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Transformação digital do supply chain com um rosto humano

Por que é difícil construir um supply chain digital e o que fazer a respeito.

Em artigo anterior, analisamos uma verdade inconveniente da tecnologia de supply chain: o supply chain moderno ainda é um empreendimento fundamentalmente humano. Algoritmos inteligentes podem gerar previsões de demanda mais rápidas e precisas, por exemplo, mas executar de acordo com essas previsões exige o esforço combinado e o alinhamento de centenas de pessoas de toda a organização, cada uma com seus próprios preconceitos, incentivos, vieses, motivações e limitações

No artigo em questão, argumentamos que entender a importância do fator humano representa uma oportunidade para as empresas que buscam melhorias tecnológicas no supply chain. As abordagens digitais que atuam junto com as pessoas, e não contra elas ou em paralelo, tendem a gerar mais impacto, além de se mostrarem mais fáceis de serem implementadas e mais sustentáveis ao longo do tempo. Essas abordagens funcionam melhorando o acesso às informações, simplificando a tomada de decisões e promovendo a colaboração e a confiança entre as funções.

Essa ideia oferece um novo prisma através do qual avaliar o investimento em tecnologia de supply chain e conceber transformações digitais do supply chain, em oposição à abordagem estereotipada da automação implacável.

Da transformação linear à iterativa

Mesmo as empresas que reconhecem a necessidade de adotar uma abordagem holística da tecnologia de supply chain enfrentam um outro grande obstáculo: passar do estado atual para o estado futuro. A transformação, em qualquer parte de uma empresa, sempre foi difícil. Ela exige que as organizações façam malabarismo com diversas peças móveis, inclusive pessoas, processos e infraestrutura administrativa. E requer que elas superem todos os habituais obstáculos técnicos, organizacionais e culturais à mudança.

As transformações digitais acrescentam dois desafios extras a esta situação. Em primeiro lugar, existe o componente extra da tecnologia, que deve ser tratado juntamente com as alterações nos processos, na infraestrutura administrativa e nas mentalidades e comportamentos.

O segundo e mais significativo desafio das empresas que introduzem tecnologias digitais em seus supply chains atualmente é a falta de um destino único e claro. Quando as organizações iniciavam transformações no passado, elas podiam começar definindo o estado final desejado. Introduzir um sistema de produção enxuto é uma iniciativa muito difícil, por exemplo, mas as empresas que iniciam sua jornada enxuta pelo menos entendem como querem que as coisas funcionem no fim das contas. Essa visão de uma meta torna muito mais fácil dar os passos certos na sequência certa e medir o progresso da transformação em termos gerais.

Neste momento, as transformações digitais do supply chain não desfrutam desse luxo. As tecnologias digitais estão evoluindo tão rapidamente que não houve tempo para muitas delas sequer comprovarem sua eficácia em escala. Não existe uma “Toyota” do supply chain digital que pudesse constituir um modelo para as outras organizações copiarem. De fato, os supply chains são tão específicos para a gama de produtos, a presença operacional e as necessidades dos clientes de cada empresa, que talvez nunca surjam tais arquétipos universais, mesmo após anos de experiência.

Com toda essa complexidade e incerteza adicionais, as empresas não podem mais seguir o caminho tradicional da transformação linear: elas precisam de uma abordagem iterativa. As novas tecnologias digitais devem se integrar às pessoas, aos processos e à infraestrutura administrativa – mas essas tecnologias também influenciarão a maneira pela qual cada um dos outros elementos deve ser redesenhado. Se uma organização introduzir uma tecnologia de planejamento em circuito fechado e em tempo real, por exemplo, será que ela ainda precisará de um tradicional processo mensal de planejamento de vendas e operações (S&OP, na sigla em inglês de “sales and operations planning”)? Ela poderá se sair melhor com uma estrutura de colaboração nova e mais flexível, desenhada para gerir exceções e problemas de maneira dinâmica, à medida que surjam.

Na mesma situação, ainda faz sentido ter funções separadas de planejamento de suprimentos e gestão de estoques? Em suma, se as empresas introduzirem novas tecnologias sem também fazerem mudanças em seus sistemas operacionais, mentalidades e infraestrutura administrativa, elas correm o risco de “digitizar as práticas atuais de combate a incêndios” em vez de transformarem fundamentalmente seu desempenho no que diz respeito ao supply chain.

Por que as abordagens atuais fracassam

Desenhar e executar uma transformação no supply chain é uma tarefa descomunal. Tão descomunal, aliás, que algumas empresas até agora evitaram totalmente esse desafio, esperando, à distância, o surgimento de um modelo padrão. Outras tentaram, mas fracassaram, muitas vezes caindo em uma de três armadilhas comuns (Quadro).

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A primeira dessas armadilhas é focar apenas nos processos. Às vezes, as empresas despendem muito tempo e empenho desenvolvendo planos bem detalhados que descrevem exatamente como seus processos de supply chain devem funcionar. Outras chegam a tentar terceirizar o pensar a esse respeito, baseando seus planos em modelos genéricos de “melhores práticas”.

Quando chega a hora de implementar a nova maneira de trabalhar, no entanto, essa abordagem geralmente leva à “rejeição do órgão”. Os processos são necessários, mas não suficientes para uma transformação. Sem dúvida, existem princípios de melhores práticas baseados no senso comum: por exemplo, na maioria dos casos, os supply chains devem ser multifuncionais, não separados em silos. Em nossa experiência, porém, os detalhes dos processos devem ser criados conjuntamente, com envolvimento dos principais stakeholders de todos os níveis da organização, e acompanhados de uma sólida capacitação prática e uma boa gestão de mudanças.

A segunda armadilha é a adoção de uma perspectiva que coloca a tecnologia em primeiro lugar: o martelo digital à procura de um prego analógico. Neste caso, as empresas descobrem uma abordagem digital excepcional e saem em busca de onde aplicá-la em seus supply chains. Agindo assim, as empresas acabam digitizando seus processos atuais (e subótimos). Isso limita o valor das abordagens digitais e pode até dificultar a captura de melhorias adicionais no longo prazo.

A terceira armadilha comum é conhecida como o “purgatório dos pilotos”. A empresa entende a necessidade de abordar todos os componentes da transformação – mas tenta tornar o problema mais gerenciável, abordando apenas uma pequena parte da organização em um projeto piloto específico. Essas iniciativas frequentemente proporcionam resultados rápidos e impressionantes.

O problema surge quando vem o momento de escalar. Processos, sistemas e tecnologias que funcionam bem com um pequeno grupo de pessoas motivadas podem não ser suficientemente robustos para fazer frente às demandas e complexidades da empresa como um todo. Pode haver muitos segmentos distintos da empresa com requisitos de supply chain que diferem fundamentalmente dos da unidade piloto, o que inviabiliza uma mera abordagem de copiar e colar.

As deficiências dos sistemas e tecnologias escolhidos, que geralmente são fáceis de ignorar ou de corrigir manualmente em um piloto sem riscos, tornam-se uma dor de cabeça quando esses sistemas e tecnologias precisam operar em um ambiente em escala que não permite intervenções físicas pontuais. O foco e a energia que a organização desenvolve durante os pilotos costumam desaparecer logo, e outras partes da empresa podem não ser receptivas a uma nova abordagem desenvolvida em outro lugar. Por fim, as organizações podem contar com ajuda externa garantir que os pilotos iniciais estejam operando, mas a falta de capacitação pode fazer com que as competências internas sejam insuficientes para repetir o processo por conta própria.

Aprender com os líderes

Conduzir uma transformação digital do supply chain de modo a evitar essas armadilhas não é algo trivial. Tampouco existe uma fórmula mágica ou uma abordagem padrão que garanta o sucesso. Hoje, quando observamos empresas com supply chains digitais de alto desempenho, vemos uma série de arquétipos (e não um modelo) com alguns aspectos em comum. Um fator crucial é que, apesar de todas essas organizações fazerem amplo uso de tecnologias digitais avançadas em seus supply chains, essas tecnologias eram apenas um componente de uma iniciativa muito mais holística, que sempre tem o elemento humano no cerne. Vejamos três exemplos.

Alinhar-se em torno de um objetivo único e claro em alta tecnologia

Atuando em um segmento particularmente rápido e volátil do setor de TI, um fabricante de componentes já contava com um supply chain eficiente e de alto desempenho. Com o tempo, no entanto, os clientes passaram a exigir entregas ainda mais ágeis e a possibilidade de alterar seu mix de pedidos no último minuto. Com prazos de mais de 30 dias para atender a pedidos de produtos de fabricação chinesa realizados por clientes ocidentais, a empresa se viu em uma posição não competitiva.

Durante um período de muitos anos, a organização embarcou em uma transformação abrangente do supply chain, desenvolvida em torno de um único objetivo comercial: reduzir os prazos de entrega ao mínimo possível, mantendo, ao mesmo tempo, o custo sob controle. O fato de haver um objetivo de negócio único e claramente entendido ajudou para que todos na empresa apoiassem e se alinhassem com relação às diversas mudanças necessárias em todo o supply chain.

Algumas dessas mudanças, como fábricas totalmente automatizadas na China ou planejamento e programação integrados em tempo real, envolviam novas tecnologias digitais. Outras abordavam processos. A empresa segmentou sua linha de produtos e sua base de clientes, por exemplo, e desenvolveu processos de supply chain sob medida para segmentos específicos. Ela introduziu o adiamento em seus processos de fabricação, montando produtos acabados sob demanda a partir de componentes estocados perto de seus clientes. No final, a iniciativa de transformação permitiu reduzir em mais de 80% o prazo total de entrega, sendo que a maioria dos pedidos passou a ser atendida em menos de cinco dias.

Capacitação prática em manufatura complexa

Um fabricante multinacional de bens industriais não sabia como lidar com a complexidade do supply chain. Sua gama de produtos era grande e diversificada em um ambiente de manufatura sob encomenda, e a fabricação dependia de milhares de componentes provenientes de centenas de fornecedores. A falta de um único componente podia interromper a produção, então os planejadores do supply chain reagiam inundando o sistema com estoque. Isso resultou em altos custos e baixa produtividade.

A organização vinha operando um software avançado de gestão de supply chain havia mais de dez anos, mas o uso do sistema não ia além dos painéis básicos para garantir a visibilidade. Os planejadores não sabiam como aplicar o sistema para apoiar a tomada de decisões diárias, e os recursos de advanced analytics eram inexplorados.

A resolução do problema exigia uma abordagem muito centrada no ser humano. Os especialistas em supply chain se reuniram com os planejadores e a equipe operacional para discutir os problemas que enfrentavam todos os dias. Em seguida, com base na infraestrutura digital existente, a empresa criou ferramentas de apoio a decisões e plataformas de trabalho voltadas à resolução de problemas, as quais forneciam fácil acesso a informações úteis e pertinentes. Por fim, a empresa implantou novas ferramentas e processos com um programa intensivo de treinamento e suporte práticos.

A abordagem de capacitação incluía resolução de problemas, análise de causas-raiz e também – já que a execução de uma solução frequentemente exigia o envolvimento de múltiplos stakeholders – habilidades de influência e de comunicação. Este último passo foi crucial, pois não apenas proporcionou à equipe de linha de frente a capacidade técnica para usar os novos sistemas, como também ajudou a mudar sua mentalidade, proporcionando as ferramentas necessárias para resolver problemas e a confiança para implementar as melhores soluções. O projeto liberou quase US$ 100 milhões em estoque ocioso em menos de dois meses.

Obter resultados rápidos usando a metodologia Ágil em bens de consumo

Quando um grande fabricante de bens de consumo decidiu elevar de bom para ótimo seu desempenho em supply chain, os gerentes presumiram que a tecnologia seria a resposta. No entanto, quando as primeiras iniciativas deram resultados medíocres, os executivos se convenceram de que precisariam de uma abordagem diferente.

A empresa percebeu que o problema estava na maneira pela qual seus projetos digitais eram planejados e executados. Com pouca colaboração entre as funções de negócios e a de TI, a organização se baseava em uma abordagem tradicional em cascata, na qual a função de negócios definia seus requisitos tecnológicos e a de TI propunha uma solução. Trabalhar dessa maneira era lento e fazia com que a empresa estivesse apenas digitizando seus processos existentes, em vez de explorar oportunidades de operar seu supply chain com maior eficiência.

Para interromper esse ciclo, a organização adotou uma abordagem radicalmente diferente. Em vez de usar seus processos existentes como ponto de partida para suas iniciativas digitais, ela começou do zero. Usando a metodologia Ágil, ela montou uma equipe multifuncional de especialistas em supply chain, negócios e tecnologia para trabalhar em um novo processo – e trabalhar também em novos papéis, novos indicadores de desempenho e em um novo sistema administrativo. Atuando em uma série de sprints, a equipe criou um sistema de planejamento do supply chain totalmente novo, que combinava 80 fontes de dados distintas para permitir a tomada de decisões e a execução baseadas em dados.

Ao mudar sua abordagem do tipo “tudo incluído” para “produto mínimo viável”, a empresa conseguiu colocar o novo modelo operacional em ação após somente 16 semanas. O novo sistema reduziu de sete dias para menos de três horas o tempo necessário para replanejar e reagir às mudanças na demanda. Isso resultou em uma melhoria de dois pontos percentuais no nível de serviço e em uma redução de 10% no estoque.


A transformação digital do supply chain envolve muito mais do que tecnologia. Para que a última onda de inovação do supply chain entregue todo o seu potencial, as empresas devem estar dispostas a adaptar seus processos, capacidades e sistemas administrativos. Elas precisam de vontade e flexibilidade para aprender, se adaptar e mudar à medida que avançam. E, acima de tudo, precisam garantir que seus funcionários estejam dispostos a acompanhá-las nesta jornada.

Sobre o(s) autor(es)

Scott McArthur é associado da McKinsey no escritório do sul da Califórnia; Ali Sankur, baseado no escritório de Chicago, é diretor de Operações da Prática; Ketan Shah, também baseado em Chicago, é sócio; e Vedang Singh é consultor no escritório de Nova Jersey.

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