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Cómo comenzar a construir un modelo operativo de nueva generación

El recorrido a seguir para crear un nuevo modelo operativo depende de cada compañía. Pero todas las transformaciones exitosas utilizan el mismo conjunto de bloques de construcción.

A un banco norteamericano le llevó menos de dos años migrar el 30 por ciento del tráfico de clientes en sucursales a canales digitales para reducir sustancialmente su red física. Una compañía de cruceros europea rediseñó y relanzó cinco productos clave en nueve meses para multiplicar entre tres y cinco veces las conversiones digitales y aumentar las ventas el 150 por ciento.

Estas compañías lograron transformarse porque desarrollaron modelos operativos de nueva generación que proveen la velocidad, precisión y flexibilidad necesarias para generar nuevas fuentes de valor y reducir los costos radicalmente. El modelo operativo del futuro combina tecnologías digitales y capacidades de mejora de procesos en forma integrada y secuenciada, para mejorar drásticamente los recorridos de clientes (“customer journeys”) y los procesos internos.

La metodología Lean Management ya ha desempeñado un rol clave en la implementación de procesos, competencias y herramientas para optimizar la manera de operar de las empresas. Pero así como la era digital expandió las oportunidades para las empresas que saben cómo reaccionar, también multiplicó las dificultades para obtener los resultados esperados. Por una parte, las tareas realizadas por seres humanos son más complejas, se trate de acceder a información en múltiples formatos y fuentes diversas o de responder a cambios en la dinámica del mercado o de los clientes a velocidades cada vez mayores. Y a medida que el número de tareas automatizadas o reemplazadas por capacidades de inteligencia cognitiva continúe creciendo, las compañías tendrán que recurrir a muchas de las lecciones aprendidas de Lean Management y actualizarlas. Al igual que un velocista que necesita que todos sus músculos estén en óptima condición y funcionen en armonía para alcanzar su máximo potencial, las instituciones más ágiles deberán contar con un sistema para sincronizar continuamente sus estrategias, actividades, el desempeño y la salud.

¿Pero cómo? Muchas instituciones entienden la necesidad de cambiar su manera de operar, y se han embarcado en numerosas iniciativas, pero pocas de ellas han sido capaces de avanzar más allá de logros aislados o beneficios marginales.

Hemos detectado que las organizaciones que lograron desarrollar modelos operativos de nueva generación exitosos comparten dos atributos clave: Se enfocan en utilizar los bloques de construcción que impulsan el cambio en la organización, y seleccionan la ruta de transformación más ajustada a su situación particular. Estas prácticas no son aplicables solo a compañías que aún no han dado inicio a su transformación digital. En nuestra experiencia, incluso las organizaciones que ya han comenzado hace tiempo su recorrido de transformación pueden cambiar a un modelo de nueva generación capaz de crear valor masivamente y, a la vez, reducir los costos.

Bloques de construcción del modelo operativo de nueva generación

Cualquiera sea el camino que una compañía elija para desarrollar su modelo operativo de nueva generación (un aspecto que trataremos más adelante), hemos identificado un conjunto de “bloques de construcción” del cambio utilizados por los líderes más exitosos. Piensen en ellos como la mecánica del cambio – los elementos necesarios para sustentar el desarrollo del modelo operativo. Considerando la naturaleza dinámica de la digitalización y el ritmo acelerado de los cambios, es importante no poner demasiada atención en perfeccionar la implementación de cada bloque hasta que el modelo operativo esté en condiciones de funcionar. El proceso es muy iterativo, y los elementos de cada bloque son testeados y adaptados para crecer junto con el modelo en el marco de un ciclo de evolución constante.

Bloque de construcción #1: Equipos autónomos y multi-funcionales anclados en recorridos de clientes, productos y servicios

Las compañías más exitosas buscan continuamente la manera de reunir la combinación ideal de competencias para crear productos y servir a sus clientes. Ello significa reconfigurar las fronteras organizacionales y revisar la propia naturaleza de los equipos, como crear estructuras más fluidas en las que el trabajo diario sea organizado en equipos más reducidos que atraviesen los límites entre líneas de negocios y segmentos del mercado. Este abordaje incluye empoderar a los equipos para hacerse responsables por los productos, los servicios o los recorridos de los clientes, así como para realizar experimentos. Estas organizaciones también se están volviendo más ágiles en cuanto a la forma de desarrollar competencias en sus equipos por medio de “contrataciones ancla” para puestos clave, programas de rotación y cursos de tipo “train the trainer”, y entrenamiento y capacitación continua (en muchos casos semanalmente) para los roles más importantes.

Muchas aseguradoras, por ejemplo, están desmantelando sus unidades tradicionales de reclamos y underwriting para reconstruirlas de modo de incorporar especialistas como abogados o enfermeras en sus grupos de servicio. En las mejores compañías, estos equipos trabajan codo a codo con expertos en tecnología para diseñar herramientas que mejoren la eficiencia y la efectividad.

La iteración es fundamental para el éxito de esta metodología. Los líderes evalúan múltiples configuraciones de equipo y dejan lugar para la flexibilidad en respuesta a los cambios en las necesidades de los clientes. Una emisora de tarjetas de crédito, por ejemplo, cambió su modelo operativo de TI del alineamiento en torno a sistemas al alineamiento con los flujos de valor dentro del negocio. Se formaron equipos multi-funcionales para trabajar en los recorridos y las iniciativas prioritarias de cada flujo de valor. Estos cambios lograron simplificar sensiblemente el modelo operativo, redujeron los costos de liderazgo directos, y contribuyeron a una mejora del 200 por ciento en la productividad del desarrollo de software en apenas tres meses.

Bloque de construcción #2: Arquitectura, infraestructura y entrega de software modular y flexible

La tecnología es un elemento clave de todo modelo operativo de nueva generación, y debe ser capaz de soportar un despliegue mucho más rápido y flexible de productos y servicios. Sin embargo, las compañías suelen tener problemas para comprender cómo implementar esas nuevas tecnologías lado a lado con los sistemas heredados, o se ven obstaculizadas por sistemas anticuados que avanzan a mucha menor velocidad.

Para atacar estos problemas, los líderes construyen una arquitectura modular apta para tecnologías flexibles y reutilizables. Las herramientas de gestión de procesos de negocios (BPM) y los canales públicos, por ejemplo, pueden ser compartidos en muchos o incluso todos los recorridos de clientes. Los equipos de tecnología colaboran con los líderes de los negocios para analizar qué sistemas deberían mejorar su velocidad. Este análisis ayuda a las instituciones a decidir cómo diseñar su tecnología – por ejemplo, identificando los sistemas a migrar a la nube para acelerar el lanzamiento de nuevas versiones y reducir el mantenimiento.

Este abordaje acelera el desarrollo y favorece el uso de componentes comunes, y a la vez conduce a una mayor eficiencia y consistencia en el desarrollo. Otra importante razón para construir una arquitectura más flexible es que permite a las empresas colaborar con un ecosistema de socios y proveedores externos.

De manera similar, los líderes están invirtiendo fuertemente en DevOps y combinando cambios en procesos, tecnologías y recursos humanos para automatizar los procedimientos de testeo, seguridad y entrega de software y los cambios en la infraestructura.

Bloque de construcción #3: Un sistema de gestión que comunica en cascada estrategias y metas claras a lo largo de la organización, con ciclos de feedback frecuentes

Los mejores sistemas de gestión para modelos operativos de nueva generación se basan en principios, herramientas y comportamientos asociados que impulsan una cultura de mejora continua enfocada en las necesidades de los clientes. Las compañías líderes integran la gestión del desempeño al ADN de la organización de arriba hacia abajo, y traducen los objetivos y las prioridades de la organización en KPIs y métricas específicas para los empleados de todos los niveles. Estos KPIs y métricas vuelven visibles las competencias y los procesos necesarios para alcanzar el éxito, establecen criterios claros, y promueven el intercambio de mejores prácticas.

Las instituciones más destacadas están optimizando sus sistemas de gestión para crear mecanismos de feedback dentro y entre el personal de línea, las operaciones de back-office, y los equipos de producto que entregan los nuevos activos. También utilizan sus sistemas de gestión para cosechar el exceso de datos generado por las actividades diarias para crear tableros e informes fáciles de usar, algunos de ellos en tiempo real.

La gestión del desempeño se lleva a cabo cada vez en mayor medida en tiempo real, con métricas y objetivos diarios y semanales que guían la toma de decisiones. Estas métricas cuentan con el soporte de incentivos conjuntos – no solo para individuos – adaptados a cada nivel de la organización, y refuerzan las conductas enfocadas en brindar soporte a los clientes más allá de las fronteras organizacionales.

Una aseguradora de América del Norte enfrentaba dificultades para lograr que los modelos analíticos predictivos elaborados por los equipos centrales resultaran relevantes para los liquidadores de siniestros locales que, en consecuencia, no adoptaban esa nueva capacidad. Al saber que estaba dejando demasiado valor sobre la mesa, la compañía implementó sesiones de feedback diarias entre el equipo de desarrollo central y los liquidadores de siniestros, e incorporó especialistas en análisis de datos a los equipos de servicio a clientes para desarrollar un mejor conocimiento de sus problemas. Los equipos crearon objetivos comunes basados en el valor para el cliente y consistentes con la estrategia de la organización y el trabajo diario de los liquidadores. Bajo este nuevo sistema de gestión, los expertos en análisis de datos y los liquidadores lograron acortar los tiempos de ciclo y mejorar sensiblemente la efectividad de su trabajo. Esto permitió liberar tiempo que los líderes aprovecharon para dar coaching, resolver problemas e iterar sobre las nuevas oportunidades a perseguir por los equipos.

Bloque de construcción #4: Cultura Agile centrada en el cliente exhibida en todos los niveles y modelada desde lo más alto

Las compañías exitosas priorizan la velocidad y la ejecución sobre la perfección. Para ello se requiere agilidad para entregar productos a los clientes y aprender rápidamente de ellos, además de predisposición para asumir riesgos calculados. Las mejores organizaciones ya han hecho de la agilidad un elemento fundamental de su forma de trabajar más allá de TI. Una compañía de tarjetas de crédito hizo que su personal de legales y de cumplimiento regulatorio mantuviera conversaciones diarias con los equipos de marketing para intervenir en los primeros pasos del proceso para identificar y resolver problemas. Las funciones de legales y cumplimiento también han comenzado a utilizar métodos Agile para cambiar su propia manera de trabajar. Gracias a la colaboración entre funciones y equipos, está en camino de acortar el time-to-market hasta el 90 por ciento para algunos procesos clave, y al mismo tiempo reducir el riesgo operacional.

Para lograrlo, resulta clave liderar el cambio desde lo más alto y construir una nueva manera de colaborar más allá de los límites internos de la organización. Los altos ejecutivos dan soporte a esta transformación demostrando agilidad en sus propias acciones. Así, refuerzan y promueven la iteración rápida y comparten también historias de éxito. Y aún más importante, asumen responsabilidad personal por capturar valor rápidamente, estableciendo transparencia y rigor en sus actividades. Muchos gestionan el cambio agresivamente, modificando los incentivos por un buen desempeño, reemplazando procesos anticuados, organizando campañas de comunicación para reforzar la cultura o escribiendo blogs informales. En una empresa dedicada a la administración de activos, el equipo directivo desechó el proceso de elaboración de presupuesto heredado y pidió a los líderes ser más agresivos y capturar mayor valor. Con ese fin, establecieron un proceso continuo para redistribuir fondos a las iniciativas y experimentos más valiosos.

Definir el camino para la organización

No hay una única manera de desarrollar un modelo operativo de nueva generación. Todo depende de las competencias existentes en la compañía, la velocidad de transformación deseada, el nivel de compromiso de los ejecutivos y las presiones de carácter económico. Hemos identificado cuatro caminos seguidos por las organizaciones líderes para impulsar su transformación, aunque algunas de ellas pueden cambiar sobre la marcha al desarrollar mejores capacidades. Estos caminos constituyen una guía para los primeros 12 meses del recorrido de transformación.

Una estación o “outpost” de innovación es una unidad dedicada y creada con el fin de aislarla de la cultura histórica, la burocracia en la toma de decisiones y la infraestructura técnica del negocio principal. Esta estación crea productos inspiradores que iluminan el arte digital de lo posible (a veces con un impacto económico cuestionable), e incuba nuevos modelos de negocios en contextos informales como torneos de fútbol de mesa. Este camino ha sido tradicionalmente popular como primer paso, pero en la actualidad no es tan común.

Un retailer con un negocio online poco eficiente decidió crear una estación de este tipo. Introdujo análisis de datos de nueva generación, enfocados más en la experiencia del cliente que en la tecnología, y dio impulso a la interfaz móvil. Al estar en gran medida separada del negocio principal, la estación estimuló el debate acerca de la innovación, atrajo mejores talentos, y repatrió muchas de sus creaciones a la organización principal.

Esta senda funciona mejor cuando existe escaso alineamiento entre los ejecutivos acerca de la importancia y el valor de la transformación, la necesidad de actuar rápido en respuesta a las presiones del mercado, o importantes desafíos culturales a superar. Sin embargo, no es tan eficaz como “punta de lanza” para modificar la cultura o desarrollar capacidades sostenibles, y por lo general el retorno de la inversión es bajo.

Una “fábrica digital” vallada consiste en un grupo de pioneros que trabajan en colaboración con los negocios y las funciones (como infraestructura y seguridad de TI, legales, cumplimiento o desarrollo de productos), pero a la vez goza de un alto grado de autonomía. Típicamente alberga grupos especializados en tecnologías como robótica o análisis de datos, y los despliega para dar soporte a la creación de recorridos específicos en coordinación con sus socios de negocios y funcionales. Y opera como modelo de una nueva manera de trabajar, a la vez que incorpora las nuevas capacidades desarrolladas al negocio principal. De esta forma, se integra con la cultura de la organización y la modifica.

Éste es el punto de partida más común, ya que balancea la necesidad de incubación con la de una transformación amplia. Un banco europeo estableció una fábrica digital en un edificio de un campus. Cada uno de los pisos está dedicado a un recorrido diferente, en tanto que el piso superior tiene como objetivo elaborar componentes y servicios reutilizables – como identificación y verificación de clientes o firma electrónica –, que los demás recorridos pueden desplegar en forma modular.

Los colegas de negocios y funciones se reúnen para trabajar con los equipos en la fábrica. Cada uno de estos equipos desarrolla productos y servicios, avanza rápidamente del prototipo al despliegue, y luego los transfiere al negocio principal. Como parte del sistema de gestión, el equipo continúa monitoreando e iterando el producto o servicio en base a su desempeño económico y al feedback de los usuarios.

Este camino funciona bien cuando existen compromiso y convicción extendidos con el éxito de la transformación, y la necesidad de incubar una masa crítica de competencias internas. Muchas organizaciones han utilizado este abordaje para atraer talentos digitales, combatir la inercia típica de los grandes proyectos en los grupos de TI, y acelerar la transformación. El cambio cultural es más lento dentro del resto de la organización, pero se afianza con el tiempo a medida que los expertos en funciones y negocios colaboran con la fábrica en cada uno de los recorridos. Sin embargo, también puede crear una brecha dentro del negocio si no se la gestiona adecuadamente, y requerir un fuerte soporte y financiamiento inicial del equipo ejecutivo. (Para conocer más sobre la fábrica digital, ver “Scaling a transformation culture through a digital factory”, próximamente en McKinsey.com.)

Un acelerador de unidad de negocios es una fábrica digital a menor escala que cultiva una transformación dentro de una unidad de negocios para abordar recorridos de clientes y funciones de negocios locales. La unidad de negocios desarrolla internamente competencias en áreas como rediseño de procesos o robótica, y mantiene el control sobre capacidades e inversiones específicas. Esto significa que no requiere financiamiento central ni consenso a nivel de toda la organización sobre múltiples aspectos para ponerse en marcha.

Un banco de América del Norte cambió a un modelo de acelerador de UN transcurridos unos pocos años desde el comienzo de su transformación. El banco notó que esta jugada le otorgaba mayor control y una conexión más cercana con la estrategia del negocio y los clientes – beneficios superiores al desarrollo de competencias centralizado y la mayor escala. El banco invirtió fuertemente en talentos y herramientas con el objetivo de construir una fuerte reputación entre sus clientes como negocio digital generador de productos y experiencias bancarias.

Esta opción es recomendable para organizaciones con unidades de negocios grandes y que operan en forma independiente. También constituye un buen comienzo cuando una unidad de negocios está particularmente alejada en términos de ideas y conceptos, o cuando los servicios digitales tienen un potencial de creación de valor desproporcionado. Sin embargo, las compañías que eligen este modelo deben ocuparse de mitigar una serie de riesgos. Por ejemplo, si una unidad de negocios escoge sus propias herramientas y procesos digitales, la complejidad y los costos crecen para los equipos de TI a cargo del mantenimiento, las licencias y la arquitectura empresarial. Este modelo también puede crear dificultades para desarrollar y compartir capacidades con el resto de la organización, ya que tales competencias son específicas para la unidad de negocios en cuestión.

Una evolución a escala completa es una transformación integral donde la empresa se reorganiza prácticamente en su totalidad en torno a los principales recorridos. Éste es el modelo operativo natural para muchos “nativos digitales”, ya que la tecnología, los servicios digitales y la entrega de productos son básicamente inseparables. Las compañías ponen el acento en iniciativas digitales específicas para viabilizar las prioridades del negocio, desplegando talentos especializados y equipos multi-funcionales como soporte a cada una de ellas. El modelo se adapta fuertemente a las necesidades del cliente, y contribuye al rápido desarrollo, testeo e iteración de nuevos productos y servicios. Los miembros del equipo pueden ser gestionados a través de un centro de excelencia o por los líderes de la unidad de negocios. Este camino constituye la aspiración para muchos jugadores establecidos o “incumbentes”, en especial para aquéllos que ofrecen servicios en lugar de productos físicos.

En un banco europeo que estaba atravesando una evolución a gran escala, el método Agile se convirtió en la forma de trabajar por defecto, con colegas de todas las funciones (incluida la OT) sentados lado a lado. Los resultados se miden por flujos de valor – las fuentes de valor generado – y por recorridos, partiendo desde la necesidad del cliente hasta el desempeño del banco. La priorización y la asignación de recursos adoptan la forma de conversaciones diarias y semanales intensas acerca del siguiente tema más importante en el cual enfocar el trabajo. Al comienzo, esta metodología se parece a un tratamiento de shock, pero ofrece importantes beneficios, y permite a las compañías reorganizar su sistema de gestión tradicional y lograr un cambio cultural rápidamente y a gran escala. La organización desarrolla competencias Agile significativas, detecta a los mejores y los peores talentos, e identifica las competencias valiosas y ausentes.

Este camino es útil en presencia de un mandato organizacional de carácter amplio referido al cambio y proveniente de los niveles más altos. Si se tiene en cuenta el tiempo necesario para observar algún cambio, es conveniente que no existan imperativos económicos urgentes. Las organizaciones que seleccionan este modelo también deben mitigar varios riesgos, como asegurarse de que las mejores prácticas sean compartidas en todo el modelo operativo y no queden confinadas a equipos individuales. Además, las organizaciones deben distribuir recursos escasos entre todas las funciones de negocios para lograr impacto, y garantizar la coordinación con TI para optimizar la arquitectura tecnológica.

Acciones “no-regret” a adoptar por los líderes

El recorrido de transformación es diferente para cada compañía. No obstante ello, una serie simple de pasos inmediatos y sin consecuencias negativas pueden ayudar a los líderes a dar forma a un primer grupo de decisiones prioritarias y aportar claridad sobre el camino a seguir. Éstas pueden incluir:

  • Generar claridad acerca de la estrategia de la empresa y las áreas donde los servicios digitales pueden facilitar la creación de valor rápido y sostenible. (Para conocer más sobre el tema, ver “The next-generation operating model for the digital world.”)
  • Exigir al directorio que sea más explícito con relación a la importancia de la transformación y su apoyo a las inversiones; o, como órgano, tomar esta decisión y desafiar al equipo ejecutivo a adoptar una postura más audaz.
  • Crear entusiasmo y convicción en el cambio en el equipo ejecutivo mediante visitas a empresas “nativas digitales” o tradicionales líderes atravesando sus propios procesos de transformación.
  • Evaluar la madurez del sistema de gestión mediante comparaciones con otras organizaciones para identificar fortalezas a explotar y riesgos a mitigar.
  • Invertir en el desarrollo de competencias específicas, en especial para los ~50 líderes más altos de la organización. Explorar conceptos clave como digitalización, Agile, design thinking y advanced analytics contribuye a crear un vocabulario compartido y a incitar a la acción.
  • Realizar una evaluación honesta y objetiva de los talentos y las capacidades en la organización en comparación con sus pares y los líderes de otros sectores. La disrupción muchas veces proviene de fuera de la industria y no desde adentro.
  • Sondear el panorama de todos los sectores en busca de ideas e inspiración. Hoy día es más fácil que nunca aprender de los demás, y un inventario rápido de ideas puede arrojar luz acerca de los posibles desafíos a resolver con la ejecución.
  • Evaluar el nivel de cambio que la organización es capaz de absorber en forma realista a corto y a largo plazo, teniendo en cuenta sus otras prioridades.

La mayoría de las compañías reconocen la necesidad de un modelo operativo de nueva generación para impulsar a su negocio hacia adelante en la era digital. Pero el grado de éxito a la hora de ponerlo en práctica representa la diferencia entre reinventar el negocio o apenas intentarlo.

Sobre el/los autor(es)

Joao Dias es Socio de la oficina de McKinsey & Company en Colonia, Alemania; David Hamilton es Socio Asociado de la oficina de Detroit; Christopher Paquette es Socio de la oficina de Chicago; y Rohit Sood es Socio de la oficina de Toronto.

Los autores desean agradecer a Somesh Khanna, David Wilkes, Alex Singla, Rohit Bhapkar, Zachary Surak, Marta Rohr y Andy Eichfeld por su expertise y su contribución a este artículo.

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