Escalando a Grande Muralha

Implementar um novo modelo operacional é difícil. Fazer essa implementação com rapidez é ainda mais difícil. Sob pressão para acelerar sua transformação, como as empresas podem superar as barreiras que costumam surgir no seu caminho?

Em meio a desafios sem precedentes, as empresas em todo o mundo têm aprimorado seus modelos operacionais a uma velocidade sem precedentes: migrando forças de trabalho inteiras para um modelo remoto, por exemplo, ou realocando recursos e desenvolvendo novas capacidades digitais em questão de semanas para atender as rápidas mudanças nas preferências dos clientes.

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Para a maioria das organizações, a crise trouxe uma nova urgência em um processo de mudança que já estava em curso. Mesmo antes de 2020, muitas das maiores empresas do mundo estavam investindo fortemente em novas tecnologias e formas de trabalhar. O grupo de serviços financeiros JP Morgan Chase, por exemplo, investe $11 bilhões todos os anos em projetos digitais e emprega 50 mil profissionais de tecnologia em suas empresas. Ele tornou-se o primeiro grande banco a implementar assistentes virtuais que usam Inteligência Artificial (IA). O Walmart contratou 1.700 profissionais de tecnologia apenas em 2018. Estima-se agora que a empresa tenha o terceiro maior orçamento de TI do mundo.

Porém, apesar do esforço significativo e do investimento substancial, relativamente poucas grandes empresas mudaram para formas digitais de trabalhar em suas operações. Neste artigo, exploramos por que as empresas chocam-se contra a “grande muralha que precisam escalar”, analisamos algumas das principais armadilhas a serem evitadas e sugerimos um conjunto de ações para maximizar as chances de realizar uma transformação bem-sucedida do modelo operacional.

O novo modelo operacional

Quando as empresas começaram a experimentar melhorias digitais, automação ou inteligência artificial, uma verdade logo surgiu: transformar requer mais do que apenas desenvolver novas soluções tecnológicas e conectá-las ao ambiente existente. Para atingir seu pleno potencial, novas tecnologias exigem processos para serem redefinidas e simplificadas, fluxos de dados para serem renovadas e a coordenação de trabalho entre seres humanos e máquinas para serem reorganizadas. Juntos, esses fatores constituem um novo modelo operacional – uma nova forma de administrar a organização que combina tecnologias digitais e capacidades operacionais de forma integrada e sequenciada para alcançar melhorias de patamar em receita, experiência do cliente e custos.

Identificamos três características comuns entre a minoria das organizações que têm conseguido implementar em escala um novo modelo operacional.

  • Uma orientação realmente fim a fim e com fluxo de valor. Essas organizações líderes redesenham suas principais operações para alinhar-se com seus fluxos de valor mais importantes e com as jornadas do cliente. Algumas medidas de sucesso críticas, incluindo eficácia, eficiência e métricas relacionadas ao cliente, são sistematicamente registradas e avaliadas – tanto dentro das funções quanto fim a fim, à medida que o trabalho passa de função em função.
  • Uma aspiração estratégica. As organizações dedicam uma parte significativa de seus recursos financeiros e humanos para o desenvolvimento e a integração de novas tecnologias, como automação, advanced analytics ou IA, em suas operações. Essas empresas normalmente criam centros de excelência para tecnologias digitais específicas e sua promoção é a responsabilidade de um diretor dedicado.
  • Um mecanismo de melhoria contínua em toda a empresa. Essas organizações têm uma cultura gerencial que se expressa por meio de práticas e sistemas cuidadosamente desenhados, o que permite a melhoria contínua na linha de frente. Elas também adotam abordagens ágeis em processos críticos, como alocação de capital.

As empresas que implementam com sucesso um novo modelo operacional em escala criam novo valor significativo. Um banco viu sua receita aumentar em 25% e seus custos operacionais diminuírem 40%, enquanto a satisfação do cliente aumentou 15%. Uma empresa de telecomunicações reduziu seu time-to-market por um fator de 10, enquanto a satisfação do cliente aumentou 10%.

A grande muralha a escalar

A transformação em escala para um novo modelo operacional ainda é rara. Uma pesquisa que realizamos com mais de 1.000 empresas mostra que, embora a maioria tenha feito algum progresso na modernização de suas operações, menos de um terço conseguiu ir além do piloto. Além disso, nos últimos dois anos observou-se pouca melhoria nessa situação (Quadro). Para a maioria das empresas, a grande muralha a escalar parece ser quase inatingível.

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Outro tijolo na muralha...e mais

Muitos obstáculos podem dificultar os esforços de uma organização para implementar um novo modelo operacional, mas cinco problemas específicos se colocam no caminho dos esforços de transformação de larga escala.

Distração: perder a atenção da alta gerência. Fazer a transição para um novo modelo operacional não é um esforço isolado. Gerar as primeiras grandes melhorias em toda a organização normalmente leva de dois a três anos, além da construção de um mecanismo de melhoria contínua para extrair mais valor continuamente. Esses longos intervalos fazem com que a alta gerência perca o interesse. Entre os sintomas comuns estão a não formalização da transformação como uma das duas principais prioridades estratégicas da organização, a não tradução do desejo de transformação em metas tangíveis e mensuráveis e a não adaptação dos sistemas de incentivos para focar todos os níveis da organização em seu papel na transformação.

Fome: investir pouco no trabalho. Nossa pesquisa Power Curve indica que a capacidade de migrar rapidamente capital financeiro e humano para novas prioridades estratégicas é um atributo crucial das organizações mais bem-sucedidas do mundo. Porém, quando se trata de transformação operacional, muitas empresas têm receio de fazer mudanças ousadas. Os líderes podem ser obstruídos por diversos fatores, incluindo aversão a riscos e a dificuldade de questionar culturas e modelos operacionais. Seja qual for a razão, o resultado é o mesmo: a transição para um novo modelo operacional não recebe investimento suficiente. Espera-se que a equipe de transformação faça milagres, que crie a motivação, o impulso e as capacidades necessários na organização com apenas 25 a 50% do investimento que seria necessário para gerar resultados reais. A experiência das grandes empresas que fizeram transformações bem-sucedidas mostra que essa exigência normalmente se traduz em uma alocação de recursos de mais de $100 milhões.

Sobrecarga: tentar correr antes de andar. Na outra ponta do espectro, algumas organizações se sentem tão estimuladas por sua visão que tentam fazer muito e muito cedo, implementando diversas alavancas de melhoria em todas as unidades de negócio de uma só vez. Agir muito rapidamente dificulta que a organização internalize a transformação. Ter vários grupos crescendo na curva de aprendizado ao mesmo tempo pode dificultar a disseminação do aprendizado institucional, levando à duplicação do trabalho e dos investimentos e a uma complexidade desnecessária. A velocidade excessiva também pode significar que as equipes do programa estão muito sobrecarregadas na organização, incapazes de apoiar ou coordenar as iniciativas eficazmente.

Subestimação: ignorar o fator humano. Apesar das tecnologias avançadas envolvidas, a transição para um novo modelo operacional é principalmente uma mudança cultural e de mentalidade. Para que novas tecnologias adicionem valor em escala, elas devem ser adotadas por funcionários e clientes. As empresas que ignoram essa necessidade perdem a confiança rapidamente de ambos os grupos e não conseguem capturar ganhos tangíveis de seus investimentos. Subestimar a necessidade de educação, comunicação e requalificação durante a transformação deixou muitas organizações em um “purgatório-piloto” com modelos ineficazes que se mostram impossíveis de escalonar.

Visão de túnel: não conseguir renovar as estruturas de suporte. Um novo modelo operacional bem-sucedido requer especial atenção para fluxos de valor, como jornadas do cliente ou processos fim a fim. Mas esse foco não é suficiente para apoiar uma transformação em escala. Uma empresa também precisa mudar a forma como funciona além das operações, da revisão das estruturas de incentivo (para que melhore a eficácia e a colaboração entre as áreas) ao redesenho das estruturas organizacionais (por uma responsabilização mais clara em cada fluxo de valor principal). Sem um ambiente alinhado e que apoie, um novo modelo operacional pode enfraquecer e fracassar.

Os segredos do sucesso em escala

A partir de entrevistas com os líderes das empresas que implementaram com sucesso novos modelos operacionais, surgiram vários fatores que podem ajudar uma organização a escalar a muralha.

Organização e governança corretas

Uma instituição financeira líder em um mercado emergente precisava utilizar várias alavancas organizacionais para capturar pleno valor de sua transformação. Uma parte central da mudança foi mudar de uma organização baseada em funções para uma organização sustentada por jornadas de clientes. Em seu negócio de cartão de crédito, por exemplo, a empresa integrou especialistas em tecnologia, vendas, riscos, compliance e operações em um squad único e multidisciplinar de cartão de crédito, que foi responsável por todo o processo de integração de clientes fim a fim.

A empresa percebeu que, para escalonar o novo modelo operacional, precisaria de forte alinhamento por meio de um plano de gestão de mudanças em toda a empresa. Os líderes criaram centros de excelência (CoEs) dedicados para padronizar e disseminar novas abordagens, juntamente com um transformation office para acompanhar o progresso e dar suporte à mudança no negócio. Para garantir uma liderança sustentada a partir do topo, a empresa criou novos papéis de liderança, como “journey owners” que supervisionam todas as jornadas dos clientes, e tornou a transformação uma prioridade de toda a agenda da liderança.

Métricas e incentivos apropriados

Um modelo operacional redefinido requer não apenas mudanças organizacionais, mas também uma mudança na forma como a performance é definida, monitorada e gerenciada. Essas medidas ajudam a gerar mudança comportamental para que os novos processos e sistemas de melhoria contínua se tornem parte do DNA da empresa.

Uma seguradora norte-americana agora incentiva toda a sua organização utilizando um conjunto equilibrado de métricas, incluindo eficiência, qualidade, eficácia, experiência do cliente e experiência dos funcionários. Outra organização inclui métricas funcionais e multifuncionais, como tempo de turnaround fim a fim, em seu scorecard para gestores. Essa abordagem incentivou a colaboração entre funções, juntamente com um conjunto de fóruns formais para reunir todos os stakeholders na resolução de problemas específicos. Outras organizações definem o sucesso a partir de métricas de execução e métricas de transformação, permitindo que os líderes façam escolhas melhores entre gerenciar as operações no dia a dia e impulsionar a transformação.

Além das métricas e dos incentivos, as empresas de alta performance também observam sua cultura de gestão. Empoderar líderes na base para tomar decisões, inovar e assumir riscos apropriados é crítico para qualquer organização que espera evoluir com rapidez.

Uma estratégia clara de talentos

Pessoas qualificadas são o combustível que movimenta toda organização. Nossa pesquisa sugere que as empresas com programas de capacitação eficazes têm pelo menos três vezes mais chances de atingir uma transição bem-sucedida para um novo modelo operacional.

Transformações de modelo operacional requerem uma variedade de esforços de capacitação. A maior parte desses esforços tende a envolver uma parcela significativa da força de trabalho da organização, pois automação e digitalização mudam os requisitos de habilidades. Em uma pesquisa com mais de 1.200 executivos de diferentes indústrias, quase 90% disseram acreditar que enfrentarão falta de qualificação na força de trabalho nos próximos 5 anos. A escala do desafio de qualificação e requalificação deverá exigir que as empresas implementem programas de capacitação mais amplos e rigorosos. A gigante de e-commerce Amazon, por exemplo, está investindo $700 milhões para treinar 100 mil funcionários para funções que exigem mais qualificação.

Uma organização que espera transformar seu modelo operacional também precisará de pessoas capazes de promover mudanças. Isso significa desenvolver diversos papéis novos ou redesenhados, incluindo designers de processo, agentes de mudança, coaches e treinadores. Um programa de desenvolvimento estruturado que recruta candidatos de alto potencial dentro da empresa e permite que eles desenvolvam novas habilidades na prática pode, ao mesmo tempo, acelerar a implementação do programa de transformação e desenvolver capacidades valiosas para uma requalificação mais ampla e projetos de transformação de longo prazo.

Funções de suporte reformuladas

Para suportar o ritmo de transformação necessário para chegar a um novo modelo operacional, as organizações podem aumentar a velocidade com que elas alocam e fornecem recursos (tanto humanos quanto financeiros) para apoiar as funções.

De uma perspectiva de RH, isso significa que a função fornece o grupo certo de pessoas qualificadas na hora certo e pelo custo certo. O RH se aproxima de seus “clientes” no negócio mais amplo, tornando-se um parceiro estratégico que ajuda definir novos papéis e demandas de qualificação. O RH precisará ser ágil em resposta às demandas de talentos em rápida evolução e inovar na aplicação de novas estratégias de aquisição, parcerias externas e iniciativas de requalificação.

A função financeira, por outro lado, pode permitir rápida realocação de recursos financeiros, passando de ciclos de planejamento anual para adoção de uma avaliação mais rápida e mais flexível, redirecionando fundos com mais rapidez para onde eles são mais necessários e onde têm maior probabilidade de retorno sobre o investimento. Finanças também desempenha um papel de “unidade de garantia de valor”, assegurando que os objetivos e resultados-chave (OKRs) dos agile squads sejam conectados às métricas financeiras.

Um parceiro estratégico de tecnologia desfazendo silos

Como RH e Finanças, a função de TI também desejará adaptar seu modelo operacional para trabalhar mais próxima de seus colegas nas operações. Equipes eficazes vão além não apenas em funções, mas também em tecnologias, incluindo automação e advanced analytics, com representação de papéis como arquitetos, engenheiros e desenvolvedores.

Uma tarefa importante para a função de TI será manter e atualizar continuamente seus roadmaps nas diferentes áreas e tecnologias, para que as tecnologias da organização evoluam para uma arquitetura consistente e unificada. Por exemplo, um grande banco investiu dezenas de milhões de dólares em sua transformação de IA sem rever sua arquitetura de TI ou seus processos de gestão ou segurança de dados. Dificultado por problemas estruturais, o esforço realizado rendeu apenas algumas aplicações de prova de conceito em dois anos. Para acelerar e energizar sua transformação, as funções de negócio e TI do banco iniciaram um projeto de seis semanas que redefiniu a visão e o roadmap de TI da organização.


A transição bem-sucedida para um novo modelo operacional exigirá que as organizações superem as barreiras a escalar que dificultaram muitos projetos de transformação anteriores. Isso significa olhar além da tecnologia, com um foco sustentado na organização, nos talentos e na infraestrutura de capacitação. Com o fundamento correto em prática, as organizações podem gerar imenso valor: experiência do cliente diferenciada, operações resilientes e ágeis e funcionários altamente engajados e motivados.

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