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Organizaciones de servicio a clientes: Cómo avanzar del manejo de la crisis a la recuperación

La pandemia del COVID-19 exige poner el foco en seis imperativos para adaptarse rápidamente al nuevo contexto.

Con la propagación global de la pandemia del COVID-19, las empresas de todos los sectores debieron luchar por estabilizar sus operaciones e instituir nuevas prácticas para proteger la salud de sus empleados y continuar brindando servicio a los clientes. Los centros de contacto se movieron con una velocidad sin precedentes: en cuestión de días, algunas empresas relocalizaron miles de empleados o los prepararon para trabajar desde sus hogares. Otras comenzaron rápidamente a experimentar con turnos escalonados. Durante ese tiempo, los centros de contacto procuraron no perder de vista la conexión con los clientes, en momentos donde la interacción es crucial.

Ahora, las organizaciones de servicio a clientes están cambiando el enfoque para satisfacer las nuevas necesidades de empleados y clientes. Al tope de la lista encontramos la creación de planes de continuidad del negocio coordinados y resilientes que reflejen la nueva realidad. En el pasado, estos planes ponían el acento en la resiliencia tecnológica, pero en el "nuevo mundo", los planes deberán priorizar la resiliencia operacional – por ejemplo, modelos de trabajo flexibles, redundancia geográfica a nivel de ciudad y ya no de país, y virtualización de procesos clave, protocolos de seguridad y políticas.

Si logran desarrollar nuevas capacidades y flexibilidad, las compañías tendrán más posibilidades de emerger de la pandemia con ganancias de productividad y resiliencia.

Seis imperativos para las organizaciones de servicio a clientes durante una crisis

Nuestras continuas conversaciones con organizaciones de servicio a clientes han sacado a la luz una variedad de acciones que demostraron ser altamente efectivas para responder a la crisis. Hemos agrupado estas acciones en seis "imperativos" que abarcan estrategia, operaciones, tecnología y cultura. Muchos de estos imperativos resultarán familiares para las compañías del sector; algunos quizás ya constituyan prioridades, en tanto que otros tienen una naturaleza más aspiracional. Sin embargo, la pandemia los ha elevado a todos a una posición de importancia crítica en el corto plazo.

Continuar influyendo en las expectativas de los clientes

Con el avance de la crisis, las organizaciones de servicio a clientes han revisado e implementado políticas y prácticas que ayudan a los clientes a sentirse seguros y cuidados en momentos de necesidad. Muchas empresas enviaron sentidos mensajes personales de sus líderes en los días y las semanas que siguieron al inicio de la pandemia. Mantener este tipo de interacción en los canales donde los consumidores buscan información es clave para sostener las relaciones y responder a los problemas y las dudas más comunes. En la industria bancaria, por ejemplo, los clientes podrían estar buscando asegurarse que tendrán acceso ininterrumpido a sus ahorros para pagar sus cuentas, o comprender con claridad las protecciones financieras y las alternativas disponibles para realizar pagos urgentes.

La comunicación proactiva puede reducir los volúmenes de contacto al abordar algunos de los principales disparadores antes de que se activen. En paralelo, los agentes necesitan estar actualizados sobre las tendencias que podrían afectar el escenario para los clientes, que pueden sentirse nerviosos debido a la disrupción y a la incertidumbre sobre su propia situación; por ello, las compañías están entrenando a sus agentes para demostrar más empatía aplicando estrategias como coaching "en el momento". Además, cuando los representantes de atención no pueden completar transacciones básicas debido a caídas de los sistemas o altos volúmenes de llamadas, deben ofrecer una explicación, reconocer la inconveniencia, y referir a los clientes a los canales de autoservicio adecuados.

Reforzar la cultura y la conexión con los empleados

Durante los próximos meses, los trabajadores tendrán que hacer frente a una serie de problemas personales y profesionales. Los líderes de atención a clientes están dedicando tiempo extra a analizar las situaciones que están atravesando sus agentes y a proveer flexibilidad y apoyo adicionales. Las propuestas incluyen, entre otras, retrasar el inicio o adelantar el fin de los turnos de trabajo, pausas más largas o sesiones de coaching virtuales. Para reemplazar las técnicas de gestión tradicionales que se basaban en un espacio de trabajo compartido, los líderes están introduciendo herramientas para reuniones remotas y nuevos canales de comunicación. Cuando una persona se enferma, los gerentes no solo deben demostrar empatía genuina, sino además verificar que el empleado esté informado sobre las alternativas de soporte a su alcance. Respecto del personal en general, los líderes deben comunicar las medidas que están tomando para proteger a los empleados, como desinfección adicional y licencias por enfermedad pagas.

Las organizaciones con culturas fuertes suelen reforzar estas acciones con actividades presenciales como eventos de equipo, cartelería informativa y visitas de altos ejecutivos. Los supervisores tendrán que trasladar todos los procesos, las herramientas y el soporte de localizaciones físicas a un entorno remoto para asegurar que los agentes experimenten el mismo nivel de inmersión en la cultura organizacional. Con el fin de crear un sentido de comunidad y sostener un ambiente de trabajo cohesivo, las organizaciones pueden abrir nuevos caminos para la conectividad social a lo largo de la jornada. Métodos como huddles y reuniones virtuales, eventos de equipo y competencias intra e inter-equipos ofrecen una necesaria pausa frente a la soledad del trabajo remoto y estimulan la camaradería. Las compañías pueden elevar la apuesta organizando competencias remotas, como concursos y otras actividades interactivas.

Establecer y mantener una sala de control sobre COVID-19

Como parte de la respuesta inicial al brote de COVID-19, muchas empresas establecieron centros neurálgicos de crisis – órganos ágiles y coordinados que reúnen a miembros del personal con competencias y habilidades organizacionales clave. Este "nerve center" monitorea los avances referidos a la pandemia, colabora en la toma de decisiones y coordina medidas de repuesta rápidas. Dado que la pandemia continuará afectando en forma directa los centros de contacto, las compañías deben considerar la creación de una "sala de control" dentro de sus organizaciones de servicio a clientes, que tiene como misión evaluar el impacto de la crisis en el centro de contacto y reportar al nerve center central de la compañía.

La sala de control de servicio a clientes debe ser conducida por un equipo multi-funcional que incluya miembros de funciones de front y back-office. En aras de la claridad, las decisiones estarán a cargo de no más de dos o tres líderes del centro.

El rol de la sala de control puede evolucionar en función de cómo se desenvuelva la situación en los meses posteriores. Los cambios diarios por lo general tienen impacto directo en las necesidades de los clientes y las llamadas entrantes, por lo que la sala de control puede medir estas tendencias para informar el modelado de escenarios y la planeación de capacidad. Y en caso de olas recurrentes de COVID-19 u otros acontecimientos disruptivos, la sala de control podrá aumentar su escala para hacer frente a los nuevos desafíos.

Escalar un modelo de trabajo remoto efectivo

Los tiempos de una fuerza laboral completamente local u onsite parecen haber terminado. En respuesta a ello, muchas empresas están preparándose para crear planteles mixtos de empleados en oficinas y remotos. La madurez de la iniciativa de trabajo remoto de una organización de servicio a clientes determinará sus prioridades en el corto plazo. Las compañías con las competencias adecuadas pueden enfocarse en aumentar la escala rápidamente asegurándose de que sus agentes dispongan de las herramientas y los recursos necesarios para atender llamadas desde el hogar sin comprometer la confidencialidad de los datos de clientes, y comunicar políticas y expectativas claras a todo el personal durante los esfuerzos de expansión.

Muchas empresas están preparándose para crear planteles mixtos de empleados en oficinas y remotos.

Múltiples organizaciones sin funcionalidades de trabajo remoto han comenzado a evaluar infraestructura para introducir esta capacidad para una parte de sus agentes internos, como los encargados de manejar canales distintos de voz. Una mesa de ayuda de TI, por ejemplo, dedicó tres días a experimentar sobre trabajo remoto con ~300 empleados. Cada día, alrededor del 20 por ciento de ese número trabajó desde su casa e informó los problemas que experimentó, como mala conexión de Internet o interrupciones causadas por niños pequeños o mascotas. Una vez que la infraestructura de trabajo remoto está lista y en funcionamiento, las empresas pueden pasar a enfocarse en optimizar las normas sobre tecnología, seguridad y gestión para mejorar la productividad y asegurar el compromiso de los empleados.

Aun así, las compañías tendrán que reevaluar muchos procesos, como el onboarding de nuevos empleados. Para sostener la atención de los nuevos agentes, los gerentes pueden dividir las sesiones de capacitación en módulos e incorporar elementos interactivos como tests o encuestas múltiples. Algunas compañías también están aumentando la frecuencia de reporte de indicadores de desempeño (KPIs) y usando analítica avanzada para mejorar los controles de calidad.

Expandir agresivamente la adopción de mecanismos de autoservicio digitales

La pandemia de COVID-19 ha aumentado no solo los volúmenes de llamadas, sino también la cantidad de clientes que utilizan por primera vez canales digitales. Por ejemplo, los pedidos online de comidas y otros ítems han aumentado un 15-20 por ciento en algunos países, lo que a su vez condujo a un incremento de las consultas de servicio.

Las empresas han desplegado una variedad de respuestas en un intento por distribuir la demanda. Algunas de ellas, en especial en las industrias de transporte aéreo y bienes de consumo, han alertado a sus clientes sobre tiempos de espera mayores a lo habitual y ofrecido alternativas como devolución de llamadas u horarios de menor afluencia, y los han redirigido a los canales digitales disponibles 1 . Los clientes, a su vez, han respondido recurriendo a opciones de autoservicio que en el pasado habrían parecido demasiado complejas. En paralelo, las compañías pueden expandir rápidamente los foros comunitarios peer-to-peer y apalancarlos para evacuar buena parte de las dudas. Una alternativa viable es convocar a trabajadores temporarios o freelance y embajadores de marca en redes sociales para desarrollar foros y videos online describiendo cómo realizar operaciones básicas mediante autoservicio.

Las empresas también tienen a su alcance una variedad de acciones para administrar el flujo de nuevos adoptantes digitales, entre ellas ayudarlos a adaptarse a estos canales de atención. Por ejemplo, una compañía podría desarrollar nuevas "páginas de aterrizaje" acerca de su respuesta al COVID-19, con un sector de preguntas frecuentes sobre cómo crear una cuenta online para realizar transacciones.

Cuando los volúmenes de clientes aumentan en respuesta a actualizaciones de políticas o a la evolución del COVID-19, las organizaciones de atención a clientes pueden "retocar" rápidamente la oferta de autoservicio para adaptarla a las nuevas necesidades. También es posible identificar un conjunto crítico de transacciones, como cargos fraudulentos o emergencias, que los representantes de servicio a clientes continuarán manejando. Un banco internacional, por ejemplo, informó a sus clientes a través de su sistema IVR que los centros de contacto podrían no tener capacidad suficiente para ciertos tipos de pedidos no esenciales. Otra alternativa es reasignar recursos y capacitar al personal para manejar canales digitales de alto volumen como chat y correo electrónico.

Aumentar la flexibilidad de la fuerza laboral

Las empresas tienen a su disposición una variedad de acciones para gestionar los picos de demanda y las disrupciones. A fines de responder a las consultas de clientes durante la crisis del COVID-19, las empresas han ajustado su estructura de turnos – con cambios de todo tipo, desde turnos escalonados hasta un mix recalibrado de trabajadores a tiempo parcial y completo, pasando por la contratación de agentes adicionales que trabajan desde el hogar. Dado que algunas oficinas físicas han tenido que cerrar, los trabajadores de servicio disponibles, como cajeros o empleados experimentados de tiendas, pueden incorporarse a canales de contacto, particularmente telefónicos. Estos nuevos agentes están en condiciones de ser actualizados rápidamente en línea sobre temas simples de atención de llamadas y otros canales. Durante el tiempo ocioso, las organizaciones de servicio a clientes pueden crear flexibilidad adicional capacitando a los agentes en nuevas filas y canales de atención.

En la misma línea, otra opción a considerar es distribuir a los empleados en múltiples localizaciones, utilizando oficinas vacías o salas de reuniones para satisfacer las necesidades de distanciamiento. Los países con grandes organizaciones dedicadas a la tercerización de procesos de negocios (BPO) están experimentando disrupciones y por lo general carecen de la infraestructura requerida para el trabajo desde el hogar. Las compañías pueden colaborar con sus socios de BPO para aumentar rápidamente su capacidad de operación remota – por ejemplo, buscando lugares de trabajo alternativos en áreas con baja infraestructura, como centros cautivos offshore, sucursales bancarias, hoteles y centros de convenciones. Pero pese a todos estos esfuerzos, los proveedores de servicios de BPO quizás no logren operar con plena capacidad, lo que podría resultar en tiempos de espera extendidos para los clientes de sus clientes. Las compañías pueden priorizar ciertas categorías de solicitudes para ayudar a sus socios de BPO a brindar el nivel de servicio más cercano al ideal.

Los líderes adoptarán nuevas maneras de trabajar

El rápido avance de esta pandemia está forzando a las empresas a adaptar sus estrategias operativas y las metodologías de resolución de problemas a una nueva realidad. Las organizaciones de servicio a clientes que tengan presentes estos seis imperativos estarán mejor encaminadas a alcanzar una mayor resiliencia y flexibilidad. Y las más exitosas también aplicarán los siguientes tres abordajes.

Mejor planeación de la continuidad del negocio. Las soluciones de negocios que ayudan a las compañías a administrar esta pandemia pueden no ser efectivas en otras situaciones, como desastres naturales. Además, las empresas necesitan estar preparadas para escenarios como brotes recurrentes o estacionales de COVID-19, incluso después de controlada la pandemia. Los planes de continuidad de negocios deben por ende volverse más rigurosos y frecuentes en respuesta esta nueva normalidad. Los comportamientos de los clientes pueden seguir inclinándose hacia los canales digitales, llevando a un mayor tráfico de comercio electrónico y autoservicio aún después de la reapertura de tiendas y sucursales físicas. Los tipos de llamadas recibidas continuarán evolucionando: si bien los volúmenes podrían disminuir, es probable que la complejidad continúe siendo alta si los clientes logran resolver los problemas simples por su cuenta, además de los nuevos tipos consultas que podrían surgir. Las estrategias para posibilitar el trabajo remoto y elevar la flexibilidad deben considerar la tecnología y el talento e incorporar planes de localización resilientes.

Iteración y experimentación rápidas. El salto en adopción digital en todos los segmentos demográficos de clientes y el sentido de urgencia en torno a las necesidades de los clientes ofrecen una oportunidad para experimentar. En lugar de apuntar a la perfección, las compañías deben implementar una mentalidad de prueba y aprendizaje que les permita desarrollar e implementar los cambios con rapidez. Las organizaciones están contactándose proactivamente con sus clientes en respuesta a la pandemia, y la tolerancia de los consumidores a este tipo de comunicación ha aumentado. Ahora es momento de garantizar que estos canales de comunicación continúen abiertos. Las compañías deben mantener informados a sus clientes acerca de las iniciativas en marcha para mejorar el soporte remoto. Esta ventana de diálogo también permite que los clientes contribuyan feedback valioso.

Inversiones focalizadas. Las inversiones efectuadas durante esta crisis tendrán impacto duradero. La preferencia de los usuarios por los canales digitales y los tiempos de respuesta cortos ya estaba en alza antes del COVID-19, y esta tendencia probablemente se acelere cuando la situación se calme. Los líderes invertirán en recursos humanos, procesos y tecnología que faciliten un mejor soporte de los agentes, autoservicio, personal motivado y automatización de tareas simples. Las nuevas soluciones tecnológicas deben ser suficientemente flexibles para soportar las innovaciones futuras. Por ejemplo, las empresas pueden considerar inversiones en tecnologías dinámicas fáciles de implementar, como formularios web, bots de chat y actualizaciones de IVR. Las iniciativas más complejas, como nuevas plataformas de telefonía o automatización de procesos complejos, pueden ser dejadas para más adelante. Pero en la medida que las inversiones prevean cierta flexibilidad, pueden ayudar a preparar el terreno para innovaciones adicionales y desarrollo rápido de infraestructura dentro de la organización.

Las organizaciones de servicio a clientes también deben explorar inversiones en datos y herramientas analíticas para un gran rango de aplicaciones. La crisis de COVID-19 ha puesto en evidencia la dificultad de predecir los volúmenes de llamadas durante disrupciones. Mediante un mejor conocimiento de los cambios en los patrones de llamadas, las compañías pueden acelerar la formación de sus empleados para adaptarse rápidamente a las nuevas necesidades. La analítica también puede aportar a los gerentes insights novedosos sobre la productividad y el nivel de servicio de una fuerza de trabajo remota utilizando análisis de discurso o de texto. Por último, las empresas pueden utilizar los datos sobre comportamiento de clientes para elaborar una estrategia de segmentación de llamadas reiteradas, particularmente en centros que experimenten aumentos significativos de volumen.


Si los seis imperativos descriptos anteriormente constituyen el requerimiento mínimo para la atención a clientes en esta nueva etapa, la estrategia para el siguiente nivel exige que las organizaciones gestionen la continuidad del negocio, estimulen la experimentación y realicen inversiones puntuales. Las compañías tendrán que adoptar todas estas tácticas para crear resiliencia en sus centros de contacto y acomodarse a la nueva realidad.

Sobre el/los autor(es)

Jeff Berg es Socio de McKinsey & Company con base en la oficina del Sur de California; Eric Buesing es Socio de la oficina de Stamford; Vinay Gupta es Experto de la oficina de Boston; y Raelyn Jacobson es Socia Asociada de la oficina de Seattle.

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