Why digital transformation is now on the CEO’s shoulders

Por que a transformação digital está hoje nas costas do CEO?

Por Thomas M. Siebel

Big data, Internet das Coisas e inteligência artificial têm tanto poder disruptivo que acabaram por inverter a dinâmica da liderança em tecnologia.

Quando a ciência e a tecnologia se encontram com sistemas sociais e econômicos, a tendência é vermos algo semelhante ao que Stephen Jay Gould costumava chamar de “equilíbrio pontuado” em sua descrição da biologia evolutiva. Algo que permanecia estável por um longo período sofre repentinamente uma disrupção radical – para então se acomodar em um novo equilíbrio.1 Casos análogos na história social e econômica incluem a descoberta do fogo, a domesticação de cães, a emergência de técnicas agrícolas e, em tempos mais recentes, a prensa de impressão de Gutenberg, o tear de Jacquard, a eletrificação urbana, o automóvel, o microprocessador e a internet. Cada uma destas inovações colidiu desestabilizou uma sociedade que estava em um período de relativa estabilidade – e foi seguida de uma forte disrupção.

O equilíbrio pontuado é útil como framework para refletir sobre a disrupção na economia atual. A tecnologia automobilística americana tem se mantido relativamente estática desde a aprovação da lei federal sobre rodovias interestaduais em 1956. Hoje, a chegada em sincronicidade da Tesla, do Uber e de veículos autônomos está criando um caos. Quando este momento passar, surgirá um novo equilíbrio. Operadores de telefonia fixa sofreram uma grave disrupção com os telefones celulares, que – por sua vez – passaram por uma reviravolta com a introdução do iPhone em 2007. Na década seguinte, houve uma acomodação em uma nova estabilidade, com a computação na palma da mão mudando a própria natureza da comunicação interpessoal.

As evidências sugerem que estamos testemunhando uma disrupção em massa no mundo corporativo, semelhante aos episódios recorrentes de extinção em massa das espécies mencionados por Gould. Desde 2000, mais de 50% das empresas da Fortune 500 foram compradas, passaram por fusão ou declararam falência, e não há fim à vista neste processo. Na sequência, observamos uma “especiação” em massa de entidades corporativas inovadoras, com DNA praticamente todo novo, tais como Amazon, Box, Facebook, Square, Twilio, Uber, WeWork e Zappos.

Eventos de extinção em massa não acontecem sem motivo algum. No evento de extinção atual, o fator causador é a transformação digital.

Afundando em informações

A transformação digital está em todas as agendas das diretorias corporativas e foi alçada ao topo dos planos estratégicos de CEOs. Antes da internet ou do computador pessoal se tornarem comuns e presentes por todo lado, Daniel Bell, sociólogo da universidade de Harvad, já havia previsto o advento da Era da Informação em seu principal trabalho – The Coming of Post-Industrial Society.2 Segundo ele, a mudança estrutural resultante na economia global seria da mesma ordem da Revolução Industrial. Nas quatro décadas subsequentes, a dinâmica da lei de Moore e seus avanços tecnológicos associados, como minicomputadores, bases de dados relacionais, computadores, internet e smartphones, criaram uma indústria de tecnologia da informação de US$ 2 trilhões e cada vez mais bem-sucedida – bem na linha prevista por Bell.

No século 21, a dinâmica de Bell vem se acelerando com a introdução de novas tecnologias disruptivas, incluindo big data, inteligência artificial (IA), computação em nuvem elástica (a nuvem) e Internet das Coisas (IoT, na sigla em inglês). A rede elétrica inteligente (smart grid em inglês) é um exemplo contundente destas forças em movimento. Atualmente, a rede elétrica – composta por bilhões de medidores elétricos, transformadores, capacitores, unidades de medição fasorial e linhas de transmissão – é possivelmente a maior e mais complexa máquina já criada.3 Estima-se que estão sendo gastos cerca de US$ 2 trilhões nesta década para dar à cadeia de valor propriedades similares as de um “sensor” por meio do aperfeiçoamento ou da substituição de uma variedade de equipamentos na infraestrutura da rede, de forma que todos eles possam ser manipulados remotamente por máquinas.4

Quando uma rede elétrica está totalmente conectada, as empresas prestadoras de serviços públicos podem agregar, avaliar e correlacionar as interações e as relações de uma enorme quantidade de dados provenientes de todo tipo de equipamento – além de informações sobre a capacidade de geração, a carga e o clima – praticamente em tempo real. Com isso, elas podem aplicar algoritmos de aprendizado de máquina e de inteligência artificial para otimizar a operação da rede, reduzir o custo da operação, ampliar sua resiliência, aumentar sua confiabilidade, fortalecer a segurança cibernética, permitir o fluxo de energia bidirecionalmente e diminuir as emissões de gases de efeito estufa. O poder da IoT, da computação em nuvem e da IA possibilitou a transformação digital do segmento de prestadoras de serviços púbicos.

Neste caso, há um claro círculo virtuoso em operação. Os efeitos em rede de consumidores interconectados e medidos por sensor e da produção e da armazenagem local de energia (tudo isso com custo cada vez menor) disponibilizam um volume maior de dados para serem analisados, tornando os algoritmos de IA de aprendizagem profunda mais precisos e, consequentemente, dando cada vez mais eficiência à rede elétrica. Ao mesmo tempo, os conjuntos de big data estão se tornando cada vez maiores, o que acaba por mudar a natureza das decisões de negócios. Historicamente, a computação era realizada com amostras de dados. Empregava-se métodos estatísticos para extrair inferências destas amostras para que fossem, por sua vez, utilizadas para embasar as decisões sobre negócios. Big data significa que realizamos cálculos com todos os dados; não há erro amostral. Isto permite que a IA – uma classe de computação até então não alcançável e que utiliza aprendizado de máquinas e aprendizagem profunda para desenvolver algoritmos de autoaprendizagem – realize análises prescritivas e preditivas bastante precisas.

Os benefícios são todos de tirar o fôlego. Todas as cadeias de valor passaram por uma disrupção: defesa, educação, serviços financeiros, serviços governamentais, saúde, manufatura, petróleo e gás, varejo, telecomunicações e outras. Como exemplos, vale mencionar:

  • Saúde. Logo todos os equipamentos médicos terão sensores, assim como os pacientes. Os registros de saúde e as sequências genômicas serão digitalizadas. Sensores monitorarão de forma remota a pulsação, a composição química do sangue, os níveis hormonais, a pressão arterial, a temperatura e as ondas cerebrais. Por meio de IA, o início de doenças poderá ser previsto e prevenido com precisão. E as melhores práticas médicas ampliadas por IA poderão ser aplicadas de maneira mais uniforme.
  • Petróleo e gás. Os operadores utilizarão manutenção preditiva para monitorar os ativos de produção e prever e prevenir falhas nos equipamentos – de bombas de óleo submersíveis a plataformas de petróleo offshore. Como resultado, teremos menores custos de produção e a redução do impacto ambiental.
  • Manufatura. Empresas estão empregando, por exemplo: (i) IoT para otimizar o estoque e reduzir seus custos de manutenção; (ii) manutenção preditiva para reduzir o custo de produção e aumentar a confiabilidade do produto, e (iii) mitigação dos riscos da rede de fornecedores para garantir a entrega do produto no prazo e a eficiência da fabricação.

O novo motor da mudança: CEOs

Talvez o aspecto de maior diferenciação desta tendência tecnológica seja o fato de a transformação digital estar sendo operada a partir do topo, comandada pessoalmente pelo CEO. Isto é uma novidade.

Nos últimos 70 anos, o mundo avançou – passando da válvula eletrônica para o transistor, daí ao semicondutor, e da computação via mainframe para o minicomputador, depois ao computador pessoal e, então, à internet. Os softwares evoluíram da programação customizada sob medida para pacotes de aplicativos de softwares corporativos e, finalmente, para o software como serviço (SaaS), com soluções em nuvem. Dentre os benefícios, podemos citar maior produtividade e lucratividade, menores custos de operação e crescimento econômico.

Nos últimos 30 anos, fui testemunha de muitos destes ciclos de adoção de tecnologia. Com a promessa de trazer melhorias de desempenho e aumentar a produtividade, tais inovações foram introduzidas na indústria pelos departamentos de TI. Durante meses ou anos, e depois de muitos testes e avaliações, cada uma delas conseguiu capturar a atenção do CIO, que era o responsável pela adoção de tecnologia. O CEO, por sua vez, recebia briefings periódicos sobre os resultados e os custos associados.

Com a transformação digital do século 21, o ciclo de adoção se inverteu. O que tenho observado hoje em dia, na grande maioria das vezes, é que as transformações corporativas globais são iniciadas e incentivadas pelo CEO. CEOs visionários, individualmente, são hoje os motores de uma mudança massiva sem precedentes na história da tecnologia da informação – possivelmente, sem precedentes na história do comércio mundial.

Algo de fundamentalmente importante está acontecendo, e é algo que os líderes corporativos consideram muito estimulante – e urgente. Michael Porter, da Harvard Business School, especula que o novo mundo de equipamentos inteligentes e conectados representa uma mudança de paradigma nas dinâmicas fundamentais da concorrência.5 Porter sugere que a Internet das Coisas não é simplesmente uma questão de vantagem competitiva; ela é existencial. Com uma visão mais pessimista, John Chambers, da Cisco Systems, prevê que 40% dos negócios atuais fracassarão nos próximos 10 anos; 70% tentarão se transformar digitalmente, mas somente 30% serão bem-sucedidos nessa tentativa. “Espero estar conseguindo fazer vocês começarem a suar”, disse ele em uma palestra para executivos, “pois é isto que eu devo fazer”.6

Os efeitos competitivos já estão ocorrendo no mercado. No setor automobilístico, pense na Tesla como uma IoT sobre rodas. A capitalização de mercado da Tesla é mais ou menos equivalente à da General Motors, apesar de sua receita ser inferior a 1/20 daquela da GM. A Tesla coleta terabytes de dados de seus veículos e utiliza aprendizado de máquina para melhorar a manutenção preditiva, as habilidades de direção autônoma e a experiência de dirigir seus carros de forma contínua e substancial.7 Quanto mais quilômetros forem rodados, mais dados a Tesla coleta, aumentando sua força competitiva. Um consumidor pode configurar e comprar um novo Tesla customizado no site da empresa em oito minutos. No varejo, a Amazon está transformando digitalmente a indústria por meio de dados, IA e efeitos de rede. A empresa possui 34% do mercado de e-commerce dos EUA, e esta fatia pode aumentar para 50% até 2021.8

Como resposta, alguns CEOs com mais visão de futuro estão reformulando suas estratégias. Isabelle Kocher, CEO da Engie, uma empresa integrada de energia sediada em Paris, reuniu sua equipe de liderança para acelerar a transformação da organização. Juntos, eles atualizaram a estratégia da empresa, definindo novas metas para o negócio, incluindo expectativas específicas para a criação de valor digital. Outros CEOs com quem trabalhamos estão pensando em cenários para antecipar disrupções futuras, levantando questões como “o que os nossos clientes estão realmente comprando: será que eles realmente precisam de nós ou um concorrente digital pode oferecer um insight melhor ou um produto com custo menor?” Eles têm usado casos em que refletem sobre situações hipotéticas – “e se...” – para sair de mentalidades fechadas e limitadas e realocar investimentos para esforços digitais futuros. Um CEO da área de saúde utilizou cenários para desenvolver um mapa com centenas de melhorias para aplicativos de nova geração para todos os seus negócios. Quando são necessários novos talentos para reforçar os esforços da equipe executiva, os CEOs têm recrutado pessoas para desempenhar papéis como chief digital officer, com a autoridade e o orçamento necessários para fazer as coisas acontecerem.

Outros CEOs têm buscado inspiração organizando visitas aos mestres da disrupção, em empresas como Apple, Tesla e Uber (minha empresa recebeu mais de 30 destas visitas só em 2017). Eles estão trazendo novas ferramentas para mudar as perspectivas dos executivos, realizando bootcamps sobre inovação digital. Além disso, eles têm buscado fontes fora do mundo corporativo e da indústria para compartilhar e divulgar melhores práticas. Na Alemanha, CEOs líderes em seus setores formaram um grupo de trabalho – o Industrie 4.0 – para aconselhar o governo federal sobre as políticas industriais necessárias para a “quarta revolução industrial”, baseada em IoT e IA. Centenas de empresas líderes formaram o Industrial Internet Consortium para acelerar a adoção de “sistemas ciber-físicos” nas áreas de energia, saúde, manufatura, cidades inteligentes e transporte.


A transformação digital diz respeito a mudanças extensas e abrangentes. Ela muda tudo sobre desenho, fabricação, venda, entrega e manutenção de produtos – e força CEOs a repensarem a forma de operar das empresas, com novos processos de negócios, práticas de gestão e sistemas de informação. Além disso, ela muda tudo sobre a natureza das relações com consumidores. Vejo líderes que entenderam isso e, portanto, estão cuidando de todo o processo: eles querem lançar cinco iniciativas de transformação imediatamente; eles vêm conversar comigo e com todos os líderes digitais que conhecem sobre as ameaças tecnológicas e de onde elas estão vindo; e eles estão contratando os melhores talentos para lhes darem orientação. Apesar disso, fico chocado – e até mesmo temo pelo futuro dos muitos CEOs que conheço e que parecem estar “dormindo no ponto”. Eles simplesmente não enxergam a enorme disrupção que está vindo em sua direção, com ameaças digitais, percebidas ou não, e eles parecem não entender que tudo isso ocorrerá de forma muito rápida.

Assim, quando vejo CEOs que podem estar fazendo alguns testes com IA e nuvem, eu lhes digo que isso não é o bastante. Não se trata de objetos brilhantes, atraentes. Meu conselho é que comecem a falar disso o tempo todo, com a diretoria, o conselho, os executivos principais – e mobilizem a empresa toda. A ameaça é existencial. Meu recado para os conselhos é “se isso não estiver na sua agenda, então sua agenda está errada”. Se o seu CEO não estiver discutindo como garantir a sobrevivência da organização em meio à disrupção digital, é possível que vocês estejam com a pessoa errada no cargo. Talvez isso soe um pouco extremado, mas não é.

Está cada vez mais claro que estamos entrando em um evento de extinção altamente disruptivo. Muitas empresas que fracassarem em sua transformação irão desaparecer. Mas, assim como na especiação evolutiva, muitas empresas novas e não previstas surgirão, enquanto as existentes serão transformadas com novos modelos de negócio. Essa ameaça existencial só não é maior do que a oportunidade que ela nos traz.

Sobre o(s) autor(es)

Thomas Siebel é presidente e CEO da C3 IoT. Antes disso, ele fundou a Siebel Systems, atuando como seu CEO e presidente de 1993 a 2006, quando a empresa foi comprada pela Oracle.

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