores (uno de los principales grupos de riesgo), las clínicas de atención de urgencias implementaron un servicio de testeo de COVID-19 desde el automóvil (“drive-through”) para evitar tener que ingresar al establecimiento, y en muchas ciudades, los usuarios pueden hacer reparar sus vehículos con un servicio móvil o de retiro y entrega a domicilio. Las compañías que introdujeron estos ajustes demostraron un buen entendimiento de las cosas que más importan a sus clientes y su predisposición a adaptarse. Los consumidores que se habitúen a este nuevo mundo podrían no desear retornar al estado anterior de alto contacto y aglomeraciones, más allá de que las autoridades de salud confirmen que no presentan riesgos.

Comportamientos que llegaron para quedarse

Los cambios en la conducta de los consumidores provocados por el COVID-19 reflejan la aceleración de tendencias anticipadas, el surgimiento de nuevas preferencias y una reversión total de rutinas establecidas. En conjunto, este mix continuará evolucionando para formar la base de la nueva normalidad. La buena noticia es que las compañías tienen potencial no solo para influir en el comportamiento futuro de los clientes luego de la pandemia, sino también para posicionarse a la vanguardia de la experiencia del cliente bajo la nueva normalidad.

Las compañías que han tenido más éxito hasta ahora se han enfocado en identificar las conductas y experiencias que están tomando impulso y en realizar inversiones puntuales para aprovecharlas. Pero este abordaje es más fácil de describir que de llevar a la práctica: las organizaciones deben (simultáneamente) monitorear las tendencias de los consumidores, adaptar sus modelos comerciales, planificar la continuidad del negocio y garantizar la seguridad de sus empleados, sin dejar de lado el manejo del caos y las ambigüedades de la crisis. En este contexto, los ejecutivos deben ser capaces de priorizar lo más importante y evitar la tentación de dejarse llevar por la novedad del día o distraerse fácilmente. La ola de productos y apps dirigidos a satisfacer exclusivamente la demanda generada por el coronavirus pronto saturará el mercado, y es de esperar que las mejores propuestas gocen de gran éxito mientras que otras no logren capturar tráfico suficiente.

Con el fin de lograr un mejor entendimiento de la silueta de la nueva normalidad, nuestro análisis evaluó las tendencias de consumo con base en dos criterios: nuevos usuarios desde el inicio de la pandemia y la probabilidad de que los comportamientos asociados se mantengan en el futuro (Gráfico). Bajo esas lentes, segmentamos las actividades en cuatro cuadrantes:

  • Retorno a la vieja normalidad—experiencias maduras o menos relevantes que probablemente no sostengan el crecimiento repentino debido al COVID-19
  • Apasionante... solo por ahora—soluciones temporarias con alto potencial de erosión de usuarios luego del fin de la pandemia
  • Potencial de permanencia—nuevas experiencias con fuerte momentum y probabilidad de arraigo en la nueva normalidad
  • Aceleradores rápidos—sustitutos de alto desempeño para experiencias tradicionalmente presenciales que posiblemente persistan en el nuevo escenario
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Los aceleradores rápidos, que incluyen ofertas como telemedicina, han crecido un 91 por ciento desde el inicio de la pandemia, y un 48 por ciento de los consumidores manifiestan su intención de continuar utilizándolos en el futuro. Los servicios con potencial de permanencia, como las apps de salud y bienestar, han experimentado un crecimiento comparativamente menor, aunque son las que cuentan con más chances de ser parte de la nueva normalidad.

Para asegurarse de que sus productos y servicios logren posicionarse firmemente en los cuadrantes de la derecha, las compañías tendrán que balancear una serie de elementos contrapuestos. Por ejemplo, la conveniencia seguirá siendo una prioridad para los consumidores, quienes al mismo tiempo esperan con ansias el regreso de las interacciones de calidad. La velocidad y los tiempos de respuesta son importantes, pero no si son el resultado de una mala ejecución. Y además de eso, las organizaciones necesitan idear nuevas maneras de crear una experiencia de cliente diferencial.

Poner el foco en tres prioridades

En el nuevo contexto, las compañías más exitosas serán las que capitalicen las oportunidades para adaptarse a los cambios de comportamiento de los consumidores, generen logros comerciales en el corto plazo y fortalezcan su posición estratégica de cara al futuro. Estos esfuerzos exigen que los ejecutivos reimaginen y rediseñen la experiencia del cliente a través de inversiones puntuales y ponderadas, partiendo de tres prioridades. Las empresas que habían sentado las bases antes de la crisis contarán con ventajas, pero todas las organizaciones están en condiciones de lograr avances significativos con una toma de decisiones cuidadosa.

Prepararse para la recuperación digital

Los canales digitales ayudarán a las compañías a satisfacer las nuevas necesidades y expectativas de los clientes y a prepararse para las disrupciones futuras de la industria. La vara para la excelencia digital, ya alta antes de la pandemia, está por las nubes.

Muchas compañías, desde operadores de telefonía móvil hasta servicios de entrega de comidas, han invertido fuertemente en el desarrollo o la expansión de sus capacidades digitales. Una serie de nuevos temas ha salido a la luz. Las organizaciones más exitosas han empleado métodos ágiles e iterativos y técnicas como design thinking para identificar nuevas oportunidades digitales fuera de su zona de confort. Estas compañías también hacen énfasis en las oportunidades digitales que fortalecen el negocio principal y están sentando las bases para una transformación digital de mayor alcance. Algunas empresas mejoraron sus capacidades digitales expandiendo sus carteras por medio de fusiones y adquisiciones o desprendiéndose de negocios con bajo potencial de crecimiento.

El compromiso sostenido de Tesla por reinventar el proceso de compra de un automóvil con el apoyo de la tecnología digital tuvo algo de profético. Su excepcional showroom digital y las guías de usuario virtuales ofrecen a los clientes una experiencia en línea inmersiva, y la entrega de vehículos sin contacto encaja a medida con el contexto actual. Adicionalmente, una activa comunidad de propietarios potencia el soporte a clientes de la compañía. Con el fin de ampliar su alcance en China, Tesla se asoció con Alibaba para crear una tienda virtual en el sitio Tmall. Entre diciembre de 2019 y marzo de 2020, las ventas de Tesla en China se duplicaron, mientras que otras automotrices experimentaron caídas de hasta el 50 por ciento en el mismo período.

En Polonia, Orange desarrolló y lanzó Flex, un operador 100 por ciento digital sin tiendas físicas ni call centers. Los clientes utilizan una app para todos sus trámites, como configuración, servicio, roaming o cambios de plan. Orange rediseñó el producto en aras de la simplicidad y de una experiencia intuitiva y satisfactoria y al mismo tiempo remota. Para abril de 2020, las ventas de Flex ya habían crecido más del 80 por ciento.

Las compañías que aceleren su oferta digital podrán sacar provecho del contexto actual para aumentar la adhesión ‒ la digitalización conduce a la simplificación, muy valorada por los usuarios ‒ y crear las bases para operar a más bajo costo en los próximos años. El objetivo es construir una propuesta virtual y digital que esté a la par de la experiencia en persona ‒ o que incluso la supere. El éxito en los canales digitales tiene además potencial para reducir los costos de las ventas presenciales y extender el alcance: la tendencia a compartir las experiencias virtuales hace que los clientes satisfechos se transformen en promotores de la marca. Para expandir su presencia virtual, las empresas necesitan evaluar sus capacidades y determinar cuál es la mejor manera de aumentarlas. Incluso retailers sin una fuerte presencia digital pueden asociarse con plataformas digitales o servicios de distribución.

Aceptar como base un recorrido de cliente seguro y sin contacto

En vista del creciente temor por la salud pública y del entusiasmo por las innovaciones en las operaciones sin contacto, contar con una metodología segura para ofrecer productos y servicios será crítico. Los consumidores continuarán recalibrando sus expectativas en función de la seguridad durante la pandemia, por lo que las organizaciones necesitan responder adecuadamente. Ajustes simples, como métodos para facilitar el distanciamiento físico en las tiendas, se han vuelto normales y hasta obligatorios. Sin embargo, las compañías que ofrezcan alternativas creativas a los recorridos totalmente presenciales podrán mejorar la experiencia de los clientes y aumentar el retorno de sus inversiones.

Para definir dónde invertir, lo primero que deben hacer es identificar las interacciones en persona que deben abordar a lo largo de su cadena de valor. De esta manera, desarrollando y priorizando los riesgos con base en la seguridad y también a los aspectos operacionales y financieros, las empresas pueden crear una hoja de ruta y poner en práctica soluciones inmediatas y de largo plazo. El contexto y las preferencias de los clientes continuarán evolucionando, de modo que las compañías deben estar preparadas para adaptarse, iterar y operativizar los cambios a lo largo y a lo ancho de la organización.

Jugadores de todas las industrias han rediseñado sus procesos para mejorar la seguridad y demostrar su compromiso hacia clientes y empleados. Las empresas de delivery han implementado empaques y envíos sin contacto y también notificaciones de texto para evitar el contacto cara a cara. Los principales retailers han reaccionado rápidamente y ofrecen pedidos online con entrega a domicilio o retiro seguro en una tienda.

Kroger introdujo una serie de medidas para responder a las crecientes expectativas de seguridad. La cadena diseñó una tienda en línea para realizar pedidos y retirarlos por un punto de recogida. Para los clientes que prefieren comprar en una tienda física, la compañía ofrece Kroger Pay, una solución de pago sin contacto lanzada antes del COVID-19. Para los empleados, Kroger anunció un “bono de héroes” para quienes trabajen en la primera línea durante la pandemia. Además, la asociación con Ocado para crear almacenes robotizados, lanzada un año atrás, le permitió mejorar su resiliencia. En conjunto, todas estas medidas contribuyeron a lograr resultados sólidos: Kroger anunció que las ventas aumentaron un 30 por ciento de octubre de 2019 a marzo de este año en las tiendas existentes, con un crecimiento similar en el precio de sus acciones.

Las compañías que busquen mejorar la seguridad deberán concentrarse en diseñar un recorrido sin contacto de principio a fin, con algunos “toques humanos”. Por ejemplo, un servicio de reparto de comidas incluye el nombre de la persona que entrega el pedido, enfatizando que la empresa valora el bienestar tanto de los clientes como de sus empleados. Elevar la apuesta para mejorar la facilidad de acceso y de uso en los canales digitales y físicos ayuda a mejorar al mismo tiempo la seguridad y la satisfacción de los clientes.

Anticiparse al feedback de los clientes y no sentarse a esperarlo

El crecimiento de los canales digitales significa también que las compañías contarán con datos más dinámicos al alcance de la mano. Es momento de invertir en datos, tecnología y en los sistemas necesarios para ofrecer experiencias excepcionales en un contexto que cambia a gran velocidad. Estas inversiones deben apuntar a anticipar y predecir el sentimiento y el valor de los clientes. Generalmente, ello implica ser más proactivos y responder en tiempo real, lo que exige a las compañías utilizar datos y herramientas analíticas capaces de extraer inmediatamente insights acerca de la experiencia del cliente, evitando la mirada parcial y la naturaleza reactiva de las encuestas.

Una aerolínea, por ejemplo, desarrolló un sistema que utiliza machine learning (ML) para predecir la satisfacción y los ingresos y desarrollar acciones a medida. Los conceptos predictivos del sistema dan lugar a una amplia variedad de casos de uso, entre ellos mediciones del desempeño en tiempo cuasi-real, planeación estratégica o estrategias de interacción proactivas como personalización o programas para sorprender a los clientes con reconocimientos inesperados. Su uso permitió entre otras cosas responder de manera más efectiva ante demoras o cancelaciones. Al actuar con base al sentimiento de los usuarios y los resultados previstos, la aerolínea pudo enfocar mejor sus esfuerzos en los clientes con mayor riesgo de deserción, lo que le permitió multiplicar por ocho el índice de satisfacción y reducir en cerca del 60 por ciento la intención de fuga.

Las inversiones en estos tipos de sistemas exhaustivos, predictivos y basados en datos permiten a las organizaciones obtener información para responder más ágilmente a las necesidades de los consumidores durante épocas de crisis. Las compañías que capturen información de todos sus clientes, y no solo de quienes responden encuestas, obtendrán una visión más precisa de las expectativas y necesidades. Con ese conocimiento, podrán realizar intervenciones más valiosas para sostener y aumentar la confianza de los clientes, incrementando a la vez el valor durante el ciclo de vida y reduciendo los costos de atención.


La nueva normalidad no será para nada estática. El escenario de la experiencia del cliente evoluciona semana tras semana, por lo que “adaptarse y olvidarse” no será una opción si una compañía pretende sobresalir. En cambio, los ejecutivos tendrán que analizar las tendencias ‒ qué cosas crecen, se estancan o declinan ‒ y evaluarlas con relación a sus estrategias de negocios para identificar nuevas oportunidades en los cuadrantes de aceleración rápida y potencial de permanencia. Para responder rápidamente a un contexto que cambia sin pausa, las empresas deberán contar con una base de empleados amplia que sepa cómo empatizar con los clientes, aplicar los insights obtenidos y rediseñar la experiencia con miras a la excelencia digital y las interacciones sin contacto. Ahora más que nunca, es momento de que las organizaciones inviertan en desarrollar estas competencias y saquen provecho de todas las herramientas de aprendizaje digitales a su alcance.

Las organizaciones que reevalúen su portafolio digital, mapeen las interacciones más importantes en la cadena de valor y pongan el foco en los aspectos más relevantes para la experiencia del cliente quedarán bien posicionadas para satisfacer a sus clientes, más allá de cómo evolucionen sus expectativas y preferencias.

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