Sete princípios para atingir crescimento transformacional

Persistência obstinada e execução ágil enfatizam um conjunto de regras básicas comprovadas para o crescimento.

Crescimento cria valor: empresas que superam seus pares em crescimento proporcionam a seus acionistas retorno total 30% maior 1 . O crescimento também beneficia a organização e seus clientes, abrindo novas oportunidades para funcionários e gerando novos recursos para inovação. Não chega a surpreender, pois, que o crescimento esteja no topo da agenda de quase todas as empresas. Na esteira da COVID-19, muitas empresas estão buscando crescimento para restaurar rapidamente as receitas e estabilizar os negócios. Para outras, o crescimento é uma forma aumentar a participação de mercado, tirar proveito das disrupções no comportamento do consumidor ou lançar os alicerces para sucesso duradouro na era pós-pandemia.

Contudo, como qualquer executivo dirá, alcançar e manter o crescimento é difícil – e não por falta de vontade ou de esforço. Muitas empresas instituíram programas bem elaborados e bem executados em uma ampla gama de iniciativas, desde experiência do cliente até eficácia em vendas, que tiveram sucesso evidente na geração de receitas. O problema, no entanto, é que muitas vezes esses resultados promissores cessam ou entregam apenas uma pequena parte do potencial de crescimento total da empresa.

Para que haja crescimento transformador, a empresa deve agir de comum acordo e com uma só voz – desde as equipes de marketing e vendas responsáveis pela aquisição de clientes até os líderes de produtos e serviços que definem a experiência do cliente e o pessoal de atendimento ao cliente que ajuda a assegurar a satisfação e fidelidade dos consumidores. Como as condições do mercado, as ameaças competitivas e os sentimentos dos clientes mudam com frequência, tal crescimento requer uma execução obstinadamente persistente e ágil.

Nos últimos anos, trabalhamos com ampla gama de organizações em programas de transformação abrangentes para impulsionar um crescimento substancial e sustentável das receitas. A partir dessas experiências, identificamos sete princípios que ajudam os líderes a romper padrões históricos e atingir seus objetivos de crescimento.

Como as condições do mercado, as ameaças competitivas e os sentimentos dos clientes mudam com frequência, tal crescimento requer uma execução obstinadamente persistente e ágil.

1. Vá além dos mitos

Não só as transformações de crescimento apresentam desafios significativos, como os executivos às vezes também podem ser dissuadidos de colocá-las em prática por causa de alguns mitos persistentes.

Um desses mitos é o de que buscar crescimento durante uma crise provoca desatenção a problemas mais urgentes. Mas a verdade é bem outra: uma análise da McKinsey mostra que, para organizações com situação de caixa e balanço patrimonial saudáveis, investir em crescimento durante épocas recessivas (em inglês) produz excelentes resultados. Embora seja importante que as empresas foquem as questões de curto prazo decorrentes da retração, ficar esperando recuperação da economia pode significar perder chances de conquistar vantagem competitiva. Não há momento perfeito para embarcar em um crescimento transformacional, de modo que de nada adianta esperar. As empresas com as quais trabalhamos nos dizem que gostariam de ter começado antes, não esperado mais tempo.

Outro mito que ouvimos com frequência é o de que uma transformação de crescimento leva tempo demais e é dispendiosa demais. Com certeza, transformações voltadas para o crescimento exigem investimento e os benefícios plenos podem não vir antes de dois anos. Entretanto, organizações disciplinadas são capazes não só de alcançar rapidamente eficiências significativas (p.ex., melhorando a eficiência dos canais de resposta direta, como os serviços pagos de busca [paid search]), mas também de capturar aumentos da receita no curto prazo (p.ex., ajustando os preços).

Ainda outro mito é o de que crescimento não é algo que os líderes possam controlar, mas sim resultado das forças do mercado, da dinâmica competitiva, das preferências do cliente ou de pura sorte. É verdade que fatores externos e sorte têm seu papel, mas é igualmente verdade que quase todas as empresas têm condições de melhorar suas perspectivas de crescimento. Na verdade, em quase todos os setores, a análise da McKinsey identificou variações significativas no desempenho de crescimento das empresas (em inglês) indicando haver bastante espaço para crescer.

2. Defina uma meta de crescimento ousada a partir do zero

A velha abordagem para definir metas de crescimento – tomar os valores do ano anterior e adicionar ou subtrair alguns pontos percentuais com base na experiência ou no mero instinto – sempre foi contraproducente. E, agora que a pandemia tornou sem sentido as comparações ano a ano, isso é pura loucura. A aceleração da migração em massa para o mundo digital (em inglês) provocada pela COVID-19 exige que os líderes mantenham um olhar cético diante das tendências do momento e dos precedentes históricos, e que estabeleçam metas que reflitam o potencial do novo cenário. Isso significa começar do zero. Ou seja, o planejamento do crescimento deve ser empreendido sem nenhuma ideia preconcebida. Repetidas vezes, temos visto líderes que adotaram a abordagem base zero estabelecer e atingir metas 40% superiores ao que costumavam alcançar com estratégias tradicionais.

A abordagem base zero é bem compreendida no planejamento de custos, mas como ela funciona no caso do crescimento? As empresas de melhor desempenho começam desmembrando o negócio em seus componentes: jornadas do cliente, marcas, linhas de produtos, atividades comerciais. Em seguida, definem uma meta de desempenho máximo para cada gerador de receitas ao longo de cada jornada: geração de demanda, conversão de demanda em vendas, retenção de clientes e expansão dos relacionamentos com clientes ao longo do tempo. Ao definirem essas metas, elas se moldam no exemplo das suas unidades de melhor desempenho e tomam por base benchmarks externos de líderes do mercado, especialistas e inovadores em outros setores. Elas são guiadas pela curiosidade e têm a mente aberta: examinam como as novas tecnologias podem contribuir para alcançar metas mais ambiciosas, põem em xeque as normas institucionais e recusam-se a culpar fatores externos por problemas de desempenho do passado.

Para um grande varejista, a adoção de uma abordagem base zero para o crescimento pôs abaixo uma antiga suposição de que seu negócio principal – lojas físicas – não tinha mais como crescer. Embora o faturamento das lojas físicas viesse caindo havia anos, o negócio online (muito menor) apresentava crescimento de dois dígitos. Previsões anteriores previam declínio contínuo para as lojas físicas e a desaceleração gradual do crescimento do e-commerce. Todavia, os líderes resolveram deixar de lado essas tendências projetadas e também suas intuições sobre a provável trajetória da empresa. E decidiram examinar com novos olhos a estratégia de marketing, o desempenho da equipe de vendas, os programas de fidelidade do cliente e as possíveis sinergias entre os negócios físico e virtual da empresa. Armados com essa perspectiva mais ampla, os líderes reconfiguraram sua ambição: eles agora propunham um crescimento de dois dígitos para a empresa como um todo. Doze meses depois, isso se tornou realidade. Saiba mais em “How absolute zero (-based budgeting) can heat up growth (em inglês).”

Líderes que adotaram a abordagem base zero estabelecem e atingem metas 40% superiores ao que costumavam alcançar com estratégias tradicionais.

3. Gere grande impacto com uma variedade de iniciativas

Raramente o crescimento ocorre de uma só vez. Em nossa experiência, a melhor estratégia é almejar uma série abrangente de incrementos aparentemente modestos. Vemos regularmente empresas conseguirem impacto superior a 10% identificando alguns fatores-chave das receitas, aplicando as melhores práticas a cada um deles e acumulando uma sequência de pequenos ganhos.

Embora “desmembrar a oportunidade” em vitórias menores seja mais gerenciável, muitos executivos ainda têm dúvidas sobre como proceder. Contudo, já existe um corpo de evidências empíricas indicando como as empresas podem promover a excelência comercial – seja aumentando a eficácia do marketing, motivando as equipes de vendas ou testando e escalonando inovações de preços. O desafio não é inventar novas maneiras de melhorar o desempenho, e sim dedicar tempo suficiente a buscar métodos comprovados e soluções emergentes fora da organização, aplicando-os com disciplina e rigor aos fatores que efetivamente impulsionam o crescimento.

Quando uma empresa de serviços educacionais revisou sua eficácia de marketing, constatou que havia negligenciado o reconhecimento da marca e enfatizado demais as táticas de marketing de performance (isto é, as estratégias digitais). Baseando-se em evidências empíricas e análises bottom-up, a empresa redefiniu seu orçamento de marketing e realocou os investimentos, elevando em 24% o número de consultas com alta taxa de conversão. Trabalhando ao longo da jornada do cliente, a equipe aprimorou a experiência do usuário no site para aumentar o fluxo de consultas; intensificou o coaching; adotou “estímulos comportamentais” [nudges] da gestão do desempenho para melhorar as vendas da linha de frente; e introduziu comunicações multicanais e programas de mentoria por pares para promover o sucesso dos alunos. Juntos, esses esforços reverteram cinco anos de declínio nas vendas, impulsionando a empresa a um crescimento de dois dígitos em novas vendas em menos de um ano. Saiba mais em “Commercial excellence: Your path to growth (em inglês).”

4. Assegure um fluxo constante de crescimento

Como observou um executivo, desgostoso: “O foco tem sido supervalorizado”. O que ele quis dizer é que crescimento duradouro só é possível com a criação e reposição de um pipeline de iniciativas promissoras que geram um fluxo constante de crescimento ao longo do tempo. Transformações de crescimento bem-sucedidas conseguem equilibrar ganhos rápidos (até três meses), melhorias operacionais de médio prazo (três a nove meses) e vantagem estratégica de longo prazo (até três anos). Para tanto, é preciso identificar um conjunto abrangente de oportunidades de crescimento por meio da abordagem base zero descrita acima e, em seguida, constantemente revisar, repriorizar e renovar o mix de iniciativas à medida que a transformação avança e seu impacto vai se tornando aparente.

Os ganhos rápidos são particularmente importantes, pois podem proporcionar economia ou gerar receitas para financiar o próprio programa de crescimento. Por exemplo, cortar gastos com mídias pouco funcionais ou com feiras de negócios com baixo retorno pode liberar fundos para novas campanhas eficazes de marketing digital. Além disso, ganhos rápidos constituem prova visível de que a transformação está funcionando, o que aumentará a confiança, a motivação e a vontade de empreender esforços de prazo mais longo.

Uma empresa multinacional de pagamentos iniciou sua transformação de crescimento analisando os price points de vários produtos e serviços. Onde quer que encontrasse potencial de crescimento (p.ex., pagamentos elevados do principal), baixava rapidamente os preços para ganhar share de mercado. No médio prazo, utilizou análises geográficas granulares para melhorar a produtividade, reduzindo seus preços em locais com concorrentes próximos e aumentando-os onde os concorrentes estavam mais distantes. O novo modelo de preços gerou $100 milhões em receita incremental, medida em relação a locais comparáveis que continuaram utilizando o modelo antigo. Para capturar crescimento de longo prazo, a empresa agora está explorando mudanças mais radicais, como substituir taxas sobre transações por preços baseados em assinaturas. Saiba mais em “Building an engine for growth that funds itself (em inglês).”

5. Execute com rigor

Mesmo que as ideias, estratégias e condições de mercado sejam as mais promissoras, uma transformação de crescimento não apresentará bons resultados se não for implementada de forma eficaz. Como é necessário desenvolver e orquestrar ampla gama de iniciativas ao longo do tempo, o impacto dependerá da existência de um poderoso mecanismo de execução. Mas aqui a excelência parece ser a exceção, não a regra: apenas 37% dos executivos que participaram de uma pesquisa recente da McKinsey relataram que a transformação de suas empresas fora implementada com sucesso 2 .

Temos verificado que as empresas mais bem-sucedidas em promover melhorias de desempenho em grande escala aplicam às transformações de crescimento o mesmo rigor que aplicariam a programas operacionais ou de redução de custos. Seus líderes traduzem ideias e metas em planos detalhados que incluem previsões, KPIs e marcos principais, e definem uma cadência semanal para a tomada de decisões multifuncionais e o ajuste fino em tempo real das iniciativas. Comunicam de maneira convincente a necessidade de crescimento, motivando assim os funcionários e promovendo a responsabilização. E envolvem a gerência média e o pessoal da linha de frente no espírito da mudança para que todos avancem mais depressa, façam mais e obtenham o apoio efetivo de toda a organização.

Os líderes de uma empresa de private equity, por exemplo, procuraram reverter anos de queda nas vendas. Cientes de que a cultura da empresa muitas vezes levava à paralisia por excesso análise, os líderes nomearam um diretor de crescimento para liderar as principais iniciativas em estratégia de marketing, desempenho da equipe de vendas e experiência do cliente. Em um ano, a empresa aumentou o número de novas vendas em mais de 10%. Em retrospecto, o diretor de marketing atribuiu o sucesso à execução rigorosa: “Ao adotarmos uma cadência semanal para monitorar o progresso, a tomada de decisões e a responsabilização, fomos capazes de implementar muito mais do que havíamos imaginado e em ritmo muito mais rápido. Foi a qualidade da nossa execução, tanto quanto a qualidade das nossas ideias, que nos permitiu atingir e superar as metas de crescimento.” Saiba mais em “Executive quick take: A guide to implementing marketing-and-sales transformations that unlock sustainable growth (em inglês).”

Apenas 37% dos executivos que participaram de uma pesquisa recente da McKinsey relataram que a transformação de suas empresas fora implementada com sucesso.

6. Faça da mensuração uma vantagem competitiva

Como um estrategista militar observou certa vez: “Nenhum plano sobrevive ao contato com o inimigo”. Do mesmo modo, nenhuma transformação de crescimento transcorre exatamente conforme pretendido. Visto que mudanças no sentimento dos clientes, no comportamento dos concorrentes ou nas condições de mercado inevitavelmente ameaçarão tirar os planos do curso previsto, é importantíssimo que haja meios para sistematicamente medir o progresso – e a coragem para agir de forma decisiva. A mensuração do progresso produz insights que ajudam os líderes a multiplicar os sucessos, deixar os fracassos para trás e ajustar a implementação para o máximo impacto.

Todavia, medir o crescimento não é tarefa fácil. Há múltiplas variáveis em jogo e quantificar o impacto dos fatores críticos de crescimento (p.ex., construção da marca ou eficácia da força de vendas) é notoriamente difícil. Para enfrentar esse desafio, as empresas podem aplicar novas métricas digitais (p.ex., branded search share, [percentual de buscas na internet cujos resultados incluem a marca da empresa]) para avaliar o impacto das campanhas de marketing. Também podem aplicar advanced analytics para compilar dados operacionais e de pesquisas a fim de associar melhorias na experiência do cliente a aumentos quantificáveis da receita.

Monitorar o que importa. Depois de mapearem as jornadas de decisão do cliente, identificarem os geradores de receita e desenvolverem iniciativas, os líderes podem então determinam quais métricas monitorar – quantidade de leads, índice de vitórias, tamanho dos negócios – para se avaliar o progresso de cada iniciativa. Uma empresa industrial utilizou account penetration [isto é, a receita obtida do cliente dividida pelo gasto total do cliente com produtos/serviços concorrentes], o crescimento de novos produtos e a entrada em novos mercados como suas métricas principais, e as vinculou aos sistemas de gestão do relacionamento com o cliente (CRM) e planejamento dos recursos empresariais (ERP) para visualizar e atualizar em tempo real o desempenho de cada fator e conjunto de iniciativas. Os líderes da transformação avaliaram os dados desses sistemas por meio de revisões mensais do progresso para decidirem quando e onde realocar os recursos. O esforço foi recompensado com um crescimento incremental das receitas de 4,5% em um mercado em declínio.

Aplicar métricas inovadoras e análises preditivas. No caso de geradores de crescimento que sejam difíceis de definir ou lentos para mudar (p.ex., reconhecimento da marca ou experiência do cliente), as empresas podem utilizar novos conceitos, como branded search share, para medir o progresso. Também podem se valer do poder cada vez maior da advanced analytics para construírem modelos preditivos que destaquem as relações entre o comportamento do cliente e as vendas. Uma empresa de produtos e serviços de bem-estar calculou a correlação entre o valor do ciclo de vida do cliente e o grau de satisfação, o número de serviços prestados e a quantidade de interações com estímulos comportamentais personalizados [nudges]. Armada com os insights dessa análise, a empresa realizou mudanças em suas lojas e táticas de CRM que aumentaram o valor médio do ciclo de vida do cliente em mais de 8%.

Executar experimentos multivariados para avaliar impactos e reduzir riscos. Um dos desafios mais espinhosos na mensuração do crescimento é ponderar as múltiplas métricas de múltiplas iniciativas. Por exemplo, a construção da marca pode gerar mais tráfego na internet e levar a mais vendas, mas também pode aumentar as taxas de conversão em venda nos canais de marketing de performance (p.ex., serviços pagos de busca). Uma maneira bastante precisa de monitorar o impacto é comparar os resultados de um pacote integrado de mudanças em determinado país ou segmento de cliente com os resultados de um grupo de controle. Uma empresa de busca de empregos online conduziu um experimento de matched-market [que comparando mercados de teste e de controle] para avaliar a eficácia de uma nova campanha de marketing que combinava investimentos em mídias de marca com esforços para otimizar os canais de marketing de performance. Quando o experimento revelou um retorno robusto do investimento, a empresa lançou a campanha em escala nacional.

Técnicas avançadas de mensuração ajudam os líderes não apenas a quantificar o impacto, mas também a promover uma cultura colaborativa baseada em dados e focada em métricas e resultados de testes, não em casos anedóticos ou denúncias infundadas. Como esses métodos capturam o impacto de fatores que demoram mais tempo para se desenrolar (p.ex., melhorias na experiência do produto ou serviço), eles também ajudam os líderes a equilibrar o conjunto de iniciativas que visam impulsionar crescimento prolongado. Saiba mais em “Performance branding and how it is reinventing marketing ROI (em inglês)” and “Four ways to shape customer-experience measurement for impact (em inglês).”

7. Tornar a capacitação uma prioridade, não um adendo

Em um mundo digital, o sucesso exige expertise especializada e recursos analíticos em ampla gama de atividades – desde precificação dinâmica até vendas multicanal e marketing digital.

Cursos e treinamentos têm, naturalmente, seu lugar, mas o melhor aprendizado vem da prática: sentar-se ao lado de um especialista, observar e então colocar a nova habilidade em ação. Em face dos empecilhos ao contato pessoal impostos pela COVID-19, começam a ser consagradas algumas práticas para o compartilhamento remoto de expertise. Videochamadas curtas e frequentes estão se revelando mais motivadoras do que longas sessões periódicas – meia hora duas vezes por semana, digamos, em vez de meio dia uma vez por mês.

É importante notar que tentativas de eliminar muitas lacunas de habilidades ao mesmo tempo acabam sugando a energia e prejudicando o foco das pessoas. Uma abordagem melhor é concentrar-se em uma função por vez e isolar o conjunto de capacidades ligadas diretamente à criação de valor. Será então apenas uma questão de praticar, repetir e reforçar as novas habilidades, fazendo delas um modelo para todos na empresa. Para que essas novas habilidades se tornem uma segunda natureza, empresas inteligentes organizam breves reuniões diárias de desempenho (huddles), reservam tempo para coaching individual e comemoram pequenas vitórias com grande vivacidade.

Em uma importante empresa de tecnologias B2B, o redesenho da organização de vendas foi acompanhado de um programa para reforçar as habilidades cotidianas de coaching dos gerentes. O programa foi customizado para atender às necessidades de cada papel e reforçado por meio de mudanças nos indicadores e incentivos de desempenho. Depois que um programa piloto com 30 representantes de vendas superou a meta de faturamento em mais de 20%, a empresa começou a implantar o programa para toda a equipe interna de vendas. Saiba mais em “The five things sale-growth winners do to invest in their people (em inglês).”


Transformações são incertas mesmo nos melhores momentos, e as transformações de crescimento são as mais desafiadoras de todas. Os sete princípios descritos acima não são uma garantia de sucesso, mas certamente ajudarão a pender a balança a seu favor.