Rompiendo la gran muralla hacia la escala

Introducir un nuevo modelo operativo es difícil. Y hacerlo rápidamente es aún más complicado. Presionadas por acelerar su transformación, ¿cómo pueden las compañías superar las barreras que tradicionalmente se interponen en su camino?

En un contexto de desafíos sin precedentes, las empresas de todo el mundo han venido ajustando sus modelos operativos a una velocidad igual de extraordinaria, migrando toda su fuerza laboral a un modelo remoto o reasignando recursos y desarrollando nuevas capacidades en cuestión de semanas para adaptarse a los constantes cambios en las preferencias de los clientes.

Sidebar

Para la mayoría de las organizaciones, la crisis ha aumentado la urgencia de un proceso de transformación que ya se encontraba en marcha. Incluso antes de 2020, muchas de las compañías más grandes del mundo estaban invirtiendo fuertemente en nuevas tecnologías y formas de trabajar. El grupo de servicios financieros JP Morgan Chase, por ejemplo, invierte USD 11 mil millones cada año en proyectos digitales, y emplea a cerca de 50 mil expertos en tecnología en todos sus negocios. Fue el primer banco en implementar asistentes virtuales basados en inteligencia artificial (IA). Walmart sumó 1.700 empleados enfocados en tecnología en solo un año (2018). Se estima que actualmente tiene el tercer presupuesto de TI más alto a nivel mundial.

Sin embargo, a pesar de estos esfuerzos e inversiones significativas, fueron relativamente pocas las grandes empresas que lograron migrar a nuevas formas de trabajar digitales que abarquen todas sus operaciones. En este artículo analizaremos por qué las compañías “chocan contra una muralla” al intentar escalar sus iniciativas, exploraremos algunas trampas a evitar y sugeriremos una serie de acciones para maximizar las probabilidades de una transformación exitosa.

Un modelo operativo de próxima generación

Cuando las compañías comenzaron a experimentar con mejoras digitales, automatización o IA, una realidad emergió rápidamente: transformarse implica algo más que simplemente desarrollar nuevas soluciones tecnológicas e incorporarlas al entorno existente. Para alcanzar todo su potencial, las nuevas tecnologías exigen redefinir y reconfigurar los procesos, reorganizar los flujos de datos y rediseñar la organización del trabajo entre humanos y máquinas. En conjunto, esto implica un modelo operativo de próxima generación—una nueva manera de manejar la organización que combina tecnologías digitales y competencias operacionales siguiendo una metodología integrada y secuenciada para alcanzar mejoras significativas en los ingresos, la experiencia del cliente y los costos.

Hemos identificado tres características comunes a una minoría de organizaciones que lograron desplegar un modelo operativo de próxima generación a escala.

  • Un verdadero foco en el valor de principio a fin. Estos líderes rediseñan sus operaciones principales para alinearlas con sus flujos de valor y recorridos de clientes más importantes. Un puñado de métricas de éxito críticas, relacionadas por ejemplo con la efectividad, la eficiencia y los clientes, son registradas y analizadas sistemáticamente, tanto dentro de cada función como a lo largo de la organización a medida que el trabajo avanza de un área a otra.
  • Una aspiración estratégica. La organización dedica una porción importante de sus recursos humanos y financieros al desarrollo y la incorporación de nuevas tecnologías como automatización, analítica avanzada (AA) o IA a sus operaciones. Estas empresas suelen establecer centros de excelencia para tecnologías digitales específicas, y su promoción es responsabilidad de un alto ejecutivo dedicado.
  • Un motor de mejora continua en toda la empresa. Este tipo de organizaciones poseen una cultura empresarial, expresada a través de prácticas y sistemas cuidadosamente diseñados, que hace posible la mejora continua desde la primera línea. También utilizan metodologías ágiles en procesos clave, como asignación de capital.

Las compañías que lograron implementar un modelo operativo de próxima generación a escala fueron capaces de crear valor adicional en forma significativa. Un banco aumentó sus ingresos un 25 por ciento y redujo los costos operativos el 40 por ciento, además de mejorar la satisfacción de los clientes un 15 por ciento. Una compañía de telecomunicaciones recortó el tiempo de salida al marcado (TTM) a una décima parte, en tanto que la satisfacción de los empleados creció el 10 por ciento.

La muralla a derribar para alcanzar escala

Pese a todo, la transformación a escala hacia un modelo operativo de próxima generación aún es poco frecuente. Una encuesta que realizamos con más de 1.000 empresas muestra que si bien la mayoría hizo algunos avances hacia la modernización de sus operaciones, menos de un tercio de ellas han podido avanzar más allá de la fase piloto. Asimismo, la situación prácticamente no ha mejorado en los dos últimos años (Gráfico 1). Para la mayoría de las empresas, la gran muralla hacia la escala parece casi impenetrable.

We strive to provide individuals with disabilities equal access to our website. If you would like information about this content we will be happy to work with you. Please email us at: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com

Otro ladrillo en la pared... y más

Muchos obstáculos pueden entorpecer los esfuerzos de una organización por lanzar un nuevo modelo operativo, pero creemos que cinco problemas específicos se interponen con más frecuencia en las iniciativas de transformación a gran escala.

Distracción: perder la atención de los altos ejecutivos. Hacer la transición a un modelo operativo de próxima generación no es un acto aislado. Generar las primeras mejoras notorias a nivel de toda la empresa por lo general insume de dos a tres años, y exige construir un motor de mejora continua para extraer más valor en forma constante. Estos largos espacios de tiempo hacen que los miembros de la alta dirección pierdan el interés con facilidad. Los síntomas más comunes incluyen no formalizar la transformación como una de las dos principales prioridades estratégicas de la organización, no traducir la ambición de transformación en objetivos tangibles y mensurables, y no adaptar los sistemas de incentivo de modo de enfocar a todos los niveles de la organización en su rol en la transformación.

Inanición: no destinar recursos suficientes al esfuerzo. El estudio de la Curva de Potencia llevado a cabo por nuestros colegas indica que la capacidad para redirigir rápidamente capital económico y humano a nuevas prioridades estratégicas es un atributo clave de las organizaciones más exitosas de todo el mundo. Sin embargo, en una transformación operacional, muchas compañías son temerosas de realizar jugadas arriesgadas. Los líderes pueden reprimirse por diversos factores, entre ellos la aversión al riesgo y la dificultad para cuestionar culturas y modelos operativos establecidos. Cualquiera sea la razón, el resultado es el mismo: la transición a un modelo operativo de próxima generación carece de financiamiento suficiente. Se pretende que el equipo de transformación logre milagros, generando el entusiasmo, el momentum y las competencias necesarias en toda la organización con apenas el 25 o el 50 por ciento de las inversiones que necesitaría para obtener resultados concretos. La experiencia de grandes compañías que completaron con éxito sus transformaciones ilustra que este requerimiento a menudo se traduce en una asignación de recursos por más de USD 100 millones.

Sobre-extensión: tratar de correr antes de aprender a caminar. En el otro extremo del espectro, algunas organizaciones se ven tan movilizadas por su visión que se lanzan a alcanzarla demasiado pronto, implementando múltiples palancas de mejora en todas las unidades a la vez. Moverse demasiado rápido hace difícil para la organización internalizar el cambio. Y tener varios grupos subiendo en la curva de aprendizaje simultáneamente puede complicar la difusión del conocimiento institucional, generando duplicación de tareas e inversiones y complejidad innecesaria de cara al futuro. Una velocidad excesiva también puede hacer que los equipos del programa estén demasiado dispersos a lo largo de la organización y por ello no sean capaces de apoyar o coordinar las iniciativas con efectividad.

Subestimación: ignorar el factor humano. A pesar de las tecnologías avanzadas involucradas, la transición a un modelo operativo de próxima generación es principalmente un cambio cultural y de mentalidad. Para que las nuevas tecnologías puedan agregar valor a escala, deben ser adoptadas tanto por los empleados como por los clientes. Las compañías que omiten este mandato rápidamente pierden la confianza de ambos grupos y no logran capturar beneficios tangibles con sus inversiones. Subestimar la necesidad de educación, comunicación y recalificación durante una transformación ha dejado a muchas organizaciones en una especie de “purgatorio de pilotos”, con modelos ineficientes e imposibles de escalar.

Visión estrecha: no reformular las estructuras de soporte. Un modelo operativo de próxima generación requiere una gran atención a los flujos de valor, como recorridos de clientes (CJs) o procesos de principio a fin (E2E), pero este enfoque no es suficiente para apoyar una transformación a escala. Las compañías también deberán cambiar su manera de trabajar más allá de las operaciones, desde la revisión de los mecanismos de incentivo (con el fin de mejorar la efectividad y la colaboración entre funciones) hasta el rediseño de sus estructuras organizacionales (para una mejor rendición de cuentas respecto de cada flujo de valor clave). Si se carece de un contexto que dé sostén y bien alineado, el nuevo modelo operativo puede debilitarse y sucumbir.

Los secretos del éxito a gran escala

A partir de entrevistas que mantuvimos con los líderes de empresas que implementaron exitosamente nuevos modelos operativos, surgieron varios factores que pueden ayudar a una organización a superar la gran muralla de la escala.

Organización y gobierno adecuados

Una institución financiera líder de un mercado emergente necesitaba accionar varias palancas organizacionales para capturar el valor total de su transformación. Una parte central del cambio fue el giro desde una estructura basada en funciones a otra organizada en torno a los recorridos de los clientes. En su negocio de tarjetas de crédito, por ejemplo, la institución integró especialistas en tecnología, ventas, riesgo, cumplimiento y operaciones en un único squad multidisciplinario de onboarding, responsable por el proceso de incorporación de nuevos clientes de principio a fin.

La compañía notó que para escalar modelo operativo de próxima generación sería necesario un firme alineamiento con un plan de gestión de los cambios que abarcara a toda la organización. Los líderes establecieron centros de excelencia (CoEs) dedicados para estandarizar y difundir las nuevas metodologías, en combinación con una oficina de transformación encargada de medir los avances y apoyar los cambios en todo el negocio. Para garantizar una dirección firme desde lo más alto, creó nuevos roles de liderazgo, como “responsables por recorridos de clientes” para supervisar la experiencia de comienzo a fin, y posicionó a la transformación como una prioridad en la agenda del equipo ejecutivo.

Métricas e incentivos apropiados

Un modelo operativo redefinido no solo requiere cambios en la organización, sino además un giro en la manera de definir, monitorear y gestionar el desempeño. Estas medidas ayudan a impulsar un cambio de comportamiento, de modo que los nuevos procesos y sistemas de mejora continua pasen a formar parte del ADN de la compañía.

Una aseguradora de vida de América del Norte estableció un nuevo sistema de incentivos para todo el personal, basados en un conjunto balanceado de métricas de eficiencia, calidad, efectividad, y experiencia de clientes y empleados. Otra organización incorporó métricas tanto de funciones como multi-funcionales, como tiempo de entrega total, en su scorecard para gerentes. Ese abordaje alentó la colaboración entre las funciones, sumado a una serie de foros formales para resolver problemas específicos con la participación de todas las áreas involucradas. Otras organizaciones definen el éxito en función de métricas de “operar” (run) y “transformar” (change), lo que permite a los líderes alcanzar un mejor equilibrio gestionar las actividades diarias y motorizar la transformación.

Más allá de las métricas y los incentivos, las compañías con mejor desempeño también ponen atención en su cultura empresarial. Empoderar a los líderes de nivel medio para tomar decisiones, innovar y asumir riesgos adecuados es clave para cualquier organización que desee evolucionar a buena velocidad.

Una estrategia de talento clara

Las personas talentosas son el combustible que potencia a las organizaciones. Efectivamente, nuestro estudio revela que las compañías con programas de capacitación efectivos tienen el triple de probabilidades de lograr una transición exitosa a un modelo operativo de próxima generación.

Las transformaciones de modelos operativos requieren una serie de iniciativas de desarrollo de competencias diferenciadas. Las más grandes suelen incluir a una fracción significativa del personal total de la organización, como las referidas a los nuevos requerimientos de habilidades de automatización y digitalización. En una encuesta multi-industria con la participación de más de 1.200 ejecutivos, casi el 90 por ciento respondió que esperaba enfrentarse a brechas de competencias significativas en los cinco años siguientes. La escala de este desafío de capacitación y recalificación probablemente forzará a las compañías a introducir programas de mayor alcance y más rigurosamente monitoreados que los habituales hasta ahora. El gigante del comercio electrónico Amazon, por ejemplo, está invirtiendo USD 700 millones para capacitar a 100 mil empleados para empleos más calificados.

Una organización que pretenda transformar su modelo operativo también necesitará personas capaces de impulsar los cambios. Esto implica crear cierto número de roles nuevos o reinventados, como diseñadores de procesos, agentes de cambio, coaches y entrenadores. Un programa de desarrollo estructurado, que reclute candidatos con alto potencial dentro de la empresa y les permita adquirir nuevas habilidades en el trabajo, puede acelerar la implementación del programa de transformación y al mismo tiempo desarrollar capacidades adicionales para proyectos de transformación más amplios a largo plazo.

Funciones de soporte renovadas

Para dar sustento al ritmo de cambio requerido para pasar a un modelo operativo de próxima generación, las organizaciones pueden aumentar la velocidad con que asignan y distribuyen recursos (humanos y económicos) a las funciones de soporte.

Desde la perspectiva de RRHH, esto significa que la función provee el conjunto óptimo de trabajadores calificados, en el momento justo y al costo correcto. RRHH se acerca más a sus clientes internos del negocio, y se convierte en un socio estratégico que ayuda a definir nuevos roles y requerimientos de competencias. Recursos humanos deberá ser ágil para responder a los nuevos requerimientos de talentos, e innovar en la aplicación de nuevas estrategias de adquisición, alianzas externas e iniciativas de recalificación.

La función de finanzas, por otra parte, puede contribuir a la rápida reasignación de los recursos económicos, pasando de ciclos de planeación anuales a revisiones del negocio trimestrales más ágiles y flexibles para redirigir fondos rápidamente hacia donde sean más necesarios y tengan mejores perspectivas de rentabilidad. Finanzas también desempeña el papel de “unidad aseguradora de valor”, garantizando que los objetivos y resultados clave (OKR) de los squads Agile puedan vincularse a indicadores financieros.

Un socio estratégico de tecnología derribando silos

Al igual que RRHH y Finanzas, la función de TI también querrá adaptar su modelo operativo para trabajar más de cerca con sus colegas de operaciones. Los equipos más efectivos son transversales no solo a funciones sino también a tecnologías, incluidas automatización y analítica avanzada, con representación de roles como arquitectos, ingenieros o desarrolladores.

Una importante misión de la función de TI será mantener y actualizar continuamente sus hojas de ruta para todas las tecnologías y áreas de la organización, de manera de evolucionar hacia una arquitectura consistente y unificada. Por ejemplo, un importante banco invirtió decenas de millones de dólares en su transformación de IA sin revisar la arquitectura de TI ni los procesos de gestión y seguridad de la información. Afectado por problemas estructurales, el esfuerzo apenas logró entregar un puñado de aplicaciones de pruebas de concepto en dos años. Para acelerar y energizar la transformación, las funciones de negocios y de TI del banco lanzaron una iniciativa de seis semanas de duración para redefinir la visión y la hoja de ruta de TI.


La transición exitosa hacia un modelo operativo de próxima generación exigirá a las organizaciones superar las barreras a la escala que obstaculizaron muchos proyectos de transformación anteriores. Esto implicará mirar más allá de la tecnología, con un foco sostenido en la organización, el talento y la infraestructura de soporte. Si cuentan con las bases adecuadas, las compañías estarán en posición de generar un inmenso valor: experiencias de cliente únicas, operaciones ágiles y resilientes, y empleados comprometidos y motivados.

Related Articles