O cenário é bastante realista: com a última semana do trimestre se aproximando, o plano final de suprimentos de uma empresa de bens de consumo (CPG, na sigla em inglês) parece estar otimizado e dentro da meta para cumprir os objetivos do trimestre. Porém, na quarta-feira seguinte, o diretor da cadeia de suprimentos é informado pelo chefe de vendas que os clientes não estão recebendo os produtos de uma promoção que está prestes a ser lançada, que a área de atendimento ao cliente está sobrecarregada com o número de chamadas e que um grande varejista ameaça suspender o contrato.
Ao analisar a situação mais detalhadamente, a equipe de planejamento descobre que o gerente de logística havia solicitado à área de manufatura para interromper a produção do item duas semanas antes, alegando restrições de armazenamento e transporte, apesar de que havia capacidade de produção disponível. Com isso, a equipe de produção redirecionou a capacidade para outros produtos, mas não comunicou a decisão – e os argumentos – às equipes de planejamento e vendas.
Em muitas empresas, o estado atual da cadeia de suprimentos reflete situações como esta que, embora sejam totalmente evitáveis, ainda são muito comuns. Isso ocorre apesar de que muitas organizações atualmente operem com alguma versão da torre de controle da cadeia de suprimentos. Embora as torres de controle atuais possam melhorar significativamente o desempenho da cadeia de suprimentos, sobretudo no curto prazo, elas apresentam limitações no seu escopo funcional, na habilidade para detectar choques iminentes e na capacidade de computar respostas ótimas globalmente.
Mais recentemente, algumas empresas com cadeia de suprimentos de ponta começaram a experimentar a criação de “centros de controle da cadeia de suprimentos” – torres de controle digitais de ponta a ponta que abordam os silos funcionais. As diferenças incluem as quatro áreas a seguir:
- Ampliação das extremidades do planejamento de ponta a ponta por meio da interconexão de funções normalmente isoladas, tais como planejamento de resposta e execução logística de suprimentos, bem como parceiros de canais upstream e downstream.
- Percepção precoce e detalhada de choques iminentes em toda a cadeia de suprimentos por meio do emprego de tecnologias digitais e Internet das Coisas (IoT).
- Melhoria da tomada de decisões por meio da aplicação de advanced analytics (incluindo técnicas de machine learning) para analisar as implicações de segundo, terceiro e até mesmo quarto níveis de respostas potenciais a disrupções.
- Reimaginação do modelo operacional, reconhecendo que a tecnologia por si só não gerará melhorias sustentadas no desempenho da cadeia de suprimentos.
Com essa abordagem, um aviso de atraso no porto de entrada dispararia várias respostas em paralelo: o centro de operações poderia detectar a relação entre o atraso e um contêiner de matérias-primas em trânsito com destino ao mesmo porto, estimar o impacto resultante de eventuais atrasos na produção, ajustar o cronograma de produção e notificar o gerente de logística sobre as mudanças – tudo em questão de minutos.
No entanto, como ainda não surgiu um manual padrão de migração para o centro de operações da cadeia de suprimentos, as empresas precisam encarar diversas tarefas importantes, tais como identificar os casos de uso mais promissores para se conectar primeiro e determinar os limites de reação a choques. Uma frequência de planejamento mais acelerada talvez seja necessária também, assim como novas práticas de governança e a definição de papéis ao longo da cadeia de suprimentos para alinhar a organização.
Por outro lado, o potencial da recompensa pode tornar o investimento vantajoso. As empresas que começaram a trilhar o caminho rumo aos centros de operações já economizaram milhões em custos de estoque e logística. Estimamos que, para uma empresa de $10 bilhões com uma cadeia de suprimentos de bom desempenho, um centro de operações poderia gerar ganhos de até 2%, impulsionar as vendas em $150 milhões e reduzir custos em $50 milhões (Quadro 1).
Um mosaico – ou apenas fragmentado?
Nas últimas décadas, muitas organizações conseguiram otimizar com sucesso diferentes funções dentro da cadeia de suprimentos por meio da adoção de tecnologias como sistemas avançados de planejamento (APS, na sigla em inglês) e sistemas de gestão de depósitos (WMS, na sigla em inglês), complementados por soluções customizadas e ferramentas ubíquas baseadas em planilhas. Mas, embora esses sistemas criassem valor para as áreas funcionais nas quais haviam sido implementados, as organizações ficavam com um “mosaico” de soluções em seu panorama que, muitas vezes, estava frouxamente conectado e apresentava mínima colaboração multifuncional.
A falta de vínculos bidirecionais em tempo real, que permitam a cada função detectar mudanças na empresa e na cadeia de valor como um todo, pode levar a um desempenho subótimo da empresa em geral. Existem simplesmente demasiadas peças movendo-se simultaneamente em uma cadeia de suprimentos, e a falha na conexão das diferentes funções de forma horizontal e mais otimizada impede o aproveitamento das oportunidades.
Tal desafio se torna ainda mais acentuado durante uma crise. Uma pesquisa realizada em meados de 2020 com mais de 60 executivos seniores de cadeia de suprimentos revelou que 85% deles tinham dificuldades com “tecnologias digitais ineficientes”, enquanto cerca de metade enfrentava atrasos nas decisões de planejamento devido à ampla migração para o trabalho remoto.
A próxima evolução do planejamento da cadeia de suprimentos
Ao conectar harmoniosamente os vários “órgãos” (ou unidades funcionais) do centro de controle com a cadeia de suprimentos, o centro de operações se torna o “cérebro da empresa”. Sua promessa se baseia na nova habilidade de detectar precocemente eventuais ameaças e oportunidades de alto impacto em toda a cadeia de suprimentos a fim de abordá-las de forma rápida e colaborativa. O resultado? Planos otimizados com alinhamento multifuncional incorporado (Quadro 2).
Essas novas capacidades podem respaldar uma maior eficiência do processo integrativo de planejamento de negócios (IBP, na sigla em inglês) à medida que todos os atores se movimentam de maneira coordenada, em vez de atuar individualmente com base em dados desatualizados – e depois precisarem “apagar o incêndio” para conseguir realinhar-se. Como todas as projeções utilizam um único mecanismo de planejamento interconectado, os planejadores têm uma visão mais completa de como cada decisão afeta todas as etapas da cadeia de suprimentos. Essa transparência lhes permite estar mais confiantes em que os planos recomendados são factíveis para todos e ótimos para a empresa, levando a menos iterações (e emergências).
Mas embora a visão do estado final seja relativamente clara, por onde começar e como chegar lá não são tão óbvios. Uma abordagem do tipo “big bang”, trazendo todos os dados de uma vez, costuma ser muito assustadora e tem o risco inerente de implementações intermináveis devido a sua gigantesca complexidade. No outro extremo, pequenos pilotos podem ser mais fáceis de lidar, mas geram impacto limitado e raramente podem ser escalados a cenários mais complexos.
Uma alternativa identifica alguns casos de uso multifuncionais e de alto impacto que, quando interconectados, liberam valor e constroem o alicerce para um maior escalonamento à medida que as mudanças vão criando momentum. A combinação exata de conexões variará naturalmente, de acordo com as necessidades e capacidades da organização. Um fabricante de aparelhos médicos, por exemplo, começou criando conexões entre as áreas de planejamento, manufatura e logística, de forma que as solicitações de remessas expressas sem garantia fossem rapidamente detectadas e bloqueadas antes de acontecerem, economizando milhões de dólares em transporte e custos relacionados. Em uma empresa de alimentos e bebidas, a conexão da cadeia de suprimentos permitiu a tomada de decisões melhores sobre produção e capacidade, tanto para fabricantes terceirizados como para parceiros de logística terceirizados, além de permitir que a empresa operasse com níveis de estoque mais baixos.
Superando os desafios da mudança
Embora os avanços tecnológicos aumentem a capacidade de detectar e reagir a choques, o número de problemas identificado e o desejo de responder a eles mais rapidamente e com mais frequência também pode aumentar exponencialmente. Em que ponto as organizações podem estabelecer limites? Após a implementação de um novo sistema de planejamento e programação, os planejadores de uma empresa farmacêutica começaram a receber mais de 200 mensagens de exceções diariamente. Esse “massacre” pode sobrecarregar até mesmo as organizações de planejamento mais sofisticadas, impedindo a maior adoção de novas ferramentas na organização como um todo.
Da mesma forma, interconectar funções que antes trabalhavam em silos, para que passem a operar de maneira unificada, abre um novo conjunto de opções de desenho que deve ser abordado a fim de realizar o pleno potencial dos centros de operações da cadeia de suprimentos (Quadro 3).
- Crie um método e limites aceitáveis para separar os problemas reais do “ruído”. Assim como a falta de informação não é saudável, o mesmo ocorre se houver, para cada pequeno incidente, uma série interminável de “emergências” na cadeia de suprimentos criando um efeito chicote, uma vez que a oscilação entre a super ou a subprodução reverbera em todos os elos da cadeia. Estabelecer um limite pode ser difícil, porém é essencial. Só assim a organização determina os limites adequados para a tomada de ação, de acordo com seu ambiente de negócio específico. Uma empresa de bens de consumo (CPG), por exemplo, estabeleceu um limite mínimo de $100.000 de receita em risco para disparar uma reação a uma situação de volatilidade na cadeia de suprimentos, pois os planejadores notaram que a maior parte das flutuações se corrigia sozinha nos ciclos subsequentes, sem necessidade de intervenção alguma.
- Determine quais decisões podem ser colocadas em “piloto automático” e quais devem ser tratadas pelos sistemas de planejamento e execução. Os algoritmos podem ser usados para automatizar a pré-definir o estoque quando há excesso de capacidade e espaço de armazenamento suficiente antes de uma semana mais restrita. Outras decisões ainda exigem a intervenção e o discernimento humano, como as que envolvem trade-offs complexos e ambíguos ou altos níveis de criatividade. Em geral, as organizações se sentem confortáveis em automatizar decisões de alta frequência e baixo impacto, mas preferem manter o controle de questões de alto impacto e baixa frequência, que podem alterar significativamente seus planos operacionais anuais.
- Estabeleça uma frequência de tomada de decisões alinhada à visão geral da empresa sobre essa nova forma de trabalhar. Novas tecnologias e fluxos de informações estão tornando o ritmo mensal e consolidado dos calendários de planejamento uma coisa do passado. Cada vez mais, as exceções e decisões estão ao alcance de planejadores e executivos todos os dias da semana, 24 horas por dia e em tempo real. Embora não seja factível tomar decisões a cada minuto, também não é possível tomá-las uma vez por mês. As empresas estão reimaginando e experimentando abandonar o planejamento trimestral, o planejamento mensal de vendas e operações (S&OP, na sigla em inglês) e os ciclos semanais da torre de controle em prol de um ciclo contínuo nos três horizontes de planejamento, com as decisões sendo disparadas e resolvidas de forma contínua e escalonadas semanalmente.
- Reveja os papéis e protocolos da tomada de decisões à medida que as fronteiras entre as funções começam a desaparecer. Um dos elementos mais importantes dessa tarefa consiste em designar um líder para o centro de operações da cadeia de suprimentos, com autoridade para tomar as decisões finais que envolvem trade-offs difíceis. O líder designado – seja da área de planejamento, manufatura ou finanças, ou ainda de outro papel totalmente diferente – não apenas simplifica e acelera a tomada de decisão como também pode aliviar a tensão em situações de conflito de interesse. Alguns dos papéis tradicionais também podem começar a convergir. À medida que a mudança evolui, uma força-tarefa altamente empoderada e centralizada pode criar pontes entre as funções harmoniosamente: por exemplo, planejamento e programação podem ser consolidados e realizados por uns poucos planejadores de rede centrais. Esse tipo de estrutura está se tornando cada vez mais factível à medida que o trabalho remoto aumenta, reduzindo as barreiras físicas à centralização e à virtualização do planejamento da rede como um todo.
- Identifique um stack de tecnologia capaz de viabilizar novas capacidades. Os players e usuários de tecnologia de cadeia de suprimentos já estão conectando software de planejamento avançado com o rastreamento de veículos, programação de plantas, execução de transporte e soluções de planejamento comercial, criando soluções de planejamento inteligentes e até mesmo gêmeos digitais. Provavelmente, a melhor abordagem desse tipo deverá continuar na maioria das empresas e poderá incluir soluções customizadas para determinadas funções e aplicações. Contudo, ecossistemas de soluções mais fortemente interconectadas poderão surgir propiciando vantagens para uma integração ainda mais harmoniosa.
Agir agora em prol de um futuro mais sólido
Ao integrar essas escolhas em um centro de operações da cadeia de suprimentos, as organizações podem alcançar novos patamares de desempenho da própria cadeia – o que não é pouco, já que grande parte do impacto incremental obtido com as cadeias de suprimentos digitais se encontra em interfaces multifuncionais. Sobretudo, as empresas que acertam na criação dessa nova estrutura também poderão liberar todo o potencial criativo da sua força de trabalho, enquanto aquelas que ficarem defasadas correm o risco de enfrentar contratempos de desempenho a cada choque.
Tomemos como exemplo um fabricante que tenha sido pego de surpresa com capacidades de planejamento imaturas no início de 2020. Com o erro de leitura dos sinais de alteração da demanda, os líderes se comprometeram com um plano de oferta demasiadamente conservador. A falta de planejamento de cenários e de colaboração com os fornecedores os fez realocar peças críticas a concorrentes da empresa. Quando começou a ficar evidente que a demanda estava explodindo e não o contrário, já era tarde demais para corrigir o curso da ação, de modo que a empresa tivesse que enfrentar enormes atrasos e redução da receita.
Por outro lado, consideremos uma grande empresa de produtos de consumo com dificuldades para equilibrar a oferta e a demanda, ao mesmo tempo em que responde a vários tipos de restrições de produção, fornecimento e manufatura compartilhada. Embora o desempenho de base fosse suficiente, os líderes acreditavam que os processos da empresa eram muito lentos, a qualidade dos dados era muito ruim e que os funcionários não estavam utilizando todo o potencial dos dados e das capacidades digitais. Insatisfeita com ser meramente “suficientes”, a equipe decidiu integrar de maneira cuidadosa as organizações de demanda, suprimentos, produção, distribuição e atendimento ao cliente em um novo centro de operações da cadeia de suprimentos.
Uma vez implementado, o centro assegurava que a equipe de suprimentos recebesse alertas quando o sistema detectava que a demanda excedia a previsão, com base em um limite pré-acordado. Dessa forma, a equipe podia ajustar o plano de suprimentos e realocar o estoque na rede, garantindo que a oferta correspondesse ao aumento da demanda, sem a necessidade de pagar altos custos de frete expresso. À medida que a programação da produção evoluísse em resposta a restrições críticas, os planejadores eram capazes de visualizar as mudanças imediatamente, bem como colaborar com os programadores das plantas para fabricar um mix de produtos ideal.
Os dias de “apagar incêndios” e os sinais de desatualização se acabaram e foram substituídos por dados em tempo real e pela resolução de problemas proativa e colaborativa entre todas as funções. Impacto no curto prazo: aumento de mais de 5% na precisão da previsão, redução do estoque em mais de 25% e aumento real nos níveis de serviço. No longo prazo, observou-se um efeito mais importante: uma organização de planejamento mais alerta e coesa que pode fazer uso de soluções da próxima geração para seu máximo benefício, ao mesmo tempo em que empodera os funcionários da linha de frente para a tomada de decisões críticas (Quadro 4).
Esses são os tipos de eventos que uma abordagem holística de planejamento pode ajudar a abordar. Indo além do básico, com os processos IBP sequenciais e a ativação de dados em tempo real de toda a organização – viabilizada por soluções tecnológicas – os planejadores podem responder a problemas precocemente, tomar melhores decisões e romper os silos da organização, que antes pareciam inquebráveis.
Para tanto, ainda é necessário o surgimento de um blueprint detalhado e testado. Até lá, organizações pioneiras têm usado uma abordagem do tipo “testar, falhar, aprender, refinar”. Às vezes, dar os primeiros passos rumo a um processo de decisão mais multifuncional é o mais importante. Esse primeiros passos não vão necessariamente garantir o sucesso imediato – a mais clara lição recente demonstra que, nos negócios, nada é certo. A inércia, no entanto, pode levar a uma eterna corrida contra o prejuízo enquanto os atores mais proativos colhem os benefícios.