Cómo adaptar la forma de implementación para ajustarla a la organización

Por Marco Avila y Alessandro Delfino

La forma correcta de implementar una transformación depende de la naturaleza de los objetivos y de la estructura, los recursos y las competencias de la organización.

Tal como lo han demostrado nuestros estudios consistentemente, las transformaciones tienen el triple de probabilidades de fracasar que de ser exitosas.1 Ese éxito difícil de alcanzar depende de una variedad de factores (ver recuadro, “Las 24 acciones de transformación”), pero algo que muchos de esos elementos tienen en común es el rol clave y desde el inicio que desempeñan los mandos altos y medios de la compañía a lo largo del programa.

En la práctica, la selección del modelo de implementación tiene efectos significativos sobre los requerimientos de liderazgo a nivel local: Algunos modelos exigen un esfuerzo mucho mayor de gerentes y supervisores de planta que otros. Por tal motivo, las compañías deben seleccionar el modelo de implementación teniendo presentes las capacidades de los equipos de liderazgo locales.

Elección del modelo de implementación

El modelo más adecuado para una transformación depende de múltiples variables. Antes de seleccionar un método, los arquitectos de la transformación deben considerar cuidadosamente cuáles son el propósito del programa, la estructura de la organización, y las competencias existentes en sus miembros, los procesos y los sistemas gerenciales:

  • Bottom-up o top-down: ¿En qué sectores de la organización hace falta un cambio? ¿El proceso es en gran medida manual y requiere alta participación del personal de línea? ¿O es automatizado, lo que implica que el cambio debe provenir de jerarquías más altas?
  • Participación del liderazgo: ¿Qué nivel de involucramiento deberían tener los líderes? ¿Existen múltiples sitios remotos capaces de ser transformados independientemente?
  • Desarrollo de capacidades: ¿Qué capacidades necesitará la organización? ¿Cuáles son las competencias ausentes en la actualidad, y cómo se las podría desarrollar?
  • Ritmo/ urgencia: ¿Cómo es el desempeño de la organización en la actualidad? ¿A qué ritmo deberían identificarse las mejoras y escalarse al resto de la organización?
  • Recursos: ¿Qué recursos están disponibles para la transformación? ¿Cómo están distribuidos entre el equipo central y cada una de las plantas?
  • Estandarización: ¿Qué grado de estandarización es el ideal? ¿Las plantas cuentan con estructuras organizacionales y diseños de procesos similares?
  • Complejidad: ¿Qué tan radical es el rediseño de procesos planificado? ¿Cuán complejos son los procesos que se someterán a cambios?
  • Centralización: ¿En qué medida deberían administrarse centralmente las actividades? ¿La organización cuenta con los sistemas de TI correctos para gestionar el desempeño y medir el impacto?

Cada uno de los distintos modelos de implementación disponibles tiene ventajas y desventajas. Las respuestas a estas preguntas ayudarán a la organización a decidir cuál de los modelos se ajusta más a sus necesidades:

  • Mini-transformación: Las mini-transformaciones son un elemento clave de las metodologías de transformación. Bajo este modelo, las diferentes partes de un flujo de valor (‘value-stream’) son abordadas individualmente, y cada una de ellas transforma completamente su manera de trabajar de abajo hacia arriba en la organización. En comparación con otros modelos de implementación, una transformación que utiliza este modelo requiere de más tiempo para alcanzar el máximo impacto. Pese a ello, se trata de una forma muy efectiva de desarrollar las competencias de la organización, ya que cada mini-transformación atraviesa un ciclo completo de diagnóstico, diseño, planeación e implementación. Dicho esto, la velocidad con que puede escalarse este abordaje hacia los diferentes flujos de valor y geografías dependerá en gran medida de la disponibilidad de suficientes líderes para apoyar cada mini-transformación.
  • Turbo-transformación: Las turbo-transformaciones son la evolución de una mini-transformación, y hacen un mayor uso de benchmarks y otras herramientas de diagnóstico rápido para establecer objetivos para la fase de captura de valor. La fase inicial involucra una serie de evaluaciones de tipo top-down planta por planta para definir metas y capacitar a los agentes de cambio, seguidas por el rápido despliegue de mini-transformaciones y su escalamiento al resto de la red.
  • Academia: Un abordaje basado en una academia, también conocido como ‘field and forum’, es más apropiado cuando hay un fuerte foco en el desarrollo de competencias y cuando las plantas son sustancialmente diferentes en términos de organización y procesos (lo que requiere el desarrollo de equipos locales sólidos). La transformación es llevada a cabo por medio de una serie alternada de jornadas teóricas (desarrollo de equipos, capacitación y sesiones de definición de aspiraciones) y trabajo de campo, donde los agentes de cambio ponen en acción las iniciativas priorizadas. El personal de la planta recibe además feedback continuo en el marco de sesiones diarias y semanales de coaching con un equipo central de agentes de cambio.
  • Desempeño operacional total: El programa de desempeño operacional total (TOP) es adecuado para compañías que necesitan alcanzar impacto rápido, efectivo y duradero en términos de reducción de costos, que incluya mejoras en todo el negocio y no solo en unas pocas funciones, pero donde las limitaciones de recursos solo permiten destinar un equipo pequeño a la transformación. El objetivo principal de un TOP es identificar rápidamente ahorros de costos susceptibles de ser capturados en menos de dos años, sostenibles y no limitados a un área específica como en una mini-transformación. Un TOP por lo general no se enfoca en la capacitación, pero incluye una metodología estructurada para identificar mejoras a lo largo de toda la organización. La ejecución de un programa TOP representa un buen inicio del recorrido hacia la excelencia operacional,y provee una base para el despliegue estructurado de una mini-transformación futura.
  • Impacto rápido: El método de impacto rápido (“fast-to-impact”) gira en torno a la idea de implementación total desde el Día 1, resolviendo un problema a la vez, con foco en la resolución de cada elemento. Este abordaje implica identificar uno por uno los principales problemas, completar un diagnóstico de causas raíz y el diseño de la solución en un plazo de 24 a 48 horas. y avanzar directamente a la implementación. Para ello es necesaria una oficina de gestión de proyecto (PMO) fuerte, que facilite la transparencia, desarrolle herramientas pluri-funcionales, e incorpore capacitación en las áreas que lo requieran.
  • Por clusters: El modelo basado en clusters es apropiado cuando la organización cuenta con varias unidades o plantas de naturaleza similar a lo largo de su red. Parte de un diagnóstico en profundidad y centralizado, que genera una perspectiva rápida y objetiva de las oportunidades disponibles. Estas oportunidades son puestas en práctica simultáneamente en un cluster de plantas con características similares en una sección determinada de la red. Los agentes de cambio de estos clusters son entrenados y acreditados centralmente antes de asignarlos a liderar sus transformaciones locales. A lo largo de todo el proceso, un modelo de soporte de tipo “torre de control” desarrolla herramientas de acreditación y monitoreo para garantizar la sostenibilidad y la rendición de cuentas. Este abordaje se suele combinar con un modelo de “academia” que dé soporte a la capacitación y contribuya a sostener el momentum.
  • Reestructuración: La reestructuración es útil para organizaciones en dificultades y con escasez de efectivo disponible. Este abordaje consiste de tres fases: Definición de metas top-down, en la que se identifican oportunidades de ahorro a nivel alto y se asignan responsables por cada una; planeación bottom-up, donde se generan iniciativas y se las valida para alcanzar o superar el objetivo de ahorro; e implementación, en la cual se elabora un plan detallado con supervisión de una PMO para verificar que la ejecución de las iniciativas de ahorro esté bien encaminada.

Si bien todos estos modelos han sido utilizados con éxito en muchas transformaciones, ninguno de ellos escapa a la realidad de que una organización no podrá transformarse a una velocidad superior a la de su elemento más lento. Incluso una mejora sustancial del desempeño del personal puede tener bajo impacto si, por ejemplo, los niveles jerárquicos superiores no adaptan sus propios procesos para reflejar la nueva manera de trabajar. En los últimos años ha surgido una nueva metodología para enfrentar este desafío. Y ha alcanzado un nivel de éxito que amerita una discusión en mayor detalle.

Deep dive: La célula de desempeño – un nuevo modelo de implementación

Para evitar las fallas de las metodologías de implementación basadas en una secuencia de cambios paso a paso, este nuevo modelo opera con cortes verticales de la organización, desde la alta dirección hasta el personal de línea. Esta división de arriba hacia abajo de la organización se conoce como “célula de desempeño”. La implementación comienza enfocándose en una única célula vertical, y luego avanza hacia las células adyacentes hasta transformar toda el área (Gráfico 1). A igual que los primeros pasos de una transformación, la primera célula de desempeño es un piloto de la transformación, que opera como terreno de prueba del abordaje y como ejemplo para el resto de la organización. En consecuencia, la selección de esta célula inicial es clave, y debe decidirse no solo en base al potencial impacto de la célula (o del área que forma parte), sino también de otros factores, entre ellos el nivel de competencias de los equipos, la predisposición de cada nivel de liderazgo para participar en las iniciativas, y la credibilidad de los respectivos gerentes en la organización.

A better fit

Durante la transformación, la célula de desempeño evolucionará, y junto con ella también deberán cambiar el rol de los mandos altos y medios dentro de la célula. Esta evolución puede dividirse en dos grandes fases:

Fase uno: La gerencia de línea actúa como diseñadora líder. Más allá de que todo el personal colabore en el diseño de los elementos de la transformación, como procedimientos operativos estándar (SOPs) y diálogos sobre desempeño, sus supervisores directos son quienes lideran el diseño dentro de los equipos, colaborando en la definición de roles y co-liderando la creación de cronogramas de trabajo modelo (DILO/WILO). La gerencia media también participa en estas actividades, y aún más importante, lidera el diseño del DILO/WILO de los gerentes inmediatamente debajo de ella. Esta participación se extiende por toda la organización hasta la alta dirección – típicamente el COO –, ya que incluso su rutina es modificada y diseñada para ajustarla al estado futuro.

Las iniciativas de transformación para cada nivel gerencial son lanzadas en simultáneo, y refinadas a medida que la célula de desempeño adquiere experiencia sobre la nueva manera de trabajar. Por ejemplo, después de diseñar los elementos del sistema de gestión de desempeño, como KPIs, tableros y frecuencia de revisión, todos los diálogos sobre desempeño son lanzados al mismo tiempo en toda la célula, para evaluar en forma inmediata la dinámica de principio a fin y la coherencia general de los indicadores de desempeño. Este proceso de cambio simultáneo ayuda a superar la resistencia de los empleados, quienes pueden así observar que los cambios no están concentrados exclusivamente en ellos, sino que tienen lugar en toda la organización.

Fase dos: Coaching de la gerencia de línea como “agentes de cambio”. Luego de testear e implementar los elementos de la transformación, los empleados mejoran continuamente su diseño, por ejemplo, redefiniendo los estándares existentes o creando otros nuevos bajo la dirección de sus superiores, quienes comienzan a desempeñar un nuevo rol de liderazgo: el de gerentes Lean. Como gerentes Lean, tienen la responsabilidad de desarrollar cuatro competencias críticas:

  • Desafiar a los equipos: Los gerentes Lean rechazan el statu quo con ideas que cuestionan y desafían a los empleados, encomendándoles el diseño de nuevas soluciones creativas.
  • Entrenar: En lugar de delegar la responsabilidad por el entrenamiento en RRHH u otros servicios especializados (y por lo general externos), los gerentes Lean asumen la responsabilidad de capacitar a sus equipos en los nuevos elementos de la transformación, como confirmaciones de procesos y diálogos sobre desempeño.
  • Dar coaching y feedback: Los gerentes Lean brindan feedback y coaching, críticos para capturar impacto, garantizar la sostenibilidad y promover la mejora continua de las soluciones y de las personas.
  • Actuar como modelos a seguir: Los nuevos gerentes lideran a través del ejemplo. En su nuevo rol, los gerentes Lean son visibles para todos los integrantes del equipo, y recorren el piso de trabajo para observar el desempeño de los recursos.

Los mandos medios y altos experimentan la misma transformación de roles entre las fases uno y dos, y se transforman en los “agentes de cambio” necesarios para sostener la transformación. Éste es uno de los aspectos más destacados de las células de desempeño: Que el diseño de la transformación esté liderado y sostenido por el propio liderazgo, con mínimo soporte de agentes externos. Para asegurarse de que los líderes y los gerentes de cada nivel organizacional cumplan con su parte del proceso, los gerentes incluyen la confirmación de roles como un elemento central de su rutina de trabajo, con el apoyo de una grilla de observación de tres prácticas Lean  fundamentales: Liderar diálogos sobre desempeño, liderar las sesiones de resolución de problemas, y proveer feedback y coaching estructurados (Gráfico 2). Luego de introducir el concepto de confirmación de roles al comienzo de la transformación, los gerentes pueden observar, calibrar y optimizar la implementación de los diferentes elementos de una transformación Lean. Las confirmaciones de roles ayudan a los gerentes de todos los niveles en la organización a comprender qué se espera de ellos: Identificar oportunidades de mejora en los elementos clave de la transformación (e implementarlas), analizar el estado de la transformación y a dónde se desea llegar, e interpretar que hace falta para alcanzar el estado final en cada uno de los procesos críticos.

A better fit

Un ejecutivo que experimentó una de las primeras transformaciones siguiendo el modelo de células de desempeño y la herramienta de confirmación de roles destacó su impacto para ayudar a las personas a desarrollarse como líderes. En todos los niveles de su organización, los gerentes están habituados ahora a dar y recibir feedback genuino, particularmente referido a sus aptitudes para resolver problemas. Las observaciones que realizan forman la base de los planes de desarrollo para ayudar a las personas a avanzar en sus carreras.

Después de su surgimiento en la industria de retail, el modelo de implementación basado en células de desempeño ha sido probado y utilizado en múltiples compañías como un concepto multi-funcional. Una empresa forestal, por ejemplo, aplicó el concepto de células de desempeño en su división de transporte, organizando las células sobre una base geográfica. En la primera célula de la compañía, la productividad de los camiones mejoró en más de un tercio. Una tercera compañía, en este caso del sector de petróleo y gas, logró identificar $20 millones en ingresos adicionales luego de introducir una célula de desempeño que abarcaba desde el COO hasta las operaciones de su principal estación de bombeo y descarga de petróleo.


Existen múltiples maneras de implementar una transformación, y la mejor opción para su organización dependerá de los objetivos perseguidos con los cambios, la naturaleza del negocio y las competencias de las personas participantes. Lo que todas las transformaciones tienen en común, sin embargo, es la importancia del compromiso, la comunicación y el liderazgo desde la alta dirección hacia abajo. Las transformaciones más exitosas abordan explícitamente estos factores desde el primer día, y exigen cambios fundamentales en la conducta de todo el personal, desde los altos ejecutivos hasta el personal de línea. Una forma de lograrlo es a través de la transformación de arriba hacia abajo de células de desempeño independientes dentro del negocio, en simultáneo con soporte y refuerzo de confirmaciones de roles para cada nivel jerárquico.

Sobre el/los autor(es)

Marco Avila es socio asociado de la oficina de McKinsey en Chicago, y Alessandro Delfino es socio de la oficina de Nueva Jersey.

Los autores desean agradecer a Gonzalo Blanco, Henrique Fagundes y Rafael Pardo por compartir sus historias de éxito utilizando el modelo de células de desempeño y la herramienta de confirmación de roles.

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