Skip to main content

Cinco ações a serem realizadas durante uma transformação digital

Executivos entrevistados confirmam que transformações digitais raramente têm sucesso. Mas, naquelas que são bem-sucedidas, encontramos os elementos estruturais que podem ajudar as organizações a superar essa tendência pouco auspiciosa.

Apesar da abundância de transformações digitais e analíticas em andamento em todos os tipos de empresas, poucas estão alcançando os resultados almejados. Nossa mais recente pesquisa sobre esse tópico (McKinsey Global Survey) confirma que a taxa de sucesso é assustadoramente baixa. 1 Cerca de oito em cada dez entrevistados dizem que suas organizações iniciaram transformações digitais nos últimos anos, mas apenas 14% afirmam que todo esse esforço gerou e sustentou melhorias de performance. 2 Não só isso, como apenas 3% relatam sucesso total em preservar os benefícios da mudança. (Explore os resultados da pesquisa no diagrama dinâmico de visualização de dados, “An interactive look at digital transformations” [Uma visão interativa das transformações digitais].)

Não chega a surpreender que as empresas enfrentem dificuldades para realizar transformações digitais bem-sucedidas, pois estudos anteriores nos mostram que é mais difícil acertar uma transformação digital do que transformações mais tradicionais. Contudo, se examinarmos a estrutura das transformações digitais e analíticas, encontraremos cinco grandes ações em etapas específicas de uma transformação que distinguem os esforços de mudança bem-sucedidos. Essas ações sugerem que existem maneiras pelas quais uma organização pode planejar e executar transformações exitosas.

Para começar, os entrevistados que relatam os maiores níveis de sucesso em suas transformações digitais afirmam que suas organizações focam rigorosamente apenas um punhado de temas digitais vinculados aos resultados de performance. Ao definirem o escopo de sua transformação, essas organizações de sucesso também definem iniciativas ousadas para a empresa inteira e constroem novos negócios. E criam um desenho adaptável que permite que a estratégia de transformação e a alocação de recursos sejam ajustadas ao longo do tempo. Além disso, elas adotam práticas e mentalidades ágeis de execução ao promoverem uma cultura de assunção de riscos e de colaboração entre as várias partes da empresa. Assim, nos esforços bem-sucedidos, a liderança e as linhas de responsabilização ficam claramente definidas para cada parcela da transformação.

Foque rigorosamente um conjunto claro de objetivos

Quando consideram como reagir às disrupções digitais, as organizações enfrentam muitas opções críticas. Devem transformar o modelo de negócio existente ou desenvolver um novo? Devem reduzir os custos ou se concentrar em engajar o cliente? Quais áreas da empresa exigirão mais investimento em iniciativas digitais e quais deverão reduzir a verba de suas iniciativas a fim de liberar recursos para aquelas de melhor performance ou que reflitam objetivos mais prioritários? Conseguir que os líderes cheguem a um acordo sobre o melhor caminho a seguir pode ser desafiador, mas os resultados da pesquisa mostram a necessidade de consenso.

Os entrevistados afirmam que, no caso de transformações digitais bem-sucedidas, suas organizações mantêm os esforços focados em alguns poucos temas digitais (ou seja, em objetivos de alto nível da transformação, tais como impulsionar a inovação, melhorar a produtividade ou reformular uma jornada do cliente de ponta a ponta) relacionados a resultados de negócios, em vez de tentarem levar a cabo muitas agendas diferentes (Quadro 1). Em empresas de sucesso, a responsabilidade por esses objetivos é disseminada em toda a organização. Em comparação com os demais, os entrevistados de empresas bem-sucedidas são 3,7 vezes mais propensos a mencionarem a existência de um senso compartilhado de responsabilidade por atingir os objetivos da transformação. Também afirmam que suas organizações são bastante claras acerca dos efeitos financeiros das iniciativas; por exemplo, elas avaliam o impacto com base no momentum atual dos negócios da empresa e em modelos de cenários de curto e longo prazo.

We strive to provide individuals with disabilities equal access to our website. If you would like information about this content we will be happy to work with you. Please email us at: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com

Seja ousado ao definir o escopo

Estudos anteriores nos mostram que as estratégias digitais devem ser ousadas tanto em magnitude como em abrangência. 3 Os resultados da nossa pesquisa mostram que isso também se aplica às transformações digitais. Em comparação com iniciativas de menor sucesso, é 50% mais provável que as transformações digitais e analíticas bem-sucedidas envolvam a empresa inteira (Quadro 2). Esta cifra está alinhada com resultados de estudos anteriores, que constataram que empresas com iniciativas digitais tendem a utilizar novas tecnologias digitais em escala para capturar todos os benefícios de seus investimentos em tecnologia. 4 Em comparação com as demais, também é 1,4 vez mais provável que organizações bem-sucedidas criem novos negócios digitais durante a transformação.

We strive to provide individuals with disabilities equal access to our website. If you would like information about this content we will be happy to work with you. Please email us at: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com

Crie um desenho adaptável

O ritmo acelerado com que o digital provoca mudanças explica por que tantas empresas estão lançando transformações digitais e por que as próprias transformações precisam ser flexíveis. Definir com vários anos de antecedência os requisitos de investimento e as metas de performance de uma transformação – e não revisá-los à medida que a transformação progride – nunca foi uma abordagem saudável. Mas as transformações digitais exigem ajustes mensais, ou mesmo semanais. Vemos essa adaptabilidade enraizada no desenho das transformações de sucesso: em comparação com seus colegas menos exitosos, é quase três vezes mais provável que entrevistados que relatam sucesso afirmarem que seus esforços envolveram no mínimo ajustes mensais dos planos estratégicos, com base em informações dos líderes de negócios sobre o estado da transformação (Quadro 3).

We strive to provide individuals with disabilities equal access to our website. If you would like information about this content we will be happy to work with you. Please email us at: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com

Juntamente com a necessidade de metas de transformação adaptáveis, a alocação flexível de talentos é um importante fator do sucesso de uma transformação. Os entrevistados de organizações bem-sucedidas são mais de duas vezes mais inclinados a concordar enfaticamente que a alocação de talentos para iniciativas digitais foi dinâmica durante as transformações. Por fim, uma parcela maior de entrevistados que relatam sucesso afirma que suas organizações realocaram as despesas operacionais a fim de financiar a transformação. Dedicar recursos para iniciativas que abrangem silos organizacionais pode ajudar a garantir que uma transformação seja adequadamente financiada e a evitar que uma iniciativa seja financiada parcialmente por uma parte da organização e despriorizada por outra.

Adote abordagens e mentalidades ágeis na execução

Assim como o desenho da transformação deve ser adaptável, o mesmo deve acontecer com a execução das iniciativas. As transformações digitais e analíticas bem-sucedidas tendem a adotar maneiras mais ágeis de trabalhar – tais como incentivos à assunção de riscos, inovação e colaboração entre as várias partes da empresa durante a transformação. 5 A importância da agilidade para o sucesso da transformação fica clara quando examinamos as características ágeis da cultura organizacional de uma empresa. Comparados com seus pares de menor sucesso, os entrevistados de organizações bem-sucedidas são duas vezes mais inclinados a concordar enfaticamente que os funcionários são recompensados por assumirem níveis apropriados de risco e 2,6 vezes mais inclinados a dizer que suas organizações recompensam os funcionários por gerarem novas ideias (Quadro 4). Além disso, esses entrevistados são três vezes mais propensos a afirmar que os funcionários colaboram de modo eficaz entre as várias unidades de negócio, funções e linhas de prestação de contas. Esses resultados estão alinhados com estudos anteriores sobre culturas digitais bem-sucedidas, que constataram que a aversão ao risco e o excesso de silos tendem a prejudicar o impacto comercial das atividades digitais de empresas estabelecidas.

We strive to provide individuals with disabilities equal access to our website. If you would like information about this content we will be happy to work with you. Please email us at: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com

Evidentemente, as organizações só podem ter certeza de que seus funcionários serão inovadores, assumirão riscos apropriados e trabalharão de modo colaborativo se tiverem os talentos digitais certos. Talento é outro aspecto em que as transformações digitais e analíticas bem-sucedidas diferem perceptivelmente das demais. Uma parcela maior de entrevistados bem-sucedidos do que de seus pares concorda enfaticamente que suas organizações estão focadas em atrair e desenvolver indivíduos altamente talentosos. Os entrevistados bem-sucedidos têm probabilidade 1,8 vez maior de afirmar que suas organizações contrataram novos funcionários de elevada capacitação analítica e digital durante uma transformação. Esses entrevistados também afirmam que, em média, 53% dos funcionários foram treinados nos novos recursos digitais e analíticos desde o início da transformação – percentual 1,7 vez maior do que nas organizações de menor sucesso.

Deixe bem claras as relações de liderança e de prestação de contas

A responsabilidade pela transformação digital e analítica costuma ser uma questão muito controvertida, pois as iniciativas que as organizações empreendem afetam o modo como os recursos da empresa serão priorizados – e podem até mudar toda a direção da organização. Um exame das respostas dadas para descrever os papéis de liderança mostra que existem diferenças significativas entre as organizações de sucesso e as demais no modo como certos papéis lideram a estratégia de transformação e sua execução. Os entrevistados que relatam transformações bem-sucedidas são mais propensos do que os demais a dizer que os líderes – desde o conselho de administração e o CEO até os líderes de iniciativas específicas – participam ativamente desses esforços (Quadro 5). Por exemplo, é mais provável que os líderes dessas organizações comuniquem regularmente o progresso de uma transformação aos mercados. Há também maior clareza nas organizações bem-sucedidas acerca de quem é responsável por qual parte da transformação – seja uma iniciativa específica ou uma etapa determinada do processo.

We strive to provide individuals with disabilities equal access to our website. If you would like information about this content we will be happy to work with you. Please email us at: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com

Clareza acerca das responsabilidades é fundamental, pois estas vão passando de um grupo para outro à medida que a transformação digital progride e essas transferências de responsabilidade precisam ser muito bem definidas. Os resultados da pesquisa mostram como as empresas de sucesso gerenciam as responsabilidades ao longo do tempo durante uma transformação digital e/ou analítica (Quadro 6). No que diz respeito a definir a estratégia e medir o impacto, a maior parte dos entrevistados de organizações bem-sucedidas afirma que a responsabilidade cabe à função de estratégia corporativa, que tem visibilidade na empresa inteira e no ecossistema circunvizinho. Inversamente, os entrevistados de todas as outras organizações tendem a afirmar que cada unidade de negócio ou função é individualmente responsável por essas etapas. Por sua vez, os entrevistados de organizações bem-sucedidas afirmam que as unidades de negócio geralmente supervisionam a execução efetiva das iniciativas – ou seja, sua construção e aprimoramento.

We strive to provide individuals with disabilities equal access to our website. If you would like information about this content we will be happy to work with you. Please email us at: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com

Olhando para o futuro

Embora a maioria dos entrevistados afirme que suas organizações não conseguiram preservar plenamente as melhorias alcançadas com a transformação, podemos tirar algumas lições das abordagens adotadas pelas organizações que tiveram sucesso. Os resultados desses esforços indicam as ações que as empresas podem empreender para manter a transformação no caminho para o sucesso:

  • Elevar o grau de alinhamento e compromisso da liderança. O escopo maior das transformações bem-sucedidas ressalta ainda mais a importância de haver adesão e alinhamento em toda a organização para manter os esforços coordenados e priorizados. A falta de alinhamento da liderança em torno dos objetivos costuma levar a muitas iniciativas mal dimensionadas e desalinhadas. Uma maneira de incentivar o compromisso com as iniciativas da transformação é mostrar aos líderes, por meio de pilotos eexercícios de prova de conceito, que a estratégia funcionará, seguida por investimentos em uma única iniciativa multidepartamental. Se bem formulados, esses pontos de prova podem intensificar o apoio dado ao esforço de mudança. O mesmo vale para aumentar a fluência digital dos líderes. Essas ações ajudam os líderes a se sentirem à vontade alocando despesas operacionais e de capital no nível corporativo, demonstrando assim o compromisso da diretoria e reduzindo o risco de se desperdiçar recursos em iniciativas incompletas.
  • Flexibilizar e definir claramente as transferências de responsabilidade. Não somente as transformações bem-sucedidas tendem a abranger mais partes da organização que as menos exitosas, como também a responsabilidade por cada transformação evoluirá ao longo do tempo à medida que ela avança da ideação à execução. Os resultados sugerem que é preciso haver um plano claro para definir como ocorrerão essas mudanças na prestação de contas. Transferências e sobreposições de responsabilidades são pontos de atrito notórios, de modo que é crítico gerenciá-las e defini-las. Os líderes devem reunir grupos pertinentes da empresa inteira e apresentar um plano claro para cada transição a fim de evitar duplicação, desalinhamento e outros equívocos.
  • Promover a sobrevivência das iniciativas digitais mais aptas. Assim como a responsabilidade, o financiamento das iniciativas requer clareza: deve haver critérios claros para a realocação de recursos, sejam operacionais ou despesas de capital, com base na performance. Todas as iniciativas digitais devem atingir suas metas para continuarem recebendo financiamento. Se não atingirem, a organização deve cortar sua verba imediatamente a fim de liberar capital para novas iniciativas e avançar sem demora para a abordagem seguinte. Buscar oportunidades de fusões, aquisições e parcerias para desenvolver rapidamente as habilidades que faltam às novas iniciativas tem se mostrado um importante diferencial de sucesso, 6 e tudo indica que isso continuará valendo à medida que o ritmo das transformações digitais continua a aumentar.

Sobre o(s) autor(es)

O conteúdo e a análise da pesquisa foram desenvolvidos por Jonathan Deakin, sócio da McKinsey no escritório de Londres, Laura LaBerge, especialista sênior no escritório de Stanford, e Barbara O’Beirne, sócia no escritório de Dublim.

Os autores desejam agradecer a Jacques Bughin, Tanguy Catlin, Oisin O’Sullivan e Soyoko Umeno por suas contribuições a este artigo.