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El coronavirus y las cadenas de abastecimiento tecnológicas: Cómo reconstruirlas y volver a comenzar

Con el levantamiento gradual de las restricciones en Asia, ¿cómo pueden hacer las organizaciones para resolver los problemas de sus cadenas de suministro con la velocidad necesaria?

Para la industria de la tecnología, los efectos del coronavirus SARS-CoV-2, causante de la enfermedad del COVID-19, comenzaron en enero cuando China ‒ un eslabón clave de la cadena de valor global del sector ‒ informó una cantidad considerable de casos. Y si bien los cierres y las cuarentenas implementadas rápidamente por el país están comenzando a ceder lentamente, la expansión internacional de la pandemia está llevando a nuevas restricciones en todo el planeta que afectan la actividad comercial. En consecuencia, la cadena de suministro de la tecnología se enfrenta hoy a una nueva serie de desafíos.

La propia China plantea varios interrogantes operacionales. A lo largo de las últimas semanas tuvieron lugar grandes avances en la reducción de las restricciones laborales en China (Gráfico 1). Estimamos que al 14 de marzo de 2020, cerca del 75 por ciento de la fuerza laboral había retornado a sus actividades. Esto representa una mejora significativa en comparación con la situación de febrero pasado, cuando menos del 20 por ciento de los trabajadores estaban en funciones. Sin embargo, muchos de los trabajadores son nuevos empleados a quienes debe capacitarse, lo que probablemente requiera varias semanas más. Y Wuhan ‒ el gran centro manufacturero donde todo comenzó ‒ continúa bastante rezagado, con apenas el 24 por ciento de la mano de obra en sus puestos de trabajo.

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El suministro de materiales y componentes, en especial aquellos que requieren mano de obra intensiva, también es limitado, lo que podría provocar una segunda ola de disrupción ‒ aun suponiendo que los déficits de personal continúen achicándose. Para los productores globales, los componentes con alto grado de personalización y baja automatización podrían continuar fuera de stock si sus proveedores chinos no logran recuperarse suficientemente rápido. Por otra parte, los desafíos logísticos implican que transportar componentes ya fabricados hasta las líneas de producción en otras regiones podría insumir más tiempo y dinero que en el pasado.

Por último, también tenemos los problemas de liquidez, en especial entre las empresas pequeñas y medianas (PyMEs). Estas compañías, muchas de las cuales producen piezas con un alto grado de trabajo intensivo, son fundamentales en el inicio de la cadena de abastecimiento tecnológica, pero su limitado acceso al capital las vuelve muy vulnerables a las restricciones de caja.

Los precedentes demuestran que este tipo de problemas es solucionable con las intervenciones correctas. La experiencia de un productor japonés de tecnología para recuperarse del terremoto, el tsunami y el desastre nuclear de Tohoku en 2011 ilustra los principales elementos de esas soluciones. A pesar de que prácticamente toda su capacidad productiva se encontraba localizada en Japón ‒ buena parte de ella cercana al epicentro del terremoto ‒, la compañía pudo aplicar una combinación de respuestas de corto y de mediano a largo plazo que le permitieron retomar la producción en apenas un mes, y al mismo tiempo crear flexibilidad y resiliencia contra shocks futuros.

Medidas de corto plazo

En el corto término, la prioridad para las empresas de tecnología hoy es reiniciar e intensificar la producción. La pregunta es cómo hacerlo y al mismo tiempo minimizar las disrupciones y preservar la seguridad de los trabajadores.

El primer paso consiste en establecer un centro neurálgico o "nerve center" para crear la transparencia necesaria para tomar decisiones ágiles y supervisar la implementación de las acciones estratégicas y tácticas. Ese paso posibilita una mejor planificación de escenarios. Luego, la compañía debe examinar la demanda con una mirada escéptica, interpretando la tendencia de los clientes a inflar sus pedidos y buscando oportunidades para administrar la demanda de modo de adecuarla a la oferta. En paralelo, un grupo de especialistas debe analizar a criticidad y el riesgo de los componentes, alcanzando la mayor profundidad posible en la cadena de suministro para poder crear una imagen completa. Por último, a partir de todo este conocimiento, es posible optimizar una capacidad de producción limitada. Desde allí. las acciones de seguimiento fluyen en forma circular a través del nerve center para evaluar continuamente la disponibilidad y la demanda de piezas.

Establecer un centro neurálgico

Al reunir a la alta dirección en una estructura y flexible, un nerve center permite a las empresas atravesar eficientemente situaciones dinámicas, guiando a toda la organización para comprender, reaccionar y mejorar lo antes posible. Para la cadena de abastecimiento, el nerve center abarcará múltiples prioridades, desde llevar a cabo la planeación de ventas y operaciones en base a escenarios hasta monitorear la disponibilidad de piezas, la logística y las calificaciones de los proveedores. Para todas estas actividades, el nerve center opera como única fuente de información, punto de contacto y foro de decisión.

Esto le permite solucionar los bloqueos, especialmente los existentes en los límites entre funciones. Por ejemplo, el nerve center podría reunir a los líderes de CS y de compras para identificar los contratos de transporte más urgentes que requieren renegociación para garantizar rutas de despacho alternativas. También puede responder interrogantes acerca de cuáles plantas de producción deberían reactivarse primero ‒ y en qué medida ‒ considerando las limitaciones de insumos.

El nerve center puede solucionar los bloqueos, especialmente los existentes en los límites entre funciones.

Realizar análisis de escenarios para identificar acciones específicas

La información reunida por el nerve center será crucial para ejecutar análisis de escenarios y abordar la cadena de suministro con prioridades claras. A la fecha de este artículo, los escenarios más probables de evolución global de la pandemia de COVID-19 parecen ser aquellos donde su propagación finalmente es controlada y se evitan daños estructurales catastróficos para la economía. Sin embargo, la recuperación pude ser lenta o débil, y también podrían ocurrir nuevos brotes. Adicionalmente, los escenarios describen un promedio global, con situaciones muy diferentes entre los distintos países y regiones.

Bajo un escenario de recuperación lenta, China y Asia Oriental continúan con su ritmo de recuperación actual y logran controlar el virus en el segundo trimestre de 2020, mientras que la cantidad de casos en Europa y EE.UU. crece rápidamente hasta mediados de abril. El escenario resultante para la cadena de abastecimiento es que China y Asia Oriental inician su recuperación, pero las cadenas de suministro continúan con problemas, en especial debido a faltantes de piezas provenientes de Europa y los Estados Unidos y a cuellos de botella logísticos, particularmente en el transporte aéreo. Las cuarentenas a escala, las restricciones de viaje y las medidas de distanciamiento físico implementadas en Europa y Estados Unidos impulsan a su vez una caída del consumo y del gasto en tecnología y electrónica en 2020.

Ante un rebrote del virus, China y Asia podrían sufrir una ola de nuevos contagios en su intento por reiniciar la actividad económica. Asimismo, la disrupción del abastecimiento de componentes críticos desde Europa y Estados Unidos ocurre en forma generalizada y a lo largo de un período extendido. Bajo un escenario también posible, más negativo, China y Asia Oriental experimentan nuevas desaceleraciones, las cadenas de suministro globales se ven casi completamente interrumpidas, y la bancarrota de pequeños proveedores se torna endémica, lo que complica las alternativas de abastecimiento global y de diversificación.

Estos escenarios amplios requerirán mejoras y adaptación a las circunstancias particulares de cada organización, teniendo en cuenta que los factores subyacentes podrían tener implicancias diferentes, dependiendo de elementos como las fuentes de demanda primarias de cada compañía. En particular, si el impacto económico se extiende durante más de uno o dos trimestres, comprender las interdependencias será un requisito clave.

Entender y reformular la demanda para adecuarla a la oferta

En épocas de abastecimiento incierto, los clientes tienen muchos incentivos para inflar la demanda en un intento por mejorar sus chances de obtener la cantidad de insumos que necesitan (o creen que necesitan) ‒ y también para crear un "buffer" de seguridad. Por lo tanto, los planificadores de demanda deben trabajar con los departamentos de ventas y con analistas de datos a fines de identificar y corregir esa demanda inflada (Gráfico 2).

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El primer paso ‒ y el más simple ‒ consiste en comparar el pedido actual de cada cliente con sus compras anteriores. Una mirada más detallada puede arrojar oportunidades adicionales para reducir el tamaño de los pedidos y las necesidades de producción. Por ejemplo, combinando modelos de regresión con aprendizaje automático (ML), los planificadores pueden elaborar una serie de distintas curvas de demanda aplicables bajo las circunstancias económicas actuales. Trabajar junto al departamento de ventas para revisar los presupuestos y los planes promocionales puede ayudar a distribuir una demanda alta a lo largo de un período más extenso y a reducir la demanda anormal.

El último paso consiste en trabajar con otros stakeholders, como las funciones de fabricación, marketing y ventas, a fines de evaluar las posibilidades de influir sobre la demanda. Estas acciones pueden incluir la sustitución de productos por otros con especificaciones similares para evitar o reducir las conversiones. Para un productor de laptops, esto podría implicar persuadir a los clientes de aceptar un modelo diferente ‒ quizás con una rentabilidad menor ‒ para poder ampliar la capacidad de producción.

Medir la criticidad y el riesgo de los componentes en cada nivel

Resulta de gran importancia que las compañías conozcan la exposición al riesgo de los componentes y proveedores en cada nivel, de manera de estimar el valor en riesgo ante una disrupción de la cadena de abastecimiento. Al entender el valor en riesgo y priorizar los componentes más críticos, las organizaciones pueden tratar de acumular inventario crítico con la ayuda de distribuidores, intermediarios o fuentes alternativas, a pesar del posible aumento de costos.

El ejemplo del Gráfico 3 ilustra la manera en que funciona este análisis. Un árbol detallado, poblado con datos de listas de materiales, permite al personal de CS visualizar cada componente individual hasta el nivel de proveedores tier 3 o 4. Para cada ítem, el equipo procede a estimar el riesgo en las dimensiones de tecnología de producto, transporte, disponibilidad de proveedores y relevancia para la seguridad ‒ para cada dimensión, cuanto más especializados sean los requerimientos del producto, mayor será el riesgo asociado. Por ejemplo, un módulo de cámara que emplea tecnología relativamente genérica, disponible en el mercado local de varios proveedores y que no requiere pruebas de seguridad, tendrá un riesgo muy bajo. A la inversa, el último chipset para circuitos integrados, producido en una única planta en el extranjero, tendrá un score de riesgo muy alto.

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Optimizar una capacidad de producción limitada

Después de obtener las cifras de demanda ajustadas, los departamentos de fabricación deben asignar capacidad en base a una matriz de priorización de la producción integrada y cuantitativa. Aquí, es necesario hallar un balance óptimo entre las necesidades de los clientes y la eficiencia de la producción, y al mismo tiempo considerar la importancia estratégica de cada cliente, las implicancias para el servicio, la disponibilidad de componentes y la eficiencia de producción.

Analicemos el ejemplo de un productor que recibe una docena de pedidos, cada uno por más de 10.000 unidades distribuidas en tres tipos de productos principales. Debido a faltantes de insumos, la capacidad de producción real es de solo 50.000 unidades, menos de la mitad del total de los pedidos.

Las consideraciones comerciales son las más relevantes. Un cliente importante está experimentando un faltante de stock tan severo que ha amenazado con dejar de ofrecer el producto si no se lo reabastece de inmediato. Ese pedido va al principio de la fila: involucra uno de los productos clave del fabricante, que no puede darse el lujo de dañar la relación. En este punto, la capacidad de producción se incorpora a la ecuación. El pedido prioritario es producido, y la capacidad remanente es asignada a los tres pedidos siguientes de la misma familia de productos, lo que torna más fácil su fabricación: un pedido para un cliente internacional con quiebre de stock, otro asociado al pedido prioritario antes mencionado, y un tercero para un cliente no tan importante pero cuyo pedido puede completarse en el mismo ciclo de producción.

Los pedidos restantes que sobrepasan la capacidad de producción diaria se incorporan al backlog del día siguiente, a menos que modifiquen su posición en la matriz por nuevos reclamos de los clientes o variaciones en la disponibilidad de piezas; esto ilustra la necesidad de ejecutar una planeación de ventas y operaciones frecuente, idealmente diaria.

Acciones recomendadas para el mediano plazo

A medida que pase el tiempo, las organizaciones se irán adaptando para salir del modo de crisis en que se encuentran hoy. En el mediano término ‒ digamos de dos a cuatro meses ‒ deberán tomar una serie de medidas adicionales. Estas deberían incluir la transformación del nerve center en un proceso de gestión de riesgos a mediano plazo, con testeos regulares de la continuidad del negocio.

Convertir al apagado de incendios cotidiano en un manejo confiable de los riesgos

Más allá de que el contexto llevó a las compañías a emplear procesos temporarios para gestionar los riesgos inmediatos, deberán racionalizar gradualmente, en un plazo de dos a cuatro meses, estas técnicas de "apagado de incendios" y transformarlas en un proceso más formal. Para ello podrán utilizar el conocimiento y las lecciones aprendidas de sus acciones de corto plazo para formar la base que les permita construir una cadena de suministro más resiliente a futuro. Este trabajo debe comprender la creación de un equipo de gestión de riesgos ‒ adicional a la fuerza de tareas temporaria a cargo de eventos catastróficos ‒ para medir los riesgos de la CS a través de una cascada clara de información. También deben establecerse interfaces regulares con otras funciones, incluidas ventas y marketing, finanzas, RRHH, I&D y TI, para asegurar y estimular una mejor conciencia de la importancia y las implicancias de una gestión adecuada de los riesgos de la cadena de suministro.

Adicionalmente, el equipo debe comunicarse con frecuencia con el resto de los stakeholders, como diseñadores de políticas, inversores y demás, para asegurarse de que estén al tanto lo antes posible de los cambios que podrían afectarlos. El equipo también debe identificar los nuevos incentivos fiscales y gubernamentales que podrían asistir a la compañía, tanto en forma directa como indirecta a través de su impacto en sus socios de la cadena de suministro.

Parte del proceso de construir un proceso de gestión de riesgos más robusto implica lograr flexibilidad estructural. Cuando sea posible, las compañías deben implementar un abordaje multi-fuente para los componentes clave, junto con un monitoreo de la CS a cargo de hubs de abastecimiento locales.

Asistir financieramente a los proveedores PyME en dificultades

Dado que pocas PyMEs tienen excedentes de efectivo ‒ u otras formas de acceder fácilmente a liquidez ‒, las disrupciones ya acontecidas probablemente hayan tenido un alto impacto en su salud financiera. Las señales iniciales apuntan a dificultades sostenidas, con algunas PyMEs chinas atravesando procesos de quiebra, mientras que otras enfrentan fuertes sanciones de clientes internacionales por la falta de cumplimiento de pedidos comprometidos.

Los fabricantes pueden ofrecer soporte básico a un costo y riesgo comparativamente bajos, comenzando con acciones simples como acortar los plazos de pago para los proveedores con problemas de caja. Para quienes requieran apoyo más intensivo, ofrecer préstamos a bajo costo a cambio de exclusividad y estabilidad en el suministro puede ayudar a ambas partes a alcanzar objetivos importantes.

Preparación para el largo plazo

Para crear resiliencia se necesita que las empresas de tecnología inviertan en dos "realineamientos" de la CS, interconectados y de largo plazo: abordar el riesgo de dispersión geográfica de la cadena de suministro y aumentar la agilidad de la planeación de CS.

Abordar el riesgo de dispersión de la cadena de suministro. Esta tarea comienza por la ya conocida optimización de los footprints de producción para reducir los costos, mitigar los riesgos y, cuando fuera posible, capturar ventajas comerciales. Para los fabricantes actuales que operan con cadenas de abastecimiento globales, el requerimiento más crítico es construir capacidades de simulación ágiles y centralizadas basadas en software de modelado avanzado. Esta nueva capacidad permitirá a los líderes no solo comprender y medir el riesgo en la CS existente, sino además simular y ejecutar múltiples escenarios para modelar el impacto de sucesos geopolíticos, como disputas comerciales, grandes disrupciones de activos productivos o rutas logísticas, o incumplimientos de proveedores. Mientras que la mayoría de las empresas históricamente revisaron sus footprints anualmente (en el mejor de los casos), creemos que construir capacidades de simulación será la clave para enfrentar mejor la incertidumbre y poder adaptarse a un entorno inestable de manera ágil.

Una vez que los riesgos hayan sido identificados, medidos y priorizados, las empresas estarán en condiciones de analizar coberturas u otras alternativas, como adquirir maquinaria adicional o "cold assets" y negociar opciones de compra con proveedores clave. El uso cuidadoso de advanced analytics también puede ayudar a las compañías a identificar proveedores calificados en cuestión de días en lugar de meses ‒ para luego rediseñar las redes de transporte y trasladar los insumos más rápidamente a las fábricas y a los clientes.

Aumentar la agilidad de la planeación de cadena de suministro. El uso de herramientas digitales posibilita la re-planeación rápida de la cadena de abastecimiento de principio a fin, incluida la eliminación de silos y la planificación concurrente y en tiempo real de demanda, fabricación, insumos y logística. El resultado es la aceleración de la frecuencia de planeación de ventas y operaciones de un trimestre o un mes a dos veces por semana ‒ o incluso diariamente. Nuevamente, las tecnologías innovadoras juegan un papel clave, permitiendo a los fabricantes establecer fuertes vínculos de datos entre logística, producción, compras, planeación y ventas, con la ambición de lograr visibilidad en tiempo real de la situación de toda la cadena de suministro y garantizar una toma de decisiones mejor y más rápida.

Las inversiones en la integración de las cuatro áreas ‒ nuevas fuentes de datos, automatización, nuevos algoritmos y acceso en todo momento y lugar ‒ tienen potencial para agilizar la planeación de la CS (Gráfico 4). Las nuevas fuentes de información pueden mejorar y acelerar las decisiones, la automatización eleva la productividad y mitiga los riesgos, los nuevos algoritmos contribuyen a la precisión del planeamiento, y el acceso ubicuo reduce los tiempos de respuesta. Estas cuatro áreas de inversión no son interdependientes ni requieren una secuencia específica; sin embargo, se necesita un abordaje coordinado para obtener el máximo impacto a escala.

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Los pioneros en adoptar métodos de fabricación innovadores están volviendo más resilientes sus cadenas de valor completas, integrando abastecimiento y producción a un todo orgánico capaz de reaccionar rápidamente a cambios en la oferta y la demanda.


Más allá de que la pandemia de coronavirus es la crisis de mayor alcance que haya afectado las cadenas de suministro en los últimos tiempos, ciertamente no es el único incidente que podría perjudicarlas: El Brexit, las disputas comerciales internacionales, los desastres naturales y otros sucesos afectan de uno u otro modo las complejas cadenas de abastecimiento de la actualidad de múltiples maneras.

Adicionalmente, la situación del COVID-19 continúa evolucionando día a día. Más allá de que recuperarse de la crisis actual es fundamental, también es importante que las organizaciones se pongan en acción ya mismo para mitigar los shocks futuros. Las empresas necesitan diseñar y construir sus cadenas de abastecimiento futuras con un ojo puesto en la gestión de los riesgos.

Sobre los autores

Didier Chenneveau es Socio Asociado de McKinsey & Company con base en la oficina de Taipéi, de la cual Jean-Frederic Kuentz es Socio Senior; Karel Eloot es Socio Senior de la oficina de Shenzhen, y Martin Lehnich es Socio de la misma oficina.

Los autores desean agradecer a Knut Alicke, Eric Cheung, Jiahao Chen, Darren Wu y Mushen Yu por sus contribuciones a este artículo.

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