2021 y después: Cómo prepararse para el futuro de SG&A

Ciclos de planificación más cortos, mayores recortes de costos y modelos de trabajo híbridos están redefiniendo la manera en que las organizaciones diseñan sus funciones de gastos generales, administrativos y de ventas (SG&A) para 2021 y el futuro.

Mientras dure la pandemia de COVID-19, resulta clara la necesidad de reinventar las funciones de gastos generales, administrativos y de ventas (SG&A) con algo más que programas de control de costos, por ambiciosos que sean. Para muchas compañías, la pandemia ha sido un catalizador de cambios transformacionales en sus modelos operativos, y soluciones que alguna vez fueron temporarias ahora se están integrando a nuevas maneras de trabajar. Además, teniendo en cuenta el ritmo y la escala de los efectos de la pandemia, muchas veces contrapuestos – vacunas que alientan esperanzas en algunas regiones y nuevas variantes del virus que elevan las preocupaciones en otras –, las compañías están aumentando la frecuencia de sus proyecciones y acortando los ciclos de planificación, creando presupuestos granulares y basados en drivers clave y al mismo tiempo preparándose para distintos escenarios, lo que les permitirá ser más resilientes y enfrentar mejor la volatilidad.

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Al mismo tiempo, una fuerza laboral dispersa y en constante evolución continúa representando un desafío. Los modelos de trabajo futuros probablemente sean híbridos y se caractericen por la construcción de nuevos resguardos contra los riesgos tanto del trabajo presencial como remoto. Y dada la transición masiva hacia el trabajo remoto y el foco de los líderes en la siguiente ola de automatización y digitalización – tanto para sus clientes como para sus propios equipos –, los planes para 2021 están centrados en recalificar a los trabajadores y redirigir las inversiones hacia nuevas herramientas y canales digitales.

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Hemos observado cómo estas tendencias se plasman en los resultados de nuestra Encuesta Global de Pulso de los Ejecutivos (ver recuadro, “Nuestra metodología”). Los participantes manifiestan estar trabajando en alcanzar metas de reducción de costos más altas, modificar sus modelos operativos y redefinir las prioridades de sus funciones. Esta amplia encuesta se lleva a cabo dos veces al año; la última publicación de resultados ocurrió en agosto de 2020. La edición más reciente, lanzada en el primer trimestre de 2021, consultó a los líderes de una amplia gama de industrias y funciones cuáles son sus perspectivas para este año y para el futuro de la función de SG&A.

El cambio ya está en marcha: cinco tendencias emergentes

Antes de que la pandemia golpeara con fuerza, la naturaleza de las funciones de SG&A ya estaba en un proceso de transformación para adaptarse a las nuevas necesidades de trabajadores y clientes, así como para absorber los efectos socio-económicos generales. Identificamos cinco nuevas tendencias que probablemente incidan en la evolución de SG&A a lo largo de la década que comienza.

Algunas de estas tendencias se vieron aceleradas por el COVID-19; para responder a sus efectos, las empresas debieron poner mayor esfuerzo en administrar una fuerza laboral globalmente dispersa y ajustarse a los nuevos requerimientos de talento para SG&A. La digitalización extrema del trabajo ha demostrado ser una prioridad clara, además de un imperativo para desarrollar planes para mitigar la creciente volatilidad. Los intereses de los accionistas también están cambiando, e incluyen exigencias que van mucho más allá de los resultados económicos (Gráfico 1).

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La nueva ola de la gestión de costos

A lo largo de los últimos 10 años, funciones de SG&A como RRHH, finanzas y TI han impulsado mejoras de la eficiencia. Sin embargo, debido a la extensión de la pandemia, las metas de reducción de costos se han vuelto cada vez más agresivas. En nuestra última encuesta, llevada a cabo mientras muchas compañías elaboraban sus planes para 2021, los participantes expresaron que apuntaban a una reducción de costos promedio de los gastos generales, administrativos y de ventas en torno al 16 por ciento a lo largo del año. Esta cifra representa un aumento del 45 por ciento en comparación con la edición anterior (segundo trimestre de 2020), cuando los objetivos oscilaban alrededor del 11 por ciento – en momentos donde las organizaciones aún tenían la esperanza de que la pandemia llegara a su fin ese mismo año (Gráfico 2).

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Esta urgencia se manifiesta en la gran cantidad de empresas que se están embarcando en una nueva ola de programas de control de costos. Uno de cada dos ejecutivos afirma que planea lanzar un plan de reducción de costos durante 2021. Pese a ello, la incertidumbre en torno al éxito de este tipo de programas sigue creciendo, con un 70 por ciento de los ejecutivos que reconocen no estar seguros de que los resultados sean los esperados – frente al 66 por ciento que compartía ese sentimiento seis meses atrás (Gráfico 3).

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Esta urgencia es visible en la gran cantidad de empresas que se están embarcando en una nueva ola de programas de control de costos.

Planificar en un contexto de incertidumbre

Debido a la continuidad de la pandemia durante todo 2020 y lo que va de 2021, los CFOs no solo deben responder a la situación actual, sino además comenzar a planificar la manera de ser más resilientes de cara al futuro. En respuesta a nuestras consultas acerca de la disciplina de planificación en 2021, tres de cada cinco CFOs afirmaron que están elaborando proyecciones más frecuentemente, planificando escenarios con más regularidad y usando las conclusiones de estos ejercicios para elaborar presupuestos en base a los drivers clave (Gráfico 4).

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La nueva ola de tecnología y analítica ya está aquí

Lo ocurrido el año pasado demostró la importancia de las soluciones digitales y analíticas y de la automatización para los equipos de SG&A y sus clientes. Esa importancia se ha visto reflejada en los niveles de inversión, y dos tercios de los ejecutivos afirman que ya han aumentado los recursos en esta área y prevén continuar haciéndolo en el futuro (Gráfico 5).

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Sin embargo, los motivos de las inversiones no fueron uniformes, y variaron desde continuar destinando recursos a prioridades estratégicas preexistentes hasta financiar mejoras de costos de corto plazo. Es de destacar que las inversiones asociadas a prioridades estratégicas fueron consideradas más exitosas que aquellas con foco en el corto plazo—un factor de éxito que ya habíamos observado en estudios anteriores.

Prepararse para los cambios en la demanda de talentos

Junto con la adecuación de las operaciones a la nueva normalidad, los requerimientos de talentos también evolucionaron en paralelo. Más allá de que la importancia de la recalificación es reconocida en forma casi unánime (el 89 por ciento de los ejecutivos entrevistados considera que será esencial para hacer frente a las nuevas necesidades), las organizaciones no tienen aún en claro cuál es la mejor manera de ejecutar sus programas. Las estrategias varían entre diseñar nuevos planes para toda la organización, emplear un abordaje más focalizado, o relanzar los programas existentes. Sin embargo, el 29 por ciento aún no ha definido cómo lo hará (Gráfico 6).

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Como resultado, muchas compañías todavía no han iniciado la implementación de programas de recalificación, debido a una combinación de restricciones presupuestarias, dudas acerca de los requerimientos de talento futuros y apoyo insuficiente de los altos ejecutivos.


Buena parte de 2020 se pasó aplicando parches para poder responder ágilmente a los rápidos cambios en la evolución de la pandemia. Ahora es momento de formalizar los nuevos procesos, como una planificación de escenarios más frecuente, e incorporarlos al trabajo diario. Y también es hora de asegurarse de que las personas posean las competencias que necesitan para sacar el máximo provecho de las soluciones digitales, analíticas y de automatización bajo la nueva normalidad. Lograrlo mejorará la resiliencia en el largo plazo, incluso si la incertidumbre persiste durante al menos la primera parte de 2021.

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