Skip to main content

Transformación digital de la cadena de suministro con rostro humano

Por qué es difícil construir una cadena de abastecimiento digital y qué hacer al respecto.

En un artículo anterior analizamos una “verdad incómoda” de la tecnología de cadena de suministro: la cadena de suministro moderna continúa siendo una actividad fundamentalmente humana. Los algoritmos inteligentes pueden ser capaces de calcular proyecciones de demanda con más rapidez y precisión, pero para ejecutarlas se necesita el esfuerzo combinado y coordinado de cientos de personas en toda la organización, cada una con sus propios preconceptos, incentivos, sesgos, motivaciones y limitaciones.

En ese artículo argumentábamos que comprender la importancia del factor humano plantea una oportunidad para las compañías en busca de mejoras tecnológicas en sus cadenas de suministro. Las estrategias digitales que trabajan con las personas y no contra ellas o en paralelo suelen lograr más impacto y a la vez son más fáciles de implementar y más sostenibles en el tiempo. Tales metodologías consisten en mejorar el acceso a la información, racionalizar la toma de decisiones y facilitar la colaboración inter-funcional y la confianza.

Esta idea ofrece una nueva lente para evaluar las inversiones en tecnología de CS y diseñar transformaciones digitales, en oposición al estereotipo de automatizar implacablemente.

De la transformación lineal a la iterativa

Incluso las empresas que reconocen la necesidad de adoptar un abordaje holístico para la tecnología de CS se enfrentan a otro gran obstáculo: pasar del estado actual al futuro. La transformación de cualquier sector de una empresa siempre ha sido una tarea difícil, pues exige balancear múltiples piezas en movimiento, como personas, procesos e infraestructura de gestión. También requiere superar todos los obstáculos técnicos, organizacionales y culturales habituales para el cambio.

Las transformaciones digitales suman dos desafíos adicionales a esta situación: En primer lugar está el componente extra de la tecnología, que debe manejarse en simultáneo con los cambios en los procesos, la infraestructura gerencial, y las mentalidades y conductas.

El segundo, y más significativo, es la ausencia de un destino o estado futuro único y claro. En el pasado, cuando una organización se embarcaba en una transformación podía comenzar por definir el estado final pretendido. Implementar un sistema de producción Lean es una iniciativa muy difícil, por ejemplo, pero las organizaciones que emprenden ese recorrido al menos saben cómo desean que funcionen las cosas una vez completado. Esa visión de un objetivo facilita enormemente dar los pasos adecuados en la secuencia correcta y medir el avance general de la transformación.

Pero ahora, las transformaciones digitales de CS no pueden darse ese lujo. Las tecnologías digitales evolucionan a tal velocidad que muchas de ellas no han podido siquiera demostrar su efectividad a escala. No hay un “Toyota” de la cadena de suministro digital que proporcione un modelo a seguir por el resto de las organizaciones. De hecho, las cadenas de suministro son tan específicas en términos de rango de productos, espacio operativo y necesidades de los clientes que posiblemente nunca llegue a surgir un arquetipo universal, ni siquiera después de años de experimentación.

Toda esa complejidad e incertidumbre adicional implica que las compañías ya no pueden seguir la ruta de transformación lineal tradicional: necesitan un abordaje iterativo. Las nuevas tecnologías digitales deben integrarse con las personas, los procesos y la infraestructura de gestión, pero también influirán en el rediseño de cada uno de esos elementos. Si una empresa introduce una tecnología de planificación en tiempo real de ciclo cerrado, por ejemplo, ¿seguirá necesitando un proceso de planeación de ventas y operaciones (S&OP) mensual? Quizás sería mejor diseñar una estructura de colaboración nueva y más flexible, capaz de gestionar las excepciones y los problemas apenas surjan.

En el mismo escenario, ¿tendría sentido contar con roles de planeación de suministros y gestión de inventario separados? En pocas palabras, si las compañías implementan nuevas tecnologías sin hacer al mismo tiempo modificaciones en sus sistemas operativos, mentalidades e infraestructura gerencial, corren el riesgo de “digitalizar las prácticas de combate de incendios actuales” en lugar de transformar de base el desempeño de sus cadenas de suministro.

Por qué fracasan las metodologías conocidas

Diseñar y ejecutar una transformación de CS es una tarea formidable. Tan formidable, de hecho, que algunas empresas han evitado por completo el desafío, a la espera de que surja un modelo estandarizado. Otras lo han intentado pero fracasaron, muchas veces presa de tres “trampas” comunes (Gráfico).

We strive to provide individuals with disabilities equal access to our website. If you would like information about this content we will be happy to work with you. Please email us at: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com

La primera de estas trampas es enfocarse exclusivamente en los procesos. Con frecuencia, las empresas dedican grandes cantidades de tiempo y esfuerzo a elaborar planes altamente detallados que describen con exactitud cómo deberían funcionar sus procesos de CS. Otras incluso tratan de “tercerizar” el diseño, y copian sus planes de modelos genéricos de mejores prácticas.

Pero a la hora de implementar la nueva manera de trabajar, este abordaje suele conducir al “rechazo del órgano”. Los procesos son necesarios, pero no suficientes para una transformación. Sin dudas existe una serie de principios o mejores prácticas basadas en el sentido común: por ejemplo, casi siempre las cadenas de suministro deben ser multi-funcionales y evitar los silos. Sin embargo, según nuestra experiencia, los detalles del proceso deben ser definidos conjuntamente, con la participación de los actores clave de todos los niveles de la organización, y acompañados de una sólida capacitación práctica y una buena gestión de los cambios.

La segunda trampa es la adopción de una perspectiva que coloca a la tecnología en primer lugar: el martillo digital en busca de un clavo análogo. En este escenario, las empresas identifican un abordaje digital excepcional, y luego buscan lugares donde aplicarlo en sus cadenas de suministro. Al trabajar de esta manera, las organizaciones acaban por digitalizar sus procesos actuales (y sub-óptimos). Eso reduce el valor de los abordajes digitales y podría dificultar la captura de mejoras adicionales en el largo plazo.

La tercera trampa común consiste en el llamado “purgatorio de los pilotos”. La empresa es consciente de la necesidad de abordar cada componente de la transformación, pero intenta mejorar la manejabilidad del problema comenzando por una pequeña parte de la organización con un proyecto piloto específico. Estos esfuerzos suelen generar resultados rápidos y sorprendentes.

El problema surge a la hora de escalarlos. Los procesos, los sistemas y las tecnologías que funcionan bien con un grupo pequeño de personas motivadas podrían no ser suficientemente robustos para soportar las demandas y complejidades de toda la empresa. Una posibilidad es que haya demasiados segmentos diferentes, con requerimientos de CS que difieren sustancialmente de los de la unidad piloto, que hacen inviable “copiar y pegar” una metodología.

Las fallas de los sistemas y las tecnologías seleccionadas, fáciles de pasar por alto o de corregir manualmente en un piloto libre de riesgos, se transforman en un dolor de cabeza cuando deben operar en un entorno a escala que no permite intervenciones puntuales. El enfoque y la energía que la organización desarrolla durante los pilotos por lo general se desvanece rápidamente, y los demás sectores de la empresa tal vez no reciban con beneplácito una nueva metodología desarrollada en otra área. Por último, las organizaciones pueden recurrir a ayuda externa para poner en marcha los primeros pilotos, pero si eso no se complementa con capacitación se puede llegar a un punto donde las competencias internas no serán suficientes para repetirlo por sí solas.

Enseñanzas de los líderes

Conducir una transformación digital de CS de manera de evitar estas trampas no es una tarea menor. Tampoco existe una fórmula mágica o un abordaje único que garantice el éxito en todos los casos. Cuando estudiamos las compañías con cadenas de suministro de alto desempeño, notamos una serie de arquetipos (no un modelo) con ciertos rasgos comunes entre ellos. Es importante destacar que pese a que estas organizaciones hacen uso extensivo de tecnologías digitales avanzadas en sus cadenas de suministro, tales tecnologías solo son un componente de un esfuerzo mucho más holístico, que en todos los casos tiene como centro el elemento humano. Analicemos tres ejemplos.

Alinearse en torno a un objetivo claro y común en high-tech

Al operar en un área particularmente volátil y en constante evolución de la industria de TI, un fabricante de componentes ya contaba con una cadena de suministro eficiente y de alto desempeño. Con el tiempo, no obstante, los clientes comenzaron a exigir entregas aún más rápidas y la posibilidad de realizar cambios de último momento en sus pedidos. Con tiempos de entrega de más de 30 días para completar pedidos de productos manufacturados en China efectuados por clientes de Occidente, la empresa se encontraba en una posición competitiva desventajosa.

Así, decidió embarcarse en una transformación plurianual de su CS, diseñada en torno a un objetivo principal: reducir al mínimo los tiempos de entrega manteniendo los costos bajo control. Tener un objetivo de negocios único y claro ayudó a que todos en la compañía apoyaran y se alinearan con los múltiples cambios requeridos en toda la CS.

Algunos de estos cambios, como las fábricas totalmente automatizadas en China o la planeación y programación en tiempo real, involucraron nuevas tecnologías digitales. Otros consistían en cambios a los procesos. La empresa segmentó sus líneas de productos y su base de clientes, entre otras medidas, y desarrolló procesos de CS a medida para segmentos específicos. También introdujo el concepto de postergación en sus procesos de fabricación, consistente en ensamblar productos finales a demanda con componentes almacenados cerca de los clientes. En última instancia, la transformación le permitió reducir los tiempos totales de entrega más del 80 por ciento, con la mayoría de los pedidos completados en menos de cinco días.

Capacitación práctica en un entorno de manufactura complejo

Un productor multinacional de bienes industriales no sabía cómo lidiar con la complejidad de su cadena de suministro. El rango de productos era amplio y diverso en un contexto de fabricación a pedido, dependiente de miles de componentes y cientos de proveedores. La falta de un solo componente podría interrumpir la producción, por lo que los planificadores de CS decidieron inundar el sistema con stock. Lo único que se logró con esto fue elevar los costos y afectar la productividad.

La organización llevaba más de 10 años operando software avanzado de SCM, pero su uso de los sistemas nunca había pasado de paneles de información básicos para lograr visibilidad. Los planificadores no sabían cómo aplicar el sistema para apoyar la toma de decisiones en el día a día, y sus capacidades analíticas avanzadas permanecían desaprovechadas.

Para resolver el problema se necesitaba un abordaje centrado en las personas. Así, especialistas en CS se reunieron con los planificadores y el personal operativo para discutir los problemas que enfrentaban a diario. A continuación, aprovechando la infraestructura digital existente, la empresa creó herramientas de soporte de decisiones y workbenches para resolución de problemas que brindaban acceso a información concreta y relevante. Por último, la compañía implementó las nuevas herramientas y procesos a través de un programa intensivo de capacitación práctica y soporte.

El abordaje de capacitación incluyó resolución de problemas, análisis de causas raíz y – dado que ejecutar una solución por lo general requería la participación de múltiples actores – desarrollo de competencias de comunicación e influencia. Este último paso resultó clave, pues no solo dotó al personal de línea de las habilidades técnicas necesarias para usar los nuevos sistemas, sino que además contribuyó a cambiar su mentalidad al proveerles las herramientas que necesitaban para resolver situaciones y la confianza para implementar las soluciones más convenientes. El proyecto logró liberar casi USD 100 millones de inventario no utilizado en menos de dos meses.

Resultados rápidos con Agile en el sector de bienes de consumo

Cuando un importante productor de bienes de consumo decidió elevar el desempeño de su CS de “bueno” a “excelente”, los gerentes dieron por sentado que la tecnología proporcionaría la respuesta. Pero luego de que las primeras iniciativas arrojaran resultados mediocres, los ejecutivos se convencieron de que necesitarían un abordaje diferente.

La compañía tomó conciencia de que el problema residía en la manera de planificar y ejecutar los proyectos digitales. Además de la poca colaboración entre las funciones de negocios y TI, la organización utilizaba una metodología Waterfall tradicional, en la que el negocio definía sus requerimientos tecnológicos y la función de TI proponía una solución. Trabajar de esa manera resultaba lento e implicaba simplemente digitalizar los procesos existentes, en lugar de explorar oportunidades para operar la CS de manera más eficiente.

Para romper el ciclo, la organización adoptó una metodología radicalmente diferente. En vez de usar los procesos vigentes como punto de partida para las iniciativas digitales, partió de una hoja en blanco. Usando la metodología Agile, formó un equipo multi-funcional con especialistas en CS, negocios y tecnología para trabajar en un nuevo proceso, además de definir nuevos roles, indicadores de desempeño y un sistema de gestión. El equipo trabajó en una serie de sprints para crear un sistema de planeación de CS completamente nuevo, que combinó 80 fuentes de información diferentes para facilitar la toma de decisiones basadas en datos y su ejecución.

Al modificar su abordaje de “todo incluido” a un producto viable mínimo, la compañía logró poner en acción el nuevo modelo operativo en apenas 16 semanas. El nuevo sistema redujo el tiempo necesario para modificar los planes y reaccionar a cambios en la demanda de siete días a menos de tres horas. Esto llevó a una mejora de dos puntos porcentuales en el nivel de servicio y a una disminución del inventario del 10 por ciento.


La transformación digital de la cadena de suministro involucra mucho más que tecnología. Para que la última ola de innovación en CS entregue todo su potencial, las organizaciones deben estar dispuestas a adaptar sus procesos, capacidades y sistemas de gestión. Para ello se necesita predisposición y flexibilidad para aprender, adaptarse y cambiar sobre la marcha. Y por sobre todo, deben asegurarse de que sus integrantes estén dispuestos a acompañarlas en este recorrido.

Sobre el/los autor(es)

Scott McArthur es Asociado de McKinsey & Company de la oficina del Sur de California; Ali Sankur es Director de Operaciones de la Práctica, con base en la oficina de Chicago; Ketan Shah es Socio de la misma oficina; y Vedang Singh es Consultor de la oficina de Nueva Jersey.

Related Articles