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O modelo operacional de próxima geração para o mundo digital

As empresas precisam aumentar receitas, reduzir custos e encantar (conquistar) consumidores. Para conseguir isso, é preciso reinventar seus modelos operacionais.

As empresas sabem aonde querem ir. Elas querem ser mais ágeis, mais rápidas na reação e mais eficazes. Elas desejam proporcionar aos clientes experiências excelentes, aproveitar novas tecnologias para cortar custos, aprimorar a qualidade e a transparência e gerar valor.

O problema é que, embora a maior parte das empresas tente melhorar, os resultados tendem a ficar abaixo da expectativa: iniciativas únicas em unidades separadas que não têm impacto significativo na organização como um todo; adoção do método de melhoria que é a “bola da vez” e que invariavelmente gera resultados desapontadores; e programas que produzem ganhos temporários, mas que não são sustentáveis.

Descobrimos que para as empresas gerarem valor e proporcionarem experiências atrativas aos clientes a um custo mais baixo, elas devem comprometer-se com um modelo operacional de próxima geração. Esse modelo operacional consiste em uma nova forma de administrar a organização que combina tecnologias digitais e capacidades de operações de forma integrada e sequenciada para alcançar mudanças de patamar em receita, experiência do cliente e custos.

Uma forma simples de visualizar esse modelo operacional é pensar nele como sendo formado por duas partes, cada uma exigindo que as empresas implementem mudanças importantes na forma de trabalhar:

  • A primeira parte envolve uma mudança de realizar esforços descoordenados nos silos a lançar um programa integrado de melhoria operacional organizado em jornadas do cliente (o conjunto de interações que um cliente tem com uma empresa quando está realizando uma compra ou recebendo serviços internos) e jornadas internas (processos de ponta a ponta dentro da empresa). Exemplos de jornadas do cliente incluem o proprietário de um imóvel solicitando sinistro de seguro, um assinante de TV a cabo incluindo um canal premium em seu pacote, ou um cliente pesquisando para comprar um presente online. Exemplos de jornadas internas de processos incluem Order-to-cash ou Record-to-Report.
  • A segunda parte é uma mudança de usar tecnologias individuais, capacidades de operações e abordagens de modo fragmentado nos silos a aplicá-las às jornadas de modo combinado e na sequência certa para atingir impacto conjunto.

Vejamos cada elemento do modelo e as mudanças necessárias em mais detalhes:

Mudança #1: De realizar esforços não coordenados em silos a lançar um programa integrado de melhoria operacional organizado em jornadas

Muitas organizações têm diversas iniciativas independentes em andamento para melhorar a performance, normalmente sob a responsabilidade de grupos organizacionais distintos (por exemplo, front office e back office). Isso pode facilitar a geração de ganhos incrementais nas unidades individuais, mas o impacto geral normalmente fica abaixo do esperado e é de difícil sustentação. Benefícios tangíveis para os clientes — na forma de turnaround mais rápido ou serviço melhor — podem se perder devido às transferências entre as unidades. Elas se transformam em buracos negros no processo, normalmente envolvendo diversos passos para frente e para trás e longos atrasos. Como resultado, é comum ver funções individuais relatando ter alcançado melhorias operacionais notáveis sem que a satisfação dos clientes e os custos gerais sofram qualquer alteração.

Em vez de trabalhar em iniciativas separadas dentro das unidades organizacionais, as empresas devem pensar, de forma holística, sobre como podem contribuir para proporcionar uma experiência distintiva aos clientes. A melhor forma de fazer isso é concentrar-se nas jornadas do cliente e nos processos internos que as apoiam. Essas jornadas naturalmente atravessam os silos organizacionais — por exemplo, você precisa de marketing, operações, crédito e TI para apoiar um cliente que esteja abrindo uma conta no banco. As jornadas — tanto os processos com interação com os clientes quanto os processos internos de ponta a ponta — são, portanto, o princípio organizador preferencial.

A transição para o modelo operacional de próxima geração começa com a classificação e o mapeamento das principais jornadas. Em um banco, por exemplo, as jornadas de interação com os clientes normalmente podem ser divididas em sete categorias: abrir uma nova conta; configurar a conta e deixá-la pronta para ser usada; adicionar um novo produto ou serviço; usar a conta; receber ou gerenciar demonstrativos; fazer alterações nas contas; solucionar problemas. As jornadas podem variar por linha de produtos/ serviços e segmento de clientes. Em nossa experiência, ter 15–20 jornadas principais como alvo pode criar o maior valor no menor tempo possível.

Com frequência, observamos que as empresas caem na armadilha de tentar simplesmente melhorar os processos existentes. Em vez disso, elas devem concentrar-se em repensar totalmente a experiência do cliente, que costuma revelar oportunidades para simplificar e otimizar jornadas e processos que liberem alto valor. Conceitos de economia comportamental podem fundamentar o processo de redesenho de formas inovadoras. Exemplos incluem o uso inteligente de configurações padrão em formulários, limitando a escolha para evitar que os clientes se sintam sobrecarregados e dando atenção especial ao ponto de contato final em uma série, pois esse é o que será mais lembrado.

Em 2014, um grande banco europeu anunciou um plano plurianual para reformular seu modelo operacional a fim de aumentar a satisfação do cliente e reduzir os custos gerais em até 35%. O banco tinha como alvo as 10 jornadas mais importantes, incluindo o processo de crédito imobiliário, a integração de novos negócios e clientes pessoa física e o planejamento previdenciário. Após 18 meses, os custos operacionais estão menores, o número de clientes online aumentou cerca de 20% e o número de clientes usando o aplicativo no celular cresceu mais de 50%. (Para saber mais sobre a reinvenção das jornadas do cliente, consultar “Putting customer experience at the heart of next-generation operating models”, disponível no site McKinsey.com).

Mudança #2: De aplicar abordagens ou capacidades individuais de forma gradativa a adotar múltiplas alavancas em sequência para atingir impacto conjunto.

As organizações normalmente usam cinco capacidades ou abordagens principais (que chamaremos de “alavancas” a partir de agora) para aprimorar as operações que respaldam as jornadas (Quadro 1):

Quadro
  • Digitalização é o processo de usar ferramentas e tecnologias para aprimorar as jornadas. As ferramentas digitais têm a capacidade de transformar significativamente as jornadas de interação com o cliente, normalmente criando o potencial para autosserviço. A digitalização também pode reformular as tarefas transacionais e manuais que consomem muito tempo e que integram as jornadas internas, especialmente quando vários sistemas são envolvidos.1
  • Advanced analytics é o processamento autônomo de dados que usa ferramentas sofisticadas para revelar insights e fazer recomendações. Oferece inteligência para aprimorar a tomada de decisão e é capaz de melhorar, em especial, as jornadas que requerem pensamento não linear. Por exemplo, seguradoras que contam com as capacidades e os dados corretos estão acelerando intensamente os processos em áreas como triagem inteligente de sinistros, gestão de fraudes e precificação.
  • Automação Inteligente de Processos (IPA) é um conjunto de novas tecnologias que combina o redesenho fundamental dos processos com automação robótica de processos e machine learning. IPA pode substituir os esforços humanos em processos que envolvem agregar dados provenientes de diversos sistemas ou extrair uma informação de um documento escrito e inseri-la como input de dado padronizado. Há também abordagens de automação que podem assumir tarefas com maior nível de sofisticação. Os exemplos incluem fluxos de trabalho inteligentes (para monitorar o status do processo de ponta a ponta em tempo real, gerenciar as transferências entre os diferentes grupos e fornecer dados estatísticos sobre gargalos), machine learning (para fazer previsões de modo independente com base em inputs e fornecer insights sobre padrões reconhecidos) e agentes cognitivos (tecnologias que combinam machine learning e geração de linguagem natural para desenvolver uma força de trabalho virtual capaz de executar tarefas mais sofisticadas). Para mais informações sobre IPA, consultar “Intelligent Process Automation: The engine at the core of the next generation operating model.”
  • Terceirização de Processos de Negócio (BPO) usa recursos que estão fora no negócio principal para concluir tarefas específicas. Normalmente usa arbitragem de mão de obra para melhorar a eficiência de custos. Essa abordagem normalmente funciona melhor para processos manuais, que não têm a interação com o cliente como característica principal e não influenciam ou refletem as principais escolhas estratégicas ou propostas de valor. O exemplo mais comum é o processamento de back office de documentos e correspondência.
  • Redesenho de Processo Lean ajuda as empresas a otimizar processos, eliminar desperdício e promover uma cultura de melhoria contínua. Essa metodologia versátil funciona bem tanto para processos de ciclo curto quanto para os de ciclo longo, tanto para processos transacionais quanto para os baseados em julgamento, tanto para os processos internos quanto para os com interação com os clientes.

Diretrizes para implementar essas alavancas

Ao considerar quais alavancas usar e como aplicá-las, é importante pensar de forma holística, tendo toda a jornada em mente. Três diretrizes de desenho são cruciais:

1. As organizações devem garantir que cada alavanca será usada para gerar efeito máximo. Muitas empresas acreditam estar usando todo o potencial das capacidades, mas, na verdade, não estão aproveitando o máximo que poderiam. Algumas empresas, por exemplo, aplicam alguns modelos preditivos e acreditam que já estão no limite do que analytics pode oferecer, porém estão capturando apenas uma pequena fração do valor potencial. Isso gera uma falsa complacência, isolando as organizações dos aprendizados que as levariam a uma performance melhor, pois elas acreditam que “já estão no caminho” ou “que já tentaram”. Estar no caminho é um lugar-comum: todo mundo está no caminho para algum lugar nesses domínios. Cabe às empresas pressionar o máximo possível para colher os frutos. Os executivos devem ser vigilantes, desafiar seu pessoal e resistir às respostas fáceis.

No caso de analytics, por exemplo, maximizar o potencial requer o uso de técnicas de modelagem e fontes de dados sofisticadas em um esforço orquestrado e multifuncional. Em paralelo, deve-se garantir que os funcionários da linha de frente executarão com excelência a partir dos insights gerados pelos modelos.

2. Implementar cada alavanca na sequência certa. Não há uma receita universal para sequenciar essas alavancas, pois há muitas variáveis envolvidas, como o estado legado da organização e as interconexões existentes entre processos internos e processos com interação com clientes. No entanto, os melhores resultados aparecem quando as alavancas são desenvolvidas umas a partir das outras. Na prática, isso implica descobrir qual alavanca depende da implementação bem-sucedida de qual outra alavanca.

A análise sistemática é necessária para orientar a tomada de decisão. Algumas instituições começaram a delinear uma estratégia interna versus terceirizada com base em uma pergunta fundamental: o que é central na nossa proposta de valor? As principais considerações incluem analisar se as atividades envolvidas são estratégicas ou conferem vantagem competitiva ou se há presença de dados sensíveis ou restrições regulatórias.

O próximo passo é usar um conjunto estruturado de perguntas para avaliar o tamanho da oportunidade de aplicar cada uma das alavancas restantes e, então, estimar o impacto potencial de cada alavanca nos custos e na experiência do cliente. Esse exercício resulta na atribuição de uma pontuação para cada alavanca a fim de ajudar a desenvolver uma perspectiva preliminar sobre qual sequência usar para implementar as alavancas.

É preciso também avaliar as sequências concebidas no contexto geral da empresa. Por exemplo, mesmo que a sequência ideal para uma jornada do cliente específica seja “IPA, depois Lean, depois digitalização”, se a aspiração estratégica da empresa é tornar-se “digital primeiro”, pode fazer mais sentido digitalizar os processos primeiro.

Essa abordagem sistemática permite que os executivos levem em consideração vários cenários sequenciais, avaliem as implicações de cada um e tomem decisões que tragam benefícios para todo o negócio.

3. Por último, as alavancas devem interagir umas com as outras para gerar um efeito multiplicador. Por exemplo, um banco só conseguiu perceber impacto significativo dos seus esforços de Lean e digitalização na jornada de solicitação de crédito imobiliário quando os dois esforços foram executados em paralelo. Uma iniciativa Lean para as agências incluiu um novo scorecard que mensurava a adoção do online banking por parte dos clientes, fóruns para que os funcionários resolvessem questões ligadas aos obstáculos à adoção e scripts que eles poderiam usar com os clientes para incentivá-los a iniciar o processo de solicitação de crédito imobiliário online. Essa medida aumentou o uso de soluções do online banking. Os desenvolvedores de software foram capazes, então, de incorporar o feedback dos funcionários das agências, o que tornou os lançamentos digitais futuros mais fáceis para os clientes. Isso aumentou a adoção do banco digital, reduzindo o número de transações realizadas nas agências.

Algumas empresas desenvolveram heat maps para as jornadas de ponta a ponta que oferecem uma perspectiva de toda a empresa para a escala e o impacto potencial da oportunidade de cada alavanca em cada jornada. Esses mapas incluem estimativas de quanto os custos podem ser reduzidos (medidos em termos de métricas financeiras e de número de funcionários) e quanto a experiência do cliente pode ser aprimorada em cada jornada.

Quadro

As empresas consideram os heat maps uma forma valiosa de envolver a equipe de liderança nas discussões estratégicas sobre quais abordagens e capacidades usar e como priorizá-las.

Exemplo de caso: A jornada “primeira notificação de perda” em seguros

Em seguros, uma jornada importante é quando o cliente comunica o sinistro, conhecida na indústria como “primeira notificação de perda” (FNOL, na sigla em inglês). A jornada FNOL é particularmente desafiadora para as seguradoras pois elas devem equilibrar diversos objetivos ao mesmo tempo: oferecer uma experiência agradável para o usuário (por exemplo, oferecendo interfaces pela internet ou celular que viabilizem o autoatendimento), gerenciar expectativas em tempo real por meio de alertas e atualizações e criar uma conexão emocional com os clientes que possivelmente estão passando por uma experiência traumática — tudo isso enquanto coletam informações com o máximo de precisão e mantêm os custos em linha.

Muitas empresas contam com Lean para aprimorar a performance do call center de FNOL. Uma seguradora norte-americana líder, no entanto, descobriu que poderia criar ainda mais valor se sequenciasse o desenvolvimento de três capacidades adicionais com base no progresso já realizado com Lean:

Digitalização. Essa empresa melhorou os tempos de resposta usando tecnologias digitais para acessar fontes de dados de terceiros e conectar-se com aparelhos celulares. Com essas novas ferramentas, a seguradora agora é capaz de monitorar a localização dos solicitantes e disparar serviços de emergência. Os clientes também podem fazer o upload de imagens dos danos e registrar e acompanhar o sinistro online. A seguradora também permite que os clientes concluam todo o processo de comunicação de sinistro sem uma única interação com um representante da empresa.

Advanced analytics. A digitalização da jornada FNOL forneceu à seguradora mais e melhores dados com mais rapidez, o que permitiu que a iniciativa de analytics se tornasse mais eficaz. Uma vez capaz de aplicar as capacidades de modelagem mais atuais a dados melhores, a empresa está usando advanced analytics para aprimorar a tomada de decisão da jornada FNOL. Por exemplo, a triagem inteligente é usada para encerrar solicitações de sinistro com maior rapidez e a segmentação inteligente identifica, em uma etapa inicial do processo, solicitações que podem ser perdas totais ou que provavelmente precisarão da intervenção da unidade de investigação especial. Analytics está sendo usado até mesmo para prever futuras necessidades de alocação de pessoal e fundamentar o processo de contratação e programação, permitindo que tanto as solicitações mais complexas quanto as mais simples possam ser processadas com eficiência.

Automação Inteligente de Processos (IPA). Quando digitalização e Analytics já estavam implementados, havia chegado o momento do IPA. As ferramentas de automação foram implementadas para assumir as tarefas manuais, que consumiam muito tempo e eram realizadas por agentes de atendimento ao cliente, tais como pesquisar números de apólices ou dados do histórico de condução. Além de reduzir custos, IPA acelerou o processo e reduziu os erros. IPA veio por último porque a otimização gerada pela digitalização e o uso mais eficaz de analytics eliminaram alguns processos manuais, então o esforço de IPA pôde ser direcionado apenas para os processos remanescentes.

Ao combinar quatro alavancas — Lean, digitalização, analytics e IPA —, essa seguradora promoveu um crescimento significativo da satisfação dos clientes ao mesmo tempo em que aumentou a eficiência em 40%. (Para mais abordagens para aprimorar os processos de sinistros, consultar “Next-generation claims operating model: From evolution to revolution,” disponível no site McKinsey.com.)2

Unindo todas as peças: evite a formação de silos pensando de forma holística

Os líderes seniores desempenham um papel crucial para fazer tudo isso acontecer. Em primeiro lugar, eles devem convencer os pares de que o modelo operacional de próxima geração pode romper a inércia organizacional e promover uma mudança de patamar nas melhorias. Com ampla adesão, o CEO ou executivo sênior deve alinhar a empresa em torno das jornadas mais importantes que deverão ser abordadas primeiro. Elas podem servir como referência para demonstrar o potencial do modelo. Depois disso, é hora de avaliar as capacidades da empresa para determinar quais alavancas podem ser implementadas usando recursos internos e quais dependerão de recursos externos. Por último, há o trabalho de realmente implementar o modelo. (Para saber mais sobre o último tópico, consultar “How to build out your next-generation operating model,” disponível no site McKinsey.com).

A transformação não pode ser um esforço realizado em silos. O impacto total do modelo operacional de próxima geração provém da combinação entre os esforços de melhoria operacional nas jornadas internas e com interação com o cliente e o uso integrado de abordagens e capacidades.

Sobre o(s) autor(es)

Albert Bollard é associate partner do escritório de Nova York da McKinsey; Elixabete Larrea é associate partner no escritório de Boston; Alex Singla é sócio sênior no escritório de Chicago; e Rohit Sood é sócio do escritório de Toronto.

Os autores gostariam de agradecer Sanjay Kaniyar, Swapnil Prabha e Deniz Cultu por sua valiosa contribuição para a criação deste artigo.
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