Entregue no prazo ou pague a multa: agilidade e precisão como novas alavancas da cadeia de fornecimento

Entregue no prazo ou pague a multa: agilidade e precisão como novas alavancas da cadeia de fornecimento

Gigantes do e-commerce elevaram o patamar de desempenho da cadeia de fornecimento. Atualmente, fabricantes de bens de consumo se veem às voltas com uma dura escolha: alcançar novos níveis de previsibilidade e capacidade de resposta, ou pagar um preço salgado.

Em março de 2017, 60% dos clientes da Amazon nos EUA eram membros do serviço de entrega “premium”, chamado Prime, da empresa. Estes 80 milhões de consumidores representavam um enorme valor para a gigante de e-commerce; em média, gastavam US$ 1.300,00 por ano junto à empresa, em comparação com os US$ 700,00 gastos por não-membros do programa. Em troca, tinham a expectativa de níveis muito elevados de atendimento a seus pedidos. Um benefício fundamental aos membros do Prime era o prazo de dois dias para a entrega, sem custo adicional.

Para cumprir suas promessas de atendimento, a Amazon investiu pesadamente em infraestrutura de logística. Em fevereiro de 2018, a empresa operava com 121 centros de execução nos EUA, com mais 26 planejados ou já em construção. Quando inaugurar estas instalações, o espaço de armazenamento da Amazon nos EUA ultrapassará 9,29 milhões de metros quadrados. A rede de distribuição da empresa não é apenas grandiosa, ela exibe uma performance extremamente elevada. A rede da Amazon opera com um terço a menos de dias de inventário do que a maioria dos principais varejistas convencionais. Os itens são separados, embalados e ficam prontos para expedição duas horas depois do cliente ter feito o pedido. E a Amazon também está na liderança da aplicação em larga escala de sistemas de robótica e automação nas operações de armazenamento.

Nos lugares onde a Amazon lidera, as demais empresas da indústria rapidamente a seguem. O Walmart está desenvolvendo uma rede de centros de distribuição de e-commerce dedicados e que foram projetados de modo a possibilitar a entrega no dia seguinte aos pedidos online para 90% da população dos EUA. Outros grandes varejistas estão fazendo grandes investimentos para manter suas posições no universo online, adquirindo concorrentes de e-commerce e empresas de logísticas que entregam no mesmo dia, como também estão desenvolvendo seus recursos internos de execução.

Os varejistas pressionam os fornecedores

À medida que reforçam seus próprios níveis de atendimento, os varejistas esperam que seus fornecedores cumpram sua parte no aumento dos esforços. Líderes do ramo estão sendo mais rigorosos quanto às expectativas de atendimento pelos fornecedores e impondo pesadas penalidades financeiras para pedidos incompletos ou que não cumpram as janelas de entrega previamente acordadas. A Kroger aplica uma multa de US$500 aos fornecedores para cada pedido que seja entregue com mais de dois dias de atraso, por exemplo, ao passo que o Walmart cobra dos fornecedores 3% do valor da compra de cada pedido entregue antes do prazo, atrasado ou incompleto. E ambos varejistas também reduziram a janela de entrega para cargas plenas de caminhões, de quatro para um ou dois dias.

Tais sanções vão se tornando a norma neste ramo e isso poderá resultar em dor de cabeça para os fornecedores. Nossa análise sugere que as penalidades poderiam chegar a mais de US$5 bilhões por ano nos EUA como um todo, caso o setor de bens de consumo (CPG) não aprimore seu desempenho atual quanto às entregas. Empresas individuais de CPG poderão ter suas margens reduzidas em um ponto percentual.

Para agravar estes desafios, a complexidade dos pedidos está aumentando juntamente com as exigências de atendimento. Uma forma pela qual varejistas online competem entre si é oferecendo a seus clientes uma gama de produtos muito mais ampla do que as tradicionais lojas físicas. Ainda em 2014, os mais importantes centros de distribuição da Amazon nos EUA detinham mais de 5 milhões de SKUs (stock keeping units, isto é, unidades mantidas em estoque), por exemplo. Empresas de CPG já enfrentam dificuldades com pedidos complexos: as expedições in-full (completas) com prazo cumprido (case fill) e dentro do prazo (on time) diminuem drasticamente à medida que o número de itens de linha únicos em um pedido aumenta (Quadro).

Como a performance da cadeia de fornecimento faz a diferença

Este mundo de alta complexidade e alto nível de serviços abre uma perspectiva desconfortável para fabricantes de bens de consumo. No entanto, proporciona também uma significativa oportunidade. Empresas que possam fazer um upgrade no desempenho de sua cadeia de fornecimento para atender ou superar as exigentes expectativas dos varejistas não apenas evitarão as dolorosas penalidades: elas também têm a oportunidade de passar à frente de seus concorrentes capturando fatia de mercado em canais online cada vez mais importantes e mantendo o status de fornecedor preferido de seus principais clientes.

Atingir uma performance de entrega completa e dentro do prazo em 95% ou mais dos pedidos complexos exigirá que os fabricantes adotem uma visão de ponta-a-ponta em suas previsões, planejamento, manufatura e distribuição. A seguir indicamos as quatro principais áreas de oportunidade.

Melhorar a precisão das previsões de maneira significativa

A combinação de grandes dados, aprendizagem por máquina e advanced analytics pode aumentar consideravelmente a sofisticação das previsões de demanda, permitindo que os fabricantes antecipem a demanda com maior precisão, num nível mais granular e num horizonte de tempo mais amplo. E em analogia ao aprimoramento das decisões de alocação de inventário para SKUs de base, estes sistemas também podem ajudar as empresas a prever o impacto de promoções e lançamento de novos produtos.

Uma grande empresa de CPG, de âmbito global, aplicou algoritmos de aprendizagem por máquina a mais de 100 fatores impulsionadores de demanda específicos, incluindo dados demográficos e socioeconômicos das pessoas que moram perto de suas lojas, bem como as condições climáticas locais. A abordagem permitiu que a empresa aprimorasse a precisão das previsões em 10 a 15% e estendesse a visibilidade prospectiva de 10 dias para três meses.

Até as mais inteligentes tecnologias de previsão só conseguem trabalhar com bons dados e só entregam resultados se a organização opera com base em suas informações. Portanto, as empresas também precisam assegurar uma efetiva colaboração e compartilhamento de dados com fornecedores e clientes e devem definir uma aspiração de planejamento “no-touch” para traduzir as previsões em cronogramas de produção e implementação.

Tornar a execução impecável, mas flexível

Planos vigorosos precisam sobreviver ao contato com o mundo real. Isto requer que as operações de manufatura e armazenagem funcionem de maneira eficiente, confiável e ágil. As melhores companhias atingem estas metas através de uma combinação de novas tecnologias e uma disciplina antiga e fora de moda nos processos. Elas utilizam metodologia Lean e outras técnicas para melhorar a performance a fim de dinamizar as atividades, baixar índices de erro e aumentar a confiabilidade. Investem em robótica e automação, especialmente nos processos de armazenagem, visando acelerar o manuseio de pedidos complexos. E se valem de ferramentas inteligentes de informática para monitorar a performance em relação às metas a atingir em tempo real.

Uma outra grande empresa de produtos ao consumidor construiu uma cabine para controle (cockpit) do desempenho em tempo real, incorporando toda a métrica crítica da performance da cadeia de fornecimento ao longo de seus processos de planejamento, fabricação e execução logística. O sistema utiliza algoritmos avançados para apontar ao usuário as exceções que requerem atenção e proporciona capacidade de detalhar o status de SKUs individuais em lugares específicos em determinados dias. Deste modo, podem isolar o problema específico e intervir imediatamente quando necessário.

Fabricação rápida e flexível, planejamento preciso e estreita coordenação entre as funções comercial e operacional podem criar um círculo virtuoso. Tempos de espera ágeis do pedido à entrega dependem de previsões mais precisas e prazos mais curtos. E quando a fabricação e as operações de logística dispõem de previsões confiáveis, as atividades podem ser ainda mais dinamizadas, reduzindo estoques reguladores e outras fontes de desperdício.

Reavaliar os ativos da cadeia de fornecimento

Assim como os varejistas redesenharam suas redes de logística para atender aos requisitos de excelência no atendimento e execução em todos os canais, empresas de CPG terão que modificar seu próprio footprint da cadeia de fornecimento. Cadeias de fornecimento rápidas e flexíveis podem requerer que as instalações de distribuição estejam localizadas mais perto das instalações de clientes críticos. A necessidade de maior alcance sem custos excessivos incentivará os fabricantes a explorar modelos alternativos de propriedade: terceirização da operação de armazenamento para prestadores especializados deste serviço, por exemplo, ou compartilhamento de instalações com clientes ou outros players do ramo.

Neste contexto, um fabricante de CPG em nível global está atualmente empreendendo uma significativa reestruturação de sua rede de distribuição nos EUA. A empresa está consolidando a distribuição em menos de uma dúzia de centros primários e em um número menor de mixing centers, com o objetivo de reduzir o tempo de entrega para 80% de sua produção nos EUA a menos de 24 horas.

O novo modelo para bens de consumo

As relações com as transportadoras também evoluirão. A necessidade de maior flexibilidade exigirá agentes para equilibrar as relações entre empresas que possuem sua própria frota de caminhões e agentes de intermediação que possam acessar capacidade adicional no mercado. Contratos com transportadoras e esquemas de incentivos precisarão refletir o cumprimento de cronogramas apertados, necessários para atender as rigorosas janelas de entrega de varejistas. E a tecnologia utilizada para gerenciar os envios poderão requerer um upgrade, com um compartilhamento impecável de informações entre fornecedor, transportadora e varejista, e maior utilização dos sistemas de rastreamento e monitoramento para acompanhar a evolução dos envios e identificar atrasos e problemas com maior rapidez.

Dominar a cadeia de complexidades

Um tanto da complexidade que prejudica o desempenho da cadeia de fornecimento de CPG é provocada por ela mesma. Processos mal controlados de lançamento de produtos novos podem levar à proliferação do portfólio e números exponenciais de SKUs para prever, fabricar e gerenciar. Elevando os custos de gerenciamento da cadeia de fornecimento ao mesmo tempo em que se reduz a performance de entregas, a complexidade de portfólio excedente, daí resultante, pode superar qualquer lucro que os produtos venham a gerar.

Para evitar essa armadilha, uma importante empresa de bens de consumo implantou um programa de redução de complexidade ponta-a-ponta. A empresa revisitou seu portfólio de SKUs e a cadeia, já existentes, por meio das lentes do design de produto “design-to-value, o custo total de complexidade por SKU, a arquitetura dos pacotes de preços e a importância estratégica. O portfólio racionalizado tinha 20% de SKUs a menos, mas permitiu que a empresa melhorasse as vendas em mais de 2 pontos percentuais e a margem liquida em mais de 5 pontos.


Nenhuma das oportunidades descritas acima é uma solução rápida. E as empresas de bens de consumo precisarão abordar todas elas caso desejem alcançar melhorias significativas e sustentáveis no desempenho da cadeia de fornecimento. Isso vai demandar tempo, esforço e investimentos. As empresas que quiserem passarem à frente na corrida pela superioridade na cadeia de fornecimento terão de refletir sobre de que maneira os sistemas, os processos e a infraestrutura que estão criando hoje lhes permitirá atender às expectativas do cliente de amanhã.

Sobre o(s) autor(es)

Christoph Kuntze é associate partner no escritório da McKinsey em Miami; Adrian Martin é associate partner no escritório de Chicago, onde Ildefonso Silva é sócio; Colin Regnier é consultor no escritório de Stamford.

Os autores gostariam de agradecer a Mike Doheny, Shruti Lal e Dan Swan por suas contribuições a este artigo.

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