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Como começar a desenvolver seu modelo operacional de última geração

O caminho de cada empresa até um novo modelo operacional é único. Contudo, as transformações bem-sucedidas são todas estruturadas com o mesmo conjunto de componentes.

Um banco norte-americano levou menos de dois anos para migrar 30% de seu tráfego de clientes nas agências para canais digitais e reduzir drasticamente seus espaços físicos. Uma empresa europeia de cruzeiros redesenhou e relançou cinco produtos principais em nove meses para triplicar e até quintuplicar as conversões digitais e aumentar o faturamento em 150%.

Essas empresas foram capazes de se transformar porque desenvolveram modelos operacionais de última geração, que proporcionam a velocidade, precisão e flexibilidade necessárias para abrir rapidamente novas fontes de valor e reduzir os custos de forma radical. O modelo operacional do futuro combina tecnologias digitais e capacidades de melhoria de processos de maneira integrada e sequenciada para aprimorar substancialmente as jornadas dos clientes e os processos internos.

A gestão lean já desempenhou o relevante papel de colocar em ação processos, capacidades e ferramentas para melhorar o modo de operar das empresas. Porém, a era digital aumentou tanto as oportunidades para as empresas que sabem reagir quanto a dificuldade de fazer isso corretamente. Por um lado, as tarefas executadas por seres humanos estão mais complexas, seja acessar informações de múltiplas fontes em múltiplos formatos, seja reagir a mudanças na dinâmica do mercado e dos clientes com velocidades cada vez mais altas. E, à medida que mais tarefas forem automatizadas ou assumidas por recursos de inteligência cognitiva, as empresas precisarão tomar muitas das lições aprendidas com a gestão lean e atualizá-las. Assim como um velocista que precisa que todos os seus músculos estejam em sintonia fina e trabalhando em harmonia para atingir velocidades máximas, as instituições que se movem com rapidez devem ter um sistema que sincronize continuamente suas estratégias, atividades, desempenho e saúde.

Mas como? Muitas instituições entendem a necessidade de mudar seu modo de trabalhar e empreenderam diversas iniciativas, mas poucas foram capazes de ir além de casos de sucesso isolados ou de vantagens marginais.

Descobrimos que as empresas que conseguem desenvolver modelos operacionais de última geração fazem duas coisas bem. Elas se concentram em implementar os componentes que promovem mudanças em toda a organização e escolhem um caminho de transformação adequado à sua situação. Essas práticas não se aplicam apenas a empresas que ainda vão iniciar sua transformação digital. Em nossa experiência, mesmo empresas que estão adiantadas em sua jornada de transformação podem passar a implementar um modelo de última geração que proporcione um valor enorme e, ao mesmo tempo, reduza os custos.

Componentes do modelo operacional de última geração

Independentemente do caminho que as empresas escolham para desenvolver seu modelo operacional de última geração (assunto que retomaremos depois), constatamos que existe um conjunto de componentes de mudanças que os líderes de sucesso adotam. Eles podem ser vistos como a “mecânica da transformação”: elementos necessários para respaldar o desenvolvimento do modelo operacional. Considerando-se a natureza dinâmica da digitalização e o ritmo acelerado das mudanças, é importante não pensar em aperfeiçoar a implementação de cada componente antes que o modelo operacional possa funcionar. O processo é altamente iterativo, sendo que os elementos do componente são testados e adaptados para crescer junto com o modelo, por meio de um ciclo evolucionário contínuo.

Componente no. 1: Equipes autônomas e multifuncionais ancoradas nas jornadas dos clientes, nos produtos e nos serviços

As empresas bem-sucedidas repensam constantemente as maneiras de reunir a combinação certa de habilidades para criar produtos e atender os clientes. Isso significa reconfigurar as fronteiras organizacionais e rever a natureza das próprias equipes, por exemplo, criando estruturas mais fluidas, nas quais o trabalho do dia a dia é organizado em equipes menores que frequentemente transcendem as linhas de negócios e segmentos do mercado. Essa abordagem inclui dar autonomia às equipes para que se responsabilizem por produtos, serviços ou jornadas e para que realizem experimentos. Essas organizações também estão se tornando mais ágeis em sua maneira de desenvolver habilidades em todas as suas equipes por meio de “contratações-âncora” para funções-chave, organização de programas de rodízio e “formação de instrutores” e do compromisso com a capacitação e treinamento contínuos para funções-chave (muitas vezes com periodicidade semanal).

Muitas seguradoras, por exemplo, estão desmantelando as tradicionais unidades de sinistros e subscrição e reestruturando-as de modo a incluir especialistas, como advogados e enfermeiros, nos grupos de serviços. Nas melhores empresas, essas equipes também trabalham todos os dias lado a lado com tecnólogos para desenhar as ferramentas e tecnologias necessárias ao aumento da eficiência e da eficácia.

A iteração é crucial para fazer esta abordagem funcionar. Os líderes testam diversas configurações de equipes e dão flexibilidade para reagir a mudanças nas necessidades dos clientes. Uma empresa de cartões de crédito, por exemplo, mudou seu modelo operacional em TI de um alinhamento em torno de sistemas para um alinhamento com fluxos de valor dentro da empresa. Equipes multifuncionais foram reunidas para trabalharem em jornadas e iniciativas prioritárias para entregar o fluxo de valor. Tais mudanças simplificaram enormemente o modelo operacional, reduziram as despesas de liderança direta e contribuíram para um aumento de 200% na produtividade do desenvolvimento de software em três meses.

Componente no. 2: Arquitetura, infraestrutura e entrega de software flexíveis e modulares

A tecnologia é um elemento central de qualquer modelo operacional de última geração e deve respaldar uma distribuição muito mais rápida e flexível de produtos e serviços. No entanto, muitas vezes, as empresas têm dificuldade para entender como implementar essas novas tecnologias lado a lado com sistemas legados ou então são prejudicadas por sistemas antiquados que funcionam com extrema lentidão.

Para lidar com essas questões, os líderes estão construindo uma arquitetura modular que comporta tecnologias flexíveis e reutilizáveis. As ferramentas de gestão de processos de negócios (BPM, na sigla em inglês) e os canais dirigidos ao público, por exemplo, podem ser partilhados por muitas jornadas dos clientes, se não por todas. As equipes de tecnologia colaboram com os líderes de negócios para avaliar quais sistemas precisam funcionar mais rapidamente. Esse entendimento ajuda as instituições a decidirem como estruturar sua tecnologia – por exemplo, identificando quais sistemas devem ser migrados para a nuvem para agilizar as compilações e reduzir a manutenção.

Essa abordagem acelera o desenvolvimento e, ao mesmo tempo, prioriza o uso de elementos comuns, o que, por sua vez, proporciona um desenvolvimento eficiente e uniforme. Outro motivo importante para construir uma arquitetura mais flexível é que ela permite que as empresas atuem em parceria com um ecossistema externo de fornecedores e parceiros.

Da mesma forma, os líderes estão investindo fortemente em DevOps e combinando mudanças nas pessoas, processos e tecnologias para automatizar os processos de teste, segurança e entrega de software, bem como as mudanças na infraestrutura.

Componente no. 3: Um sistema de gestão que dissemina estratégias e metas claras por toda a organização, com ciclos de feedback precisos

Os melhores sistemas de gestão para modelos operacionais de última geração baseiam-se em princípios, ferramentas e comportamentos relacionados que fomentam uma cultura de melhoria contínua com foco nas necessidades dos clientes. As empresas líderes incutem a gestão do desempenho no DNA de uma organização de cima para baixo e traduzem prioridades e metas de faturamento em métricas específicas e indicadores-chave de desempenho para funcionários de todos os níveis. Elas tornam visíveis as habilidades e os processos necessários para que os funcionários tenham sucesso, estabelecem critérios claros e promovem o compartilhamento de melhores práticas.

As melhores instituições estão desenvolvendo seus sistemas de gestão de modo a criarem mecanismos de feedback dentro e entre a linha de frente, as operações de apoio e as equipes de produtos que geram novos ativos. Também estão usando seus sistemas de gestão para coletar o excesso de dados gerados pelas atividades cotidianas, a fim de criar relatórios e painéis de controle fáceis de usar, alguns em tempo real.

A gestão do desempenho está sendo realizada muito mais em tempo real, sendo que as métricas e as metas são usadas diária e semanalmente para orientar a tomada de decisões. Essas métricas são respaldadas por incentivos conjuntos – não voltados apenas a indivíduos – que são customizados para cada nível da organização e que reforçam comportamentos de atendimento aos clientes, independentemente das fronteiras organizacionais.

Uma seguradora norte-americana não estava conseguindo fazer com que os modelos de analytics preditivo desenvolvidos pelas equipes centrais fossem relevantes para os reguladores de sinistros da linha de frente, os quais, por conseguinte, não adotavam a nova capacidade. Sabendo que estava deixando um valor significativo na mesa, a empresa instituiu sessões diárias de feedback entre a equipe central de desenvolvimento e os reguladores de sinistros, com a finalidade de obterem uma melhor percepção dos problemas dos clientes. As equipes criaram metas compartilhadas, baseadas no valor para os clientes, as quais eram coerentes com a estratégia da organização e o trabalho diário dos reguladores. Com esse novo sistema de gestão, os especialistas em analytics e os reguladores de sinistros reduziram o tempo dos ciclos e melhoraram radicalmente a eficácia da atribuição. Isso liberou tempo para os líderes fazerem coaching, resolverem problemas e iterarem as próximas oportunidades a serem exploradas pelas equipes.

Componente no. 4: Cultura ágil e centrada no cliente, demonstrada em todos os níveis e praticada pela alta gerência como modelo a ser seguido

As empresas bem-sucedidas priorizam a rapidez e a execução em detrimento da perfeição. Isso requer agilidade ao entregar produtos aos clientes e rapidez em aprender com eles, bem como disposição para assumir riscos apropriados. As melhores organizações já fizeram da agilidade um pilar de seu modo de trabalho fora do âmbito da TI. Uma empresa de cartões de crédito reuniu funcionários jurídicos e de compliance para se sentarem com equipes de marketing, a fim de intervirem logo no início dos processos e terem conversas diárias para identificarem e solucionarem problemas. As funções jurídica e de compliance também passaram a adotar metodologias ágeis para mudar seu próprio trabalho. Com a colaboração entre as funções e equipes, elas estão a caminho de reduzir em 90% o tempo efetivo de time-to-market de alguns processos centrais, ao mesmo tempo que reduzem o risco operacional.

Um fator essencial para o sucesso é liderar as mudanças a partir da alta gerência e criar uma nova maneira de trabalhar que transcenda as fronteiras organizacionais. Os líderes seniores apoiam essa transformação como defensores veementes, demonstrando agilidade por meio de suas próprias escolhas. Eles reforçam e promovem uma iteração rápida e compartilham histórias de sucesso. Sobretudo, eles se responsabilizam por gerar valor rapidamente e instituem transparência e rigor em suas operações. Muitos gerenciam as mudanças de forma ousada, muitas vezes alterando os incentivos de desempenho, desativando processos antiquados, organizando campanhas de comunicação para reforçar a cultura e escrevendo blogs informais. Em uma empresa de gestão de ativos, a equipe da alta gerência descartou seu processo orçamentário antigo e pediu aos líderes que fossem arrojados na captação de mais valor. Foi estabelecido um processo permanente para redistribuir recursos financeiros aos experimentos de valor mais alto que estavam dando resultado.

Definindo o caminho da sua organização

Não há uma maneira única de desenvolver um modelo operacional de última geração. Isso depende das capacidades existentes em uma empresa, da velocidade de transformação desejada, do grau de comprometimento dos executivos e da pressão econômica. Observamos quatro caminhos que as empresas líderes tomam para promover sua transformação, embora as organizações muitas vezes mudem para um caminho diferente à medida que suas capacidades amadurecem. Esses caminhos constituem um guia para os primeiros 12 meses de uma jornada de transformação.

Um “posto avançado” de inovação é uma unidade especializada, instituída de modo a ficar totalmente isolada da cultura histórica, da burocracia de tomada de decisões e da infraestrutura técnica da atividade principal. Ela cria produtos inspiradores que iluminam a arte digital do possível (às vezes com impacto econômico questionável) e concebe novos modelos de negócios em ambientes informais, como ao redor de mesas de pebolim. Esse caminho foi tradicionalmente difundido como um primeiro passo, mas hoje é menos comum.

Um varejista que tinha negócios online ineficientes optou por abrir um posto avançado desse tipo. Instituiu analytics de última geração, focou na experiência dos clientes – e não na tecnologia – e impulsionou a interface móvel. Permanecendo, em grande medida, isolado da atividade principal, o posto avançado criou buzz em torno da inovação, atraiu os melhores talentos e levou muitas de suas criações de volta à organização.

Esse caminho funciona bem quando há um alinhamento limitado entre os executivos quanto à importância e ao valor da transformação e uma necessidade de reagir rapidamente a pressões do mercado, além de desafios substanciais a superar, relacionados à antiga cultura. Todavia, ele é menos eficaz como “ponta de lança” para mudar a cultura ou desenvolver capacidades sustentáveis, e frequentemente proporciona um baixo retorno do investimento.

Uma fábrica digital cercada refere-se a um grupo de pioneiros que atua em parceria com atividades e funções (como a infraestrutura de TI, segurança, jurídico, compliance e desenvolvimento de produtos), desfrutando, ao mesmo tempo, de um alto grau de autonomia. Costuma abrigar grupos com capacidades especializadas em tecnologias como robótica ou analytics e os mobiliza para apoiar o desenvolvimento de jornadas específicas conjuntamente com parceiros funcionais e de negócios. Ela modela uma nova maneira de trabalhar e integra as capacidades desenvolvidas à atividade principal. Assim, ela foca internamente na integração e na transformação da cultura da organização.

Esse é o ponto de partida mais comum, já que equilibra a necessidade de incubação à de transformação mais ampla. Um banco europeu criou uma fábrica digital em um edifício de um campus. Cada um dos andares inferiores é dedicado a uma jornada distinta, enquanto o andar mais alto é voltado à criação de utilidades e componentes reutilizáveis – como identificação e verificação de clientes ou assinatura eletrônica – que as outras jornadas poderão empregar de maneira modular.

Colegas das áreas de negócio e das funções reúnem-se para trabalhar com as equipes da fábrica. Cada uma dessas equipes desenvolve produtos e serviços, levam-nos rapidamente do protótipo à implementação e depois os transferem para a atividade principal. Dentro do sistema de gestão, a equipe continua a monitorar e iterar o produto ou serviço com base no desempenho econômico e no feedback dos clientes.

Esse caminho funciona bem quando há uma ampla crença na transformação e amplo compromisso com ela e uma necessidade de incubar uma massa crítica nas capacidades internas. Muitas organizações vêm usando essa abordagem para atrair talentos digitais, combater a inércia dos grandes projetos em grupos de TI e acelerar a transformação. A mudança de cultura é mais lenta no restante da organização, mas acontece ao longo do tempo, à medida que os especialistas funcionais trabalham em parceria com a fábrica em cada jornada. Entretanto, se não for gerenciada adequadamente, ela também pode criar uma divisão entre “quem tem e quem não tem” dentro da atividade e pode exigir apoio e recursos financeiros iniciais significativos por parte dos executivos líderes (para obter mais informações sobre a fábrica digital, ver “Scaling a transformation culture through a digital factory”, em McKinsey.com).

Acelerador de unidade de negócios é uma fábrica digital em escala reduzida que incuba uma transformação dentro de uma unidade de negócios para abordar jornadas dos clientes e funções de negócios em âmbito local. A unidade de negócios desenvolve suas próprias habilidades, como capacidades de robótica e redesenho de processos, e tem controle sobre capacidades e investimentos específicos. Isso significa que, para seguir em frente, ela não precisa de recursos financeiros centrais nem de concordância da organização como um todo em relação a uma série questões.

Um banco norte-americano mudou para um modelo de acelerador de unidade de negócios depois dos primeiros anos de sua transformação. Descobriu que essa medida lhe proporcionava mais controle e uma relação mais estreita com a estratégia de negócios e o cliente – vantagens que superavam o desenvolvimento centralizado de escala e de capacidades. O banco investiu fortemente em talentos e ferramentas com o intuito de desenvolver a reputação, entre os clientes, de uma empresa digital que, além do mais, oferece experiências e produtos bancários.

Esse caminho funciona bem para organizações com grandes unidades de negócios que operam de forma independente. Também é um bom ponto de partida quando uma unidade de negócios está particularmente muito à frente em termos de pensamento e crenças ou quando os serviços digitais têm um potencial desproporcional para criar valor. Não obstante, as empresas que escolhem esse modelo devem mitigar diversos riscos. Quando as unidades de negócios escolhem seus próprios processos e ferramentas digitais, por exemplo, aumentam a complexidade e os custos para as equipes de TI que gerenciam a manutenção, o licenciamento e a arquitetura da empresa. Esse modelo também pode dificultar o desenvolvimento e compartilhamento de capacidades em toda a organização, já que as habilidades desenvolvidas são específicas da unidade de negócios.

Uma evolução integral é uma transformação abrangente na qual a empresa se reorganiza quase inteiramente em torno das principais jornadas. Trata-se do modelo operacional natural para muitos nativos digitais, já que a tecnologia, os serviços digitais e a entrega de produtos são basicamente indissociáveis. As empresas focam em iniciativas digitais específicas que cumprem as prioridades de negócios, mobilizando talentos especializados e equipes multifuncionais para apoiar umas às outras. O modelo funciona em forte sintonia com o cliente e rapidamente desenvolve, testa e itera novos produtos ou serviços. Os membros das equipes podem ser gerenciados por meio de um centro de excelência ou por líderes das unidades de negócios. Esse caminho é a aspiração de muitas empresas estabelecidas, sobretudo aquelas que prestam serviços e não fornecem produtos físicos.

Em um banco europeu que estava passando por uma evolução integral, trabalhar com agilidade se tornou o modo padrão das pessoas, sendo que colegas de múltiplas funções, inclusive TI, atuam lado a lado. Os resultados são mensurados pelos fluxos de valor – as próprias fontes do valor que está sendo gerado – e pelas jornadas, fluindo da necessidade do cliente de volta ao desempenho do banco. A definição de prioridades e o fornecimento de recursos assumem a forma de conversas diárias e semanais sobre o próximo item mais importante em que se deve trabalhar. De início, essa abordagem é quase como um tratamento de choque, mas oferece importantes benefícios, permitindo às empresas abalar o sistema de gestão tradicional e alcançar uma mudança cultural com rapidez e escala. A organização desenvolve habilidades ágeis de forma ampla, identificando as pessoas de alto e baixo desempenho, bem como as habilidades valiosas que estão em falta.

Esse caminho funciona bem quando há um mandato amplo e top-down para que sejam feitas mudanças. Considerando-se o tempo necessário para mudar o rumo, não deve haver nenhuma obrigação econômica urgente no curto prazo. As empresas que escolhem esse caminho precisam mitigar diversos riscos, como garantir que as melhores práticas sejam difundidas em todo o modelo operacional, em vez de ficarem confinadas a equipes específicas. Ademais, as organizações devem compartilhar quaisquer recursos escassos entre as funções de negócios para impulsionar o impacto, além de assegurar a coordenação com TI enquanto esta busca acompanhar a arquitetura técnica.

Medidas no-regret que os líderes devem tomar

A jornada de transformação de cada organização será diferente. Contudo, um conjunto simples de medidas imediatas, a serem tomadas “sem arrependimento”, pode ajudar os líderes a moldar seu primeiro conjunto de decisões sobre prioridades e proporcionar clareza em relação ao caminho que se tem pela frente. Entre essas medidas, destacam-se:

  • Expressar com clareza qual é a estratégia da empresa e onde os serviços digitais podem possibilitar rapidamente a geração sustentável de valor. (Para mais informações, ver “O modelo operacional de próxima geração para o mundo digital”).
  • Desafiar o conselho a ser explícito no que diz respeito à importância da transformação e a seu apoio ao investimento; ou, na qualidade de conselho, tomar essa decisão e desafiar a equipe executiva a apresentar uma visão ousada.
  • Incutir, na equipe da alta gerência, entusiasmo e crença nas mudanças por meio de visitas a nativos digitais líderes ou a empresas estabelecidas que estejam percorrendo seu próprio caminho de transformação.
  • Avaliar a maturidade do sistema de gestão fazendo benchmarking em relação a outras organizações, a fim de identificar pontos fortes a serem desenvolvidos e riscos a serem mitigados.
  • Investir no desenvolvimento direcionado de capacidades, sobretudo para os 50 principais líderes da organização. A exploração de conceitos centrais, como digitalização, agilidade, design thinking e advanced analytics, pode criar uma linguagem compartilhada e estimular a ação.
  • Realizar uma avaliação franca e objetiva dos talentos e capacidades da organização, por meio de benchmarking com pares e líderes intersetoriais. Com frequência, a disrupção vem de fora de um setor, e não de dentro.
  • Examinar o panorama intersetorial para obter ideias e inspiração. Está mais fácil do que nunca aprender com os outros, e um rápido inventário de ideias pode lançar luz sobre possíveis desafios de execução a serem superados.
  • Avaliar o grau de transformação que a organização é capaz de absorver, de modo realista, no curto e no longo prazos, dadas as suas outras prioridades.

A maioria das empresas reconhece a necessidade de um modelo operacional de última geração para impulsionar seus negócios na era digital. Porém, o desempenho delas ao desenvolver efetivamente esse modelo fará toda a diferença entre reinventar o negócio e ficar apenas na tentativa.

Sobre o(s) autor(es)

João Dias é sócio da McKinsey no escritório de Colônia; David Hamilton é sócio associado do escritório de Detroit; Christopher Paquette é sócio do escritório de Chicago e Rohit Sood é sócio do escritório de Toronto.

Os autores gostariam de agradecer a Somesh Khanna, David Wilkes, Alex Singla, Rohit Bhapkar, Zachary Surak, Marta Rohr e Andy Eichfeld por seu generoso apoio e expertise na elaboração deste artigo.

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