Cuando en 2020 las compañías de todo el mundo se vieron forzadas a cerrar debido al COVID-19, un banco regional norteamericano decidió migrar a un modo de trabajo virtual. Anticipando que los volúmenes de llamadas permanecerían elevados durante los primeros meses de la pandemia, los líderes de la entidad diseñaron un módulo de capacitación simplificado para entrenar a los empleados desplazados de las sucursales físicas. El apoyo extra de estos colegas permitió al banco hacer frente al alto volumen de llamadas. Y aún más, dado que los recursos de soporte consistían en empleados de sucursales, su conocimiento de los procesos, los productos y la cultura del banco contribuyó a sostener el alto nivel de satisfacción que tanto había costado alcanzar. Los ejecutivos descubrieron que esta metodología de mano de obra propia y a la vez flexible (una especie de trabajador temporario o “gig worker” interno) podía ser una solución para futuros picos de demanda, ya fuera por eventos externos imprevistos o cuestiones estacionales. Además, brindó nuevas oportunidades a los empleados en una época de alta incertidumbre, como trabajar con flexibilidad, aprender nuevas habilidades e incluso descubrir nuevos planes de carrera. Esta flexibilidad puede constituir una importante ventaja para las compañías que actualmente se enfrentan a una escasez de trabajadores.
Los confinamientos decretados como respuesta al COVID-19 desataron una carrera por migrar las actividades a canales online y telefónicos. Sin embargo, no todas las compañías estaban preparadas para responder a esa avalancha digital; al momento no se dispone de datos suficientes sobre el grado de efectividad de cada organización. Pero las experiencias de las compañías hasta ahora indican que varias empresas están reinventando la manera de dotar de recursos a sus operaciones de servicio a clientes.
La contratación flexible, o el uso de talento externo de proveedores especializados o trabajadores independientes, ha sido una característica de la atención a clientes desde hace décadas. Pero la pandemia podría ser la primera vez que la reasignación de talentos internos de otros departamentos haya ocurrido a una escala relativamente grande.
Ambos métodos, de abastecimiento interno o externo, constituyen el núcleo de lo que llamamos operaciones de experiencia de clientes (CX) “a demanda” o “Gig CX”, y han llevado a compañías de todas las industrias a considerar esta estrategia para incorporarla a sus operaciones habituales. En este artículo exploramos los pros y las contras de las operaciones de CX a demanda e identificamos cuatro elementos esenciales para un correcto funcionamiento.
La ventaja de la mano de obra a demanda
La idea de CX a demanda surgió como una consecuencia natural de la expansión de la “gig economy” o las formas alternativas de contratación que se observan en compañías de alto perfil en sectores que van desde viajes compartidos y reparto de comidas hasta tareas de limpieza o trabajos ocasionales. Más generalmente, la “gig economy” hace referencia al uso de trabajadores independientes, con contratos por proyecto o a plazo fijo y otras variantes de empleo temporario. Típicamente, los trabajadores “gig” se conectan con sus clientes a través de una plataforma online.
El tamaño de la economía “gig”
El volumen de este fenómeno es difícil de determinar por múltiples razones (entre ellas, la falta de seguimiento consistente de este tipo de contrataciones). Gallup, por ejemplo, usó una “definición amplia” en 2018 para estimar que el 36 por ciento de los trabajadores estadounidenses tenían alguna forma de trabajo a demanda, incluidos contratistas independientes, trabajadores de plataformas online, por contrato, a demanda y temporarios.1
Alrededor de dos décadas atrás, las compañías comenzaron a tercerizar decididamente, en principio con el objetivo de ahorrar costos. El servicio a clientes, en particular a través de call centers, fue tal vez el proceso de negocios más habitual en seguir este camino. Con el tiempo, el uso de mano de obra a demanda evolucionó de simples ahorros de costos a una palanca de eficiencia que permitió a las compañías enfocarse en sus competencias clave y administrar la volatilidad de la demanda y sus recursos más estratégicamente.
El rol del trabajo a demanda en la experiencia del cliente
En las operaciones de servicio, las ventajas de la mano de obra a demanda son varias, tanto para las compañías como para los trabajadores. Además de la mayor flexibilidad que otorga el modelo “gig”, la utilización de trabajadores temporarios ayuda a superar limitaciones geográficas de acceso a talentos, además de ofrecer mayor eficiencia al reducir la necesidad de infraestructura física y posibilitar el ajuste de los costos a las necesidades de producción.
Las empresas pueden además recurrir a expertos en áreas específicas (como embajadores de marca) para interactuar con los clientes, creando un ambiente de servicio más informado y entusiasta. Los trabajadores, por su parte, tienen la oportunidad de colaborar con múltiples clientes al mismo tiempo, lo que se traduce en mayor exposición, un potencial de ganancia más alto y flexibilidad horaria.
El trabajo por “gigs” se vuelve interno
El uso de talento interno bajo un modelo a demanda o temporario es una práctica relativamente nueva, con sus ventajas particulares. En primer lugar, las compañías ganan flexibilidad y pueden optimizar la asignación de recursos al pasar de un modelo de turnos a otro basado en la demanda real. Pocos días después del comienzo de los confinamientos, un banco europeo convirtió varias sucursales en call centers y transfirió cerca de la mitad de su personal de soporte a un modelo de trabajo desde el hogar; actualmente, el centro de contacto del banco opera desde decenas de localizaciones.
El Gráfico 1 ilustra la manera en que un modelo de trabajo a demanda o “gig” puede solucionar el desfase entre oferta y demanda ante picos de llamadas. Complementando el personal fijo con trabajadores temporarios (sean externos, empleados propios relocalizados o una combinación de ambos), las organizaciones pueden ajustarse fácilmente a fluctuaciones en la demanda.
También es posible enriquecer la experiencia de los clientes incorporando talentos ajenos al área de CX. El personal de sucursales o tiendas físicas está capacitado para responder consultas y pedidos generales. Para cuestiones más técnicas, las compañías pueden convocar personal temporario externo, por ejemplo, jugadores online profesionales para ofrecer recomendaciones de hardware.
El uso de personal interno a demanda reduce sensiblemente el riesgo de perder dinero capacitando trabajadores externos. Por último, el talento existente está más familiarizado con los sistemas, las políticas y la cultura de la empresa. Al rotar a roles de CX, estos trabajadores contribuyen a difundir las mejores prácticas, y la exposición a otras operaciones de la compañía provee nuevas fuentes de motivación y satisfacción.
Manejar los obstáculos
La experiencia del cliente sustentada en el uso de personal temporario trae consigo un conjunto de desafíos, aunque al mismo tiempo están surgiendo soluciones innovadoras.
Maximizar el retorno de las inversiones en capacitación
Al igual que con cualquier otro programa de entrenamiento, las compañías buscan obtener el mayor retorno posible de sus inversiones y pueden cuestionarse si los trabajadores temporarios externos (e incluso los propios) no tendrán mayor tendencia a abandonar sus empleos. Es posible mitigar el impacto de estos riesgos reduciendo el costo de la capacitación y el tiempo requerido, dos cambios que además pueden aumentar la disponibilidad de oportunidades de aprendizaje en toda la organización.
- Soluciones: Reducir el costo inicial de entrenar personal temporario es particularmente importante. Por caso, las compañías pueden adoptar una de las varias plataformas tecnológicas existentes que utilizan bots de voz para simular preguntas de clientes. Estos bots son programados con diferentes “personalidades” y tipos de preguntas; al finalizar la llamada, los bots califican la conversación en base al tono, la empatía del operador y la calidad de la resolución. Estas herramientas permiten automatizar una parte significativa del entrenamiento práctico.
Otra forma de reducir los costos es adaptar el programa de capacitación a las necesidades específicas de cada empleado. Descomponer un programa extenso en componentes más pequeños e independientes permite a los gerentes ser más precisos en sus recomendaciones de capacitación de modo que los trabajadores puedan completarla de la manera más eficiente posible.
Una ventaja clave de esta metodología es que reduce el tiempo de entrenamiento requerido, que las compañías pueden comprimir aún más reevaluando la manera de segmentar las llamadas. Utilizando analítica predictiva y tecnología de enrutamiento de última generación, las llamadas sobre temas complejos son derivadas a los agentes mejor calificados, que ya han recibido entrenamiento y llevan más tiempo en la organización, reduciendo el alcance de la formación requerida para el resto del equipo. Por último, la introducción de un mayor grado de flexibilidad en los programas (por ejemplo, haciéndolos más auto-guiados) permite a los trabajadores avanzar con los módulos en momentos de baja demanda, acortando en consecuencia el tiempo que deben dedicarles.
Mantener una calidad de servicio consistente
Las métricas, la supervisión y los estándares de gestión del desempeño conocidos no siempre son adaptables a los modelos de trabajo “gig”. En muchos casos, los sistemas de puntuación tradicionales enfocados en la disponibilidad y la adherencia a cronogramas ya no son útiles. En lugar de ello, las compañías pueden recurrir a calificaciones basadas en los resultados, Y probablemente deban destinar más tiempo para coaching y diálogos, además de reuniones breves o “huddles” virtuales.
- Soluciones: Algunas compañías están utilizando proveedores de personal dedicados para incorporar agentes especializados y experimentados o de mejor calidad. Estos proveedores cuentan con miles de trabajadores dispuestos a trabajar a demanda en sus bases de datos. Además, suelen asignar a sus agentes un mínimo de entre 10 a 20 horas semanales para asegurar la continuidad y un ingreso estable para los trabajadores y otorgar a las compañías usuarias tiempo suficiente para medir su desempeño.
Riesgo regulatorio y reputacional
Los reguladores de algunas jurisdicciones, como España, el Reino Unido y el estado de California, han puesto en vigencia nuevas normas relativas al trabajo temporario. Gestionar los desafíos que plantea este tipo de modelo exige estar atentos no solo a los requisitos legales específicos, sino también a los compromisos asumidos por las empresas para elevar sus estándares ambientales, sociales y de gobierno (ESG).
- Soluciones: Un proceso de due diligence del contexto legal y social del modelo operativo a demanda es esencial para no cometer errores. Las empresas deben comenzar por pensar un paso más allá de los requerimientos mínimos para asegurarse de que los trabajadores sean tratados equitativamente sin importar cuál sea su modelo de contratación. Esta evaluación continua es más efectiva si está respaldada por un monitoreo riguroso de la dinámica de las industrias y regiones relevantes, con atención especial a la manera en que otras compañías están respondiendo. Sobre la base de esta investigación, es posible definir escenarios para planes de contingencia ante cambios en el contexto.
El “modelo gig” en el área de experiencia del cliente tiene algunas ventajas sobre otros ámbitos, ya que las habilidades involucradas suelen ser más especializadas. Un modelo a demanda permite a los talentos aplicar su conocimiento y experiencia en roles de servicio sin sentirse confinados a un turno de trabajo convencional de ocho horas en un centro de contacto. De hecho, los cronogramas flexibles se han vuelto más relevantes para los trabajadores en general: según una encuesta reciente de McKinsey con más de 5.000 trabajadores del ámbito privado y público, más de la mitad afirmó que prefiere tener un modelo de trabajo más flexible luego de la pandemia.
Cuatro facilitadores clave
Independientemente del modelo laboral específico seleccionado por una compañía, las experiencias de algunos de los adoptantes iniciales apunta a cuatro facilitadores básicos: una estrategia clara, tecnologías adecuadas, herramientas de capacitación modernas y gestión digital del desempeño.
Diseñar la estrategia correcta
Las organizaciones deben diseñar una estrategia “a prueba del futuro” que aplique en forma óptima el modelo “gig” en funciones de servicio. Aún más importante, esta estrategia puede incorporar todo el rango de fluctuaciones diarias, semanales y estacionales de la demanda, y al mismo tiempo definir un recorrido claro para escalar el modelo a otros servicios y departamentos (Gráfico 2).
Desplegar las tecnologías adecuadas
Una variedad de soluciones tecnológicas desempeñan un rol clave para el diseño de una operación de CX. La telefonía basada en la nube puede ayudar a los trabajadores que operan desde localizaciones externas, por ejemplo. Otra herramienta importante es un sistema que gestione la disponibilidad de recursos en tiempo real – como una simple aplicación que facilite la asignación de personal a demanda – con beneficios prácticos para la compañía y los trabajadores (Gráfico 3). Y en vista del aumento de los riesgos de ciberseguridad propios de los modelos de trabajo distribuidos, las compañías deberán implementar sistemas avanzados de protección de datos, como VPNs y plataformas con controles de acceso.
Ofrecer oportunidades de aprendizaje digital
Los programas y las plataformas de enseñanza digitales poseen potencial para brindar un entrenamiento más rápido y específico, que además se caracteriza por una mejor relación costo-beneficio que los cursos presenciales tradicionales. Esto puede resultar particularmente útil en el caso de trabajadores temporarios internos ya están familiarizados con las operaciones, los procesos y la cultura de la compañía.
Dar soporte con sistemas de gestión digital del desempeño
Las prácticas y las herramientas de gestión del desempeño diseñadas para gestionar la mano de obra temporaria resultan clave en este escenario, especialmente a medida que los programas avanzan. Dado que los agentes temporarios tienen un conocimiento menos profundo de las organizaciones donde se desempeñan, es particularmente importante contar con recursos que los ayuden a responder las consultas de los clientes de manera competente y eficiente. Para lograrlo, una opción es implementar un sistema de gestión de conocimientos avanzado basado en inteligencia artificial (IA) que provea asistencia en tiempo real. Otra aplicación de la IA consiste en un “centro neurálgico” capaz de monitorear la adherencia a las normas y otras métricas de los agentes.
Primeros pasos con el modelo Gig CX
Las empresas que experimentan una demanda predecible o que operan en un entorno estable podrían no obtener demasiados beneficios con la adopción de este tipo de modelo. Pero hoy día, tales circunstancias son la excepción y no la regla. Cada vez son más las compañías que se enfrentan a variabilidad de la demanda, y la mayoría vería con buenos ojos una mayor agilidad de operación y la capacidad para adaptarse a cambios en el contexto. En otras palabras, serían buenas candidatas para un modelo “Gig CX” de mano de obra a demanda.
Para comenzar, una opción es lanzar un programa piloto pequeño con equipos regionales o de producto, comenzando con agentes internos o externos únicamente y expandiendo el alcance a toda la operación de CX. Más adelante, podrán incorporar más agentes propios y externos – indistintamente – para acceder a todos los beneficios.
Los nuevos modelos de contratación son mucho más viables hoy que apenas una década atrás. El giro masivo hacia el trabajo remoto durante el año pasado demuestra que los call centers no deben estar necesariamente basados en un mismo lugar ni mantener turnos de ocho horas; los agentes pueden trabajar con horarios flexibles. El modelo temporario permite que el trabajo distribuido sea igual de manejable (o incluso más) que el desarrollado en una misma ubicación física: combinando la externalización de un proceso de negocios clave como servicio a clientes con la capacidad de gestionar personal temporario, las compañías pueden ganar flexibilidad y al mismo tiempo reducir la complejidad. La mano de obra “gig” también ofrece oportunidades adicionales de crecimiento y desarrollo, fundamentales en una era en que cada vez resulta más difícil atraer y retener talentos.
La pandemia de COVID-19 ha forzado a compañías de todo el mundo a repensar sus modelos de dotación de personal. Los abordajes creativos de servicio a clientes que emplean personal temporario interno y externo pueden generar grandes beneficios para muchas organizaciones – y sus empleados –, algunos de ellos impensados. Si se cuenta con la tecnología necesaria (como un buen servicio de banda ancha) y una cultura organizacional que lo sustente, el modelo de trabajo Gig CX podría ser el siguiente gran paso en la atención a clientes.
