5 perguntas que os Conselhos de Administração precisam fazer sobre a transformação digital

A transformação digital está aumentando o escopo da autoridade dos Conselhos, abrindo novas frentes para o risco e a concorrência. As cinco perguntas a seguir garantirão que até mesmo os conselheiros não digitais foquem os desafios mais importantes: 1) O Conselho entende suficientemente bem as implicações do digital e da tecnologia para oferecer orientação valiosa? 2) A transformação digital está mudando fundamentalmente a forma como a empresa (e o setor) cria valor? 3) Como o Conselho sabe se a transformação digital está funcionando? 4) O Conselho tem uma visão suficientemente ampla dos talentos? 5) O Conselho tem uma visão clara das ameaças emergentes?

O CEO de uma grande empresa varejista apresentou recentemente ao Conselho um plano de investimento em transformações digitais avaliado em US$ 500 milhões. O Conselho revisou a proposta, mas depois de fazer várias perguntas, não foi capaz de avaliá-la. Seria cara demais? Suas metas eram modestas demais? Estava focado nas prioridades certas? Um dos conselheiros admitiu que ele simplesmente não sabia.

Cenas semelhantes têm se desenrolado em Conselhos do mundo inteiro há anos. “Ouço muitos chavões digitais, mas não tenho certeza de como lidar com isso”, afirmou o presidente de outro Conselho. “Sei que o digital é importante, mas como capturamos o valor?”

Mesmo antes da pandemia, 92% das empresas pesquisadas pela McKinsey acreditavam que seus modelos de negócio teriam que mudar em vista do ritmo de digitalização na época. A Covid-19 apenas acelerou esse cronograma, com estimativas indicando que avançamos três a quatro anos na adoção digital em poucos meses. A transformação digital tornou-se uma questão de sobrevivência corporativa e uma prioridade máxima para os Conselhos.

Embora muitos conselheiros nos tenham dito que sabem que o digital é essencial para manter viáveis os modelos de negócio atuais enquanto criam novos fluxos de receita, eles têm dificuldade para discernir qual seria a melhor maneira de agregar valor. A complexidade da tecnologia e a velocidade do digital podem fazer com que os membros do Conselho sintam que estão sempre correndo atrás do prejuízo.

Discussões com dezenas de membros do Conselho revelam como a transformação digital está aumentando o escopo de sua autoridade, abrindo novas frentes para o risco e a concorrência. Saber enfrentar esse desafio não implica reinventar completamente o modelo de Conselho de Administração, mas requer uma recalibragem cuidadosa do foco da energia dos conselheiros. As cinco perguntas a seguir garantirão que o Conselho foque os desafios digitais mais importantes. Embora algumas dessas perguntas sejam mais estratégicas e outras mais operacionais, o Conselho que buscar responder a ajudará a empresa a realizar as transformações digitais hoje essenciais para a vantagem competitiva.

1. O Conselho entende suficientemente bem as implicações do digital e da tecnologia para oferecer orientação valiosa?

Construir a aptidão digital do Conselho não significa transformar seus membros em tecnólogos proficientes, mas sim fazer com que o Conselho compreenda as implicações da tecnologia e do digital nos negócios e nas fontes de receita. Tomemos a inteligência artificial (IA), por exemplo. Quando aplicada cuidadosamente, ela pode permitir um grande salto em relação às abordagens tradicionais em termos de velocidade de entrega, custos e qualidade – saltos de até 10 vezes. Isso permite que as empresas testem novos mercados, produtos e modelos de negócio em velocidade muito maior e com custos mais baixos. Incorporar outras tendências tecnológicas em diferentes graus de maturidade e aplicabilidade – como computação quântica, infraestruturas de TI distribuídas e automação e virtualização de processos – significa que os Conselhos estarão preparadas para navegar pelos potenciais impactos sobre os negócios.

Contratar especialistas em tecnologia, criar grupos de consultoria ou visitar empresas de tecnologia para ver como funcionam são medidas úteis, mas, em última análise, insuficientes, pois tendem a refletir a visão do próprio Conselho de que o digital é apenas um adendo do negócio principal.

Duas práticas vão mais longe. Primeiro, os Conselhos podem adotar uma visão mais estratégica na contratação de novos membros. Os melhores Conselhos líderes investigam a experiência efetiva em transformações digitais de seu candidato e revisam rigorosamente como ele ou ela se encaixa na estratégia digital da empresa. Por exemplo, um varejista que procurava acelerar sua capacitação digital trouxe para o Conselho um executivo que recentemente fizera exatamente isso para outro varejista, provocando uma reviravolta no setor. Outro varejista que buscava integrar melhor a logística digital de suas operações de e-commerce e suas lojas físicas foi atrás de alguém que tivesse exatamente essa expertise e experiência na alta gestão.

Outra prática recomendada é fazer com que os membros do Conselho passem por programas de treinamento intensivo liderados por professores externos ou tecnólogos de ponta da própria empresa capazes de focar as implicações comerciais das principais tecnologias e metodologias. Conversamos com 75 membros de Conselhos que completaram esse tipo de treinamento imersivo e verificamos que mais de 50% insistia em tornar a transformação digital o item principal da agenda da empresa. O objetivo desse tipo de treinamento não é desenvolver habilidades digitais, mas mudar mentalidades. Ao sair de uma sessão de aprendizado, um membro do Conselho disse que somente naquele momento ele percebeu que transformação digital não era responsabilidade do diretor de informações (CIO) ou do diretor de tecnologia (CTO), mas do CEO.

2. A transformação digital está mudando fundamentalmente a forma como a empresa (e o setor) cria valor?

Uma das principais obrigações do Conselho é levar a empresa à liderança em modelos de negócio e criação e captura de valor. No contexto de uma transformação digital, existem três vetores de valor: escala (o novo valor é grande o suficiente?), fonte (de onde vem o valor?) e escopo (estamos pensando suficientemente a longo prazo?).

  • Escala: Um conselheiro que se atua em vários Conselhos nos disse: “Em quase todos os casos, as aspirações digitais da empresa não são ousadas o suficiente.” As empresas tendem a aceitar aspirações baseadas no desempenho do ano anterior acrescido de 5% ou 10%. Mas a pandemia mostrou que as empresas podem dar saltos enormes quando pressionadas. Nossa pesquisa de curva de potência mostra que movimentos ousados são necessários para saltar para o quintil superior de desempenho. Como regra geral, as iniciativas digitais devem modificar mais de 20% dos lucros operacionais – sem redução das metas de receita e crescimento de lucro. Isso significa que as conversas no nível do Conselho, e entre o Conselho e a gerência, devem tratar das formas como o digital mudará o modelo de tecnologia, o modelo operacional ou o modelo de negócio da empresa – ou até mesmo do setor.
  • Fonte: Em um Conselho típico, muitas conversas tendem a versar sobre como a tecnologia pode melhorar a eficiência e reduzir custos. A eficiência pode, de fato, gerar economias significativas que ajudarão a atender às necessidades incessantes de investimento de uma transformação digital. Mas o digital é um divisor de águas quando se trata de gerar novas fontes de receita. Uma pesquisa recente da McKinsey sobre a economia na nuvem, por exemplo, mostrou que até 75% dos US$ 1 trilhão em jogo na nuvem virão da inovação empresarial. Os Conselhos precisam forçar a gerência a adquirir um entendimento granular das verdadeiras fontes de vantagem competitiva da empresa e de como a transformação alavanca essas vantagens para criar novas fontes significativas de receita.
  • Escopo: Os horizontes de investimento em muitas empresas tendem a ser excessivamente focados no curto prazo. A Amazon, por sua vez, tem um horizonte de sete anos para seus investimentos. Para muitas empresas que enfrentam pressões de curto prazo, esse foco no longo prazo pode ser particularmente desafiador (especialmente nos mercados de capitais), pois as transformações digitais são bastante dispendiosas e prometem fluxos de caixa e de receita que só ocorrerão tempos depois. Contudo, ao adquirir uma visão clara do valor de longo prazo, no o Conselho pode pressionar a empresa a efetuar os gastos plurianuais com operações e com despesas de capital necessários para capturar esse valor.

Uma visão de onde o valor estará no longo prazo é crucial para empreender transformações digitais do jeito certo. Muitas vezes, as empresas apostam alto em vantagem competitiva, mas acabam ficando só com o cacife, pois todas as outras do setor fizeram os mesmos investimentos. Os centros de distribuição, por exemplo, hoje exigem rodadas contínuas de investimento para modernizar sistemas de gestão, desenvolver capacidades de automação, compartilhar dados com fornecedores e clientes em tempo real, e muito mais. Uma empresa de varejo precisou refazer repetidamente sua plataforma para competir em e-commerce, telefonia celular e logística.

Um ritmo mais rápido do investimento significa que o conselho terá que pressionar duramente as premissas da alta gerência, compelindo os executivos a articularem como eles veem a evolução do setor no presente e no futuro. A análise da equipe executiva deve dar conta das mudanças que o digital provoca nos elementos subjacentes de oferta e demanda de um setor, enquanto ecossistemas em evolução e plataformas em hiperescala agitam as cadeias de valor tradicionais, desintermediando e muitas vezes substituindo as ofertas dos concorrentes tradicionais. Por exemplo, ecossistemas bem-sucedidos podem se valer de enormes pools de valor dominando as interfaces com o cliente e controlando elementos como mecanismos de busca, publicidade e mensagens. O papel do Conselho é compelir a alta gerência a enxergar o que existe “do lado de lá” e avaliar a queda de barreiras entre indústrias e setores. Só então o Conselho poderá se sentir confiante de que um investimento proposto ajudará a melhorar a curva de um negócio e impedi-lo de ficar atolado no meio do caminho.

3. Como o Conselho sabe se a transformação digital está funcionando?

Transformações digitais são programas complexos com dezenas ou mesmo centenas de iniciativas. Isso pode gerar um nível tranquilizador de atividade, mas diz muito pouco sobre a transformação digital estar ou não no caminho certo.

Para ir além do mero estardalhaço, os Conselhos podem começar com uma avaliação eminentemente prática da estratégia e do roadmap. “É melhor se certificar de que há um entendimento comum da estratégia digital da empresa, e que a gerência examinou cada parte do modelo de negócio para avaliar onde está o valor”, como disse um membro do conselho. Outro conselheiro insistiu que a única maneira de ter confiança na estratégia e no roadmap é examiná-los minuciosamente de forma independente.

O Conselho deve trabalhar com a gerência para garantir que a empresa esteja focando seus esforços de transformação digital nas duas ou três áreas que criam mais valor. Esse foco ajuda a evitar vários modos de fracasso persistentes, incluindo a diluição dos recursos disponíveis entre um grande número de iniciativas ou o foco excessivo em alguns poucos experimentos desconectados que não têm como ser ampliados.

Ao monitorarem o progresso alcançado em relação à estratégia e ao roadmap, os Conselhos devem se concentrar em dois grupos de métricas. O primeiro monitora os resultados e os principais indicadores vinculados ao valor (por exemplo, atendimento do cliente em e-commerce ou redução do prazo para a primeira cotação de um seguro). Por mais óbvio que isso possa parecer, muitas empresas não monitoram o retorno de seus investimentos digitais e tecnológicos ou do seu fluxo de caixa – e, se o fazem, isso ocorre muito depois do fato para ter alguma utilidade em tempo real. Em parte, medir o retorno do investimento visa estabelecer linhas de base para que haja um ponto inicial a partir do qual monitorar o progresso – outra coisa que também é surpreendentemente rara e que o Conselho pode ajudar a instituir.

O outro conjunto de métricas examina as entranhas da transformação em si. Essas métricas lidam com mudanças nos comportamentos e processos mais profundos da organização. Uma métrica importante é a velocidade com que novas ideias são traduzidas em ferramentas da linha de frente. Outra é a porcentagem de talentos que está efetivamente trabalhando em equipes ágeis, onde a verdadeira mudança ocorre. Uma empresa de bens de consumo monitora quantos preços inseridos no sistema foram determinados por IA e não pela expertise tradicional dos gerentes de nível médio. O Conselho de outra empresa de bens de consumo possui um índice de maturidade digital para monitorar quantos processos foram automatizados, que é então comparado com o dos concorrentes. “Se você se concentrar na transformação, a parte digital avançará por conta própria porque o digital é a única maneira de fazer a transformação acontecer”, como explicou um membro do Conselho.

4. O Conselho tem uma visão suficientemente ampla dos talentos?

As discussões sobre talentos digitais no nível do Conselho geralmente se limitam a expressar a necessidade de contratar mais executivos que sejam “nativos digitais” ou mais pessoas de empresas que têm contato direto com o consumidor e que podem estar mais avançadas em sua jornada digital. Mas essa é apenas parte da história. Dado o escopo da mudança necessária na empresa como um todo, o Conselho deve desenvolver uma visão ampla e testar sob pressão o roadmap de talentos tanto quanto testaria o roadmap de tecnologia ou de transformação digital.

Desnecessário dizer que qualquer novo alto executivo contratado (incluindo candidatos à sucessão do CEO) deve ter um excelente conhecimento básico de tecnologia e do digital. No entanto, quando se trata de transformações digitais, a contratação de executivos nem sempre é o mais importante. Em empresas digitais, têm primazia os engenheiros de dados, gerentes de produto e coaches de scrum, entre muitos outros que formam a espinha dorsal do negócio. Uma análise da McKinsey mostra, por exemplo, que os melhores engenheiros podem ser 10 vezes mais produtivos do que seus colegas menos experientes. Os Conselhos não devem se envolver na contratação de indivíduos, é claro, mas conversar com a alta liderança sobre o progresso alcançado no desenvolvimento desse banco de talentos com expertise digital.

Monitorar o progresso dos talentos de uma empresa também se estende a fortalecer sua “musculatura de aprendizagem”. Os Conselhos podem ajudar a determinar se os programas de upskilling realmente criam capacidades digitais em todos os principais negócios e funções, especialmente em TI tradicional, digital, analytics e dados. Perguntas específicas – por exemplo, Quais capacidades estão sendo reforçadas e como? – podem ajudar o Conselho a manter-se a par do desenvolvimento de talentos. À medida que as empresas aprimoram seu mecanismo de talentos, o Conselho pode se tornar especialmente útil ajudando a gerência a se concentrar nas necessidades de talentos dos próximos 6 seis a 12 meses.

5. O Conselho tem uma visão clara das ameaças emergentes?

O digital contribui para a competitividade da empresa tornando menos distintos os limites tradicionais de seu setor. Embora isso crie novas oportunidades para a empresa participar de ecossistemas emergentes, também gera uma série mais complexa de ameaças para avaliar.

Do lado dos riscos, os Conselhos geralmente têm uma compreensão clara da importância da cibersegurança. Muitos contam com mecanismos aprovados por terceiros para a avaliar o risco cibernético. O digital, no entanto, cria novos e diferentes pools de riscos. Regulamentos sobre privacidade fazem manchete, mas as leis de compliance local ou de segurança nacional, por exemplo, introduzem riscos imprevistos para as empresas se seus servidores estiverem localizados nos locais afetados.

O controle das ameaças competitivas enfrenta desafios semelhantes. De um lado, há o enorme volume de novos negócios e tecnologias entrando em cena, muitas vezes aparentemente do nada. De outro, existe a ameaça potencial de empresas estabelecidas que operam em setores novos: é o caso de empresas de e-commerce entrando em gerenciamento de dados, empresas de tecnologia avançando para o setor bancário ou varejistas se especializando em logística.

Os Conselhos podem ajudar a resolver esses problemas pressionando as equipes executivas a olharem para fora da empresa, a adotarem uma “visão externa” que olhe para organizações similares e não para concorrentes diretos, e que injete mais criatividade e rigor em exercícios de planejamento de cenários. Alguns fundos de hedge já estão recorrendo a análises por IA e machine learning para investigar de fora para dentro as empresas em que investem, para entender melhor as tendências e suas implicações, e para criar planos de cenário mais sofisticados. Isso talvez ajude a tranquilizar um conselheiro preocupado que os Conselhos geralmente não têm tempo suficiente para realmente testar estratégias sob pressão: “O grande valor dos Conselhos está em fazer perguntas do tipo ‘E se…?’ ou ’Você já pensou sobre…?’. Mas nunca há tempo suficiente ir realmente fundo.”

“Digital é o que iremos fazer pelo resto de nossa vida”, como um executivo gosta de dizer. A urgência e a longevidade subjacentes a essa afirmação tornam o apoio a uma transformação digital bem-sucedida a tarefa número um dos Conselhos. À medida que aumentam as pressões e complexidades do digital, os Conselhos têm um papel fundamental a desempenhar orientando suas instituições no decorrer de transformações digitais bem-sucedidas e de longo prazo.