Does-the-global-business-services-model-still-matter-1536x1536_400_Standard

O modelo de Global Business Services ainda é importante?

Sim, mas para que esses grupos centralizados sejam bem-sucedidos na era digital, seus líderes devem manter o foco em agilidade, serviço ao cliente e desenvolvimento de talentos, assim como em redução de custos e eficiência de processos.

Nos últimos 20 anos, empresas de várias indústrias buscaram oportunidades de serviços compartilhados globais por meio da implementação de um modelo de Global Business Services (GBS). Os grupos de GBS se concentram na gestão de muitas das tarefas gerais e administrativas que ocorrem nos bastidores de uma transação, liberando mais tempo para que as unidades de negócio possam focar nas atividades específicas relacionadas a produtos ou clientes. As organizações tradicionais de serviços compartilhados dedicam-se a tarefas de suporte associadas a uma única função, enquanto que os grupos de GBS, por sua vez, reúnem especialistas de diversas áreas, tais como TI, finanças e recursos humanos, entre outros. Eles lidam com uma série de tarefas de ponta a ponta, por exemplo, procurement-to-payment (da compra ao pagamento) e onboarding de funcionários. As abrangentes atribuições dos grupos de GBS incluem a oferta de um amplo conjunto de serviços para a empresa, com baixo custo e níveis de qualidade acordados.

Contudo, por distintas razões, muitas empresas estão reconsiderando e, em alguns casos, distanciando-se, do seu compromisso com o GBS. Algumas delas alegam que o modelo introduziu mais complexidade organizacional, mas não necessariamente com melhor performance. Especificamente, alguns executivos expressaram as seguintes opiniões acerca do assunto:

  • O valor que os grupos de GBS criam para as organizações não foi estabelecido com clareza, então algumas empresas deixaram o modelo se perguntando se seus investimentos em novas tecnologias e processos iriam realmente gerar retorno.
  • A governança dos grupos de GBS ainda é confusa, e os resultados das equipes não são monitorados adequadamente. Como resultado, em algumas empresas, as equipes de GBS são vistas como não responsivas, não atendendo as atuais necessidades dos negócios, e incapazes de introduzir inovações.
  • As equipes de GBS não têm conseguido atrair os talentos certos, uma vez que pode ser difícil encontrar profissionais de alocação de recursos (staffers) que tenham tanto o conhecimento funcional necessário como um forte foco no serviço ao cliente.
  • Tecnologias digitais como automação de processos, robótica e machine learning permitem às empresas abordar os requerimentos de suas unidades de negócios de forma rápida e eficiente sem ter que passar pelo árduo processo de implementação de uma estrutura de GBS.
  • As empresas estão sofrendo cada vez mais pressão para serem mais ágeis, o que tem provocado questionamentos por parte da liderança sênior quanto à capacidade de resposta dos grupos de GBS.

Considerando essas tendências e questões, é claramente válido perguntar se os modelos de GBS ainda são relevantes. De acordo com nossa pesquisa, os gastos administrativos das empresas que implementaram modelos GBS são, em geral, menores que os daquelas que não contam com este modelo. Muitas dessas empresas reduziram seus custos em 20% a 30%, ao mesmo tempo em que aumentaram sua produtividade com a aplicação das abordagens lean e agile na gestão da demanda e de processos. Mas além de obter benefícios de custo no curto prazo – ainda que este seja um bom motivo, segundo a pesquisa – por que as empresas deveriam enfrentar as dificuldades de criar ou manter um grupo de GBS?

Porque esse modelo ainda é importante. Equipes de GBS podem entregar as mesmas vantagens de custos e produtividade que elas sempre entregaram, mas o crescimento da digitalização permite a esses grupos oferecer benefícios que vão além dos custos. Elas podem incorporar a automatização, virtualização, analytics, e outras ferramentas e capacidades digitais às suas operações atuais, desenvolvendo e implementando maneiras mais eficazes de apoiar as unidades de negócio. Essas inovações podem proporcionar um significativo crescimento organizacional (Quadro 1). Por outro lado, um grande desafio para os executivos de negócios e os líderes de grupos de GBS consiste em “reimaginar” como os serviços gerais e de suporte administrativo deveriam ser no novo contexto da era digital. Neste artigo, apresentamos um possível caminho a ser seguido.

Criando o caso – e as capacidades – para o GBS

Quem está utilizando GBS? De acordo com estudos publicados, cerca de 30% das empresas globais listadas na Fortune 50 aderiram a algum grau de migração para o modelo GBS. O tamanho médio de uma organização de GBS típica varia conforme o tamanho da controladora, podendo chegar a ter alguns milhares de membros em sua equipe (Quadro 2). De acordo com nossa pesquisa com empresas que adotam o modelo de GBS, a maioria delas afirmou que tem planos de ampliar o escopo dos seus programas, incorporando funções complexas como jurídico e planejamento estratégico (ver barra lateral: “O futuro do GBS: resultados da pesquisa McKinsey). Além disso, cerca de 70% delas veem benefícios rápidos com a implementação de tecnologias de automação na estrutura tradicional de GBS, por exemplo, a redução de erros e a melhoria dos prazos de entrega de serviços com a automação do processo de entrada de pedidos.

Nossa pesquisa também revela, porém, que criar e manter um programa de GBS bem-sucedido em uma era de digitalização não é tarefa das mais fáceis. Migrar para um modelo de Global Business Services pode levantar muitas questões acerca da estrutura organizacional, das capacidades tecnológicas, da responsabilidade pelo processo e da governança em geral. Por exemplo, alguns usuários dos negócios se frustram ao não conseguir manter o controle sobre determinadas tarefas essenciais para o dia a dia do seu trabalho como contas a receber, que passam a ser gerenciadas pela equipe de GBS. Muitas empresas ficam sobrecarregadas devido a sistemas de TI desconectados que podem prejudicar a habilidade do grupo de GBS de integrar processos, simplificar transações e proporcionar serviços inovadores aos seus clientes. E, como vários executivos mencionaram, os grupos de GBS estão sofrendo uma significativa falta de talentos.

Para que os programas de GBS sobrevivam nesta era, acreditamos que as empresas deveriam estar atentas a cinco fatores críticos relacionados com o estabelecimento e a gestão dos seus grupos de GBS. Especificamente, elas precisam desenhar o GBS com maior foco nos clientes, permitir que as equipes liderem a partir do centro, e adotem uma cultura de agilidade e mudança, desenhando a área com vistas ao longo prazo e gerenciando o desenvolvimento de talentos de forma contundente. Ao enfatizar esses cinco pontos, as empresas e suas equipes de GBS poderão realizar não apenas as economias de custos requeridas, como também terão uma entrega de serviços mais rápida, com maior satisfação dos clientes e mais flexibilidade organizacional.

Manter o foco nos clientes

A centralização de várias funções sob o modelo de GBS representa uma economia para as empresas. No entanto, para muitos clientes do GBS, esse benefício é praticamente invisível. O que realmente importa para eles, particularmente na atual era digital, é qualidade e velocidade. Os líderes de GBS estão acostumados a medir a performance da equipe com base nas economias e eficiências de custos alcançadas. Em vez disso, é preciso haver maior foco no aumento da satisfação dos clientes e na criação de serviços inovadores que atendam às necessidades emergentes. De fato, as equipes de GBS devem tratar seus clientes como parceiros estratégicos, e não como usuários finais simplesmente. Os líderes das unidades de negócio e de grupos funcionais, por sua vez, precisam enxergar o GBS como uma fonte de criação de valor, e não como um mero centro de custo.

Esta abordagem marca uma mudança definitiva para a maior parte das equipes de GBS e dos líderes de negócios. Para isso, existem ferramentas e tecnologias que podem ajudá-los a adaptar-se. As equipes GBS deveriam, no mínimo, conduzir pesquisas regulares para assegurar-se de que estão capturando as necessidades dos seus clientes. Eles devem desenvolver um conjunto de métricas da satisfação dos clientes e incorporá-las aos seus planos de trabalho. Os líderes do GBS também deveriam realizar verificações regulares nas áreas que apoiam, comunicando os resultados aos membros da equipe. Dessa forma, os membros da equipe poderão utilizar as informações para equilibrar sua performance e elevar o nível de serviço que oferecem, enquanto se esforçam para alcançar pontuações mais altas em satisfação do cliente em termos mensais ou trimestrais. O monitoramento frequente pode ajudar as equipes de GBS a reagir rapidamente a eventuais mudanças nas necessidades dos clientes.

As equipes de GBS estão usando cada vez mais as plataformas de gestão de casos baseadas na nuvem, bem como tecnologias de processamento cognitivo e uma melhor capacidade analítica para otimizar as interações com clientes e, assim, monitorar a performance. Por exemplo, uma empresa criou uma “vitrine” dos serviços internos que consiste em um site da intranet corporativa que exibe catálogos de serviços, bancos de dados para compartilhamento de conhecimento, informações em tempo real sobre as tendências de serviços, além de fornecer o status de solicitações em aberto. Outras equipes de GBS têm experimentado algumas tecnologias novas como inteligência artificial e machine learning para criar os chamados “chat bots”, que proporcionam aos usuários finais uma experiência interativa e personalizada de serviços.

Liderar a partir do centro

Os grupos de Global Business Services possuem ou interagem com três dos ativos mais importantes da empresa. Eles gerenciam tarefas relacionadas com vários processos e sistemas de TI da empresa. Também lidam com muitos dos dados essenciais dos quais os executivos precisam para tomam decisões críticas de negócios. E muitas vezes estão em contato constante com grande parte da força de trabalho da empresa. Os grupos de GBS contam com uma posição naturalmente privilegiada, tanto em termos de expertise como de acesso, para criar um forte impacto em todos esses ativos. Portanto, eles devem ser ativamente envolvidos e em todas as iniciativas-chave de crescimento envolvendo esses ativos.

As equipes de GBS podem servir como um centro de inovação (hub) – incubando novas ofertas da empresa e facilitando a disseminação das melhores práticas e de novas capacidades em todas as funções. Do mesmo modo, a equipe de GBS pode desempenhar um papel crítico em programas de advanced analytics, por exemplo, ao ajudar outras equipes a obter e analisar dados existentes nos principais sistemas de back office, bem como ao utilizar dados que servem de apoio aos grupos de produtos e marketing. O grupo de GBS pode ajudar as equipes de RH a medirem o sucesso dos planos e processos de gestão de talentos da empresa. Também pode ajudar a equipe financeira a criar novas abordagens de desenvolvimento de indicadores-chave de performance financeira. Devido ao fato de que as equipes de GBS estão envolvidas no funcionamento da maioria, ou de todas áreas funcionais da empresa, esses podem ajudar a identificar process-automation opportunities e usos inovadores para as tecnologias digitais.

Em uma empresa global de administração de hotéis, a equipe de GBS auxiliou os gerentes seniores a automatizar e otimizar suas atividades críticas de planejamento e análise financeira. Tais atividades apresentavam redundâncias como a geração de diversos relatórios ad-hoc tanto para o corporativo como para os próprios hotéis, provocando confusão e altos custos. Cerca de 1.000 relatórios eram gerados a cada mês e armazenados em data marts que não eram de fácil acesso para os usuários autorizados. A empresa automatizou o processo de geração de relatórios financeiros e colocou a equipe de GBS a cargo das análises e insights obtidos a partir dos dados. Atualmente, todas as informações financeiras críticas estão armazenadas de forma centralizada, são produzidas com maior eficácia de custos e são facilmente acessíveis aos usuários devidamente autorizados. Além disso, os membros da equipe de GBS estão liderando uma função crítica que oferece valor significativo para a equipe de liderança executiva da empresa.

Adotar uma cultura de agilidade e mudança

As empresas estão usando cada vez mais métodos ágeis para desenvolver e entregar produtos e serviços, em vez de empreender grandes projetos de tecnologia com altos custos e cronogramas prolongados.

As principais características do desenvolvimento ágil, considerados há bastante tempo como básicos na indústria de software, são: maior colaboração entre os funcionários nas diferentes funções, rapidez no processo de iteração, habilidade de “falhar rapidamente” para acertar mais rapidamente, além de poder contar com certo conforto para o lançamento de produtos mínimos viáveis a serem testados com os clientes. As equipes GBS podem viabilizar os projetos ágeis das unidades de negócio ao fornecer um ambiente padronizado no qual projetos desse tipo podem prosperar – por exemplo, assegurando que os desenvolvedores tenham acesso a ferramentas e formas de trabalho comuns para que os grupos de GBS possam atender as solicitações de suporte responsivo do back-end das equipes ágeis.

Os membros da equipe de GBS devem ser capazes de criar, lançar e escalonar rapidamente seus próprios serviços, em experimentos controlados, sem medo de errar. Os membros da equipe e os clientes dos negócios devem colaborar com frequência desde o início. Em certa empresa, o especialista financeiro da equipe de GBS participou diretamente nos rápidos ciclos de desenvolvimento (sprints) de novas características para os produtos. Ao ser diretamente envolvido, o especialista financeiro pode ajudar o responsável da equipe ágil a concentrar os esforços do grupo e decidir se o caso de negócio era suficiente para seguir adiante com o desenvolvimento do produto.

Desenhar o GBS para o longo prazo

Em nossa experiência, muitos programas GBS não têm o impacto que poderiam ter porque foram desenhados para entregar resultados imediatos ou para atender uma necessidade de curto prazo. Muitas vezes, os líderes seniores começam buscando um modelo de GBS com foco em custo; eles terceirizam ou fazem offshore de alguns serviços, para então consolidar ou reorganizar a parte que ficou, sem considerar realmente as outras vantagens que poderiam obter a partir de um modelo que vai além do custo.

Uma abordagem mais eficaz seria definir uma visão final de como deveria ser a entrega de serviços centralizada e trabalhar “de trás para frente”. Nesta era de digitalização, os líderes de GBS e das unidades de negócio devem chegar a um entendimento compartilhado sobre quais processos poderiam ser automatizados ou viabilizados por tecnologia, e quais processos e decisões críticas de negócios ainda requerem intervenção humana. Os líderes de GBS deveriam trabalhar com os líderes das funções e das unidades de negócios para fazer um inventário de todos os processos e fluxos de trabalho que passam pelo grupo GBS e que afetam as transações de clientes. Armados com essas informações, os líderes de GBS poderão dimensionar as oportunidades para melhorar a experiência por meio da introdução de novas tecnologias e capacidades digitais de maneira otimizada e de ponta a ponta.

Vejamos o exemplo de onboarding de funcionários. Com uma abordagem abrangente de planejamento, os grupos de GBS podem repensar e aprimorar as tarefas necessárias ao incorporar novos funcionários – por exemplo, a automatização do processo completo desde a entrada de dados pessoais, a realização de verificações de background, a inscrição nos planos de benefícios da empresa e o processamento de tarefas de segurança como produção de crachás de acesso e autorizações de email. A equipe de GBS poderia ajudar a otimizar os processos de incorporação de funcionários também para diferentes subgrupos de funcionários, tais como trabalhadores temporários, executivos seniores e gerentes de linha, com base em fatores como o volume de contratações e funções de negócios envolvidas. Além disso, a equipe também poderia ajudar a determinar em que situações faz sentido ter opções de “autoatendimento” ou onde os processos manuais ainda são relevantes.

Gerenciar o desenvolvimento de talentos de forma incisiva

Muitas equipes de GBS passam por dificuldades devido a lacunas de talentos e à alta rotatividade, fatores que podem interferir na retenção de conhecimento institucional e na viabilidade do programa de GBS no longo prazo. Profissionais que apresentam a combinação certa de conhecimento funcional e mentalidade de serviço ao cliente são raros. Os especialistas financeiros que entram no GBS, por exemplo, podem se cansar rapidamente do churn relacionado ao serviço ao cliente, enquanto que funcionários com excelentes habilidades nessa área podem não ter o conhecimento detalhado necessário para atender os requisitos dos clientes financeiros.

As equipes de GBS, assim como outros grupos organizacionais, devem, portanto, investir fortemente em aquisição, gestão e desenvolvimento de talentos. Algumas empresas criaram oportunidades de 3 ou 6 meses para que os staffers de GBS pudessem fazer um rodízio entre funções em outros grupos, em alguns casos para aprender sobre novas tecnologias ou abordagens de gestão. Outras empresas incentivaram os líderes de unidades de negócios a experimentar o dia a dia do GBS por meio de um rodízio formal no grupo ou em reuniões informais de town hall e apresentações do tipo “um dia na vida de...”. Essas oportunidades de intercâmbio de funções são fundamentais para a criação de uma cultura na qual o tempo que os funcionários passam no GBS se torne uma parte importante do avanço natural na carreira.

Para ampliar o pool de talentos, os líderes de GBS deverão buscar ajuda não apenas entre candidatos universitários, mas entre os funcionários mais experientes. A equipe de GBS também precisa trabalhar com o RH para desenvolver programas de treinamento específicos voltados para o desenvolvimento de habilidades funcionais e de liderança. Tais treinamentos deverão incluir sessões de soft skills relacionadas ao serviço ao cliente como identificação e resolução de problemas. Alternativamente, eles poderão solicitar a especialistas no assunto do próprio GBS para ensinar os colegas acerca das práticas emergentes nas suas respectivas áreas de conhecimento. O RH, por sua vez, também deverá ajudar os líderes do GBS a definir planos de carreira claros dentro do grupo de GBS para ampliar as oportunidades para aqueles funcionários que vierem de organizações mais tradicionais e, desse modo, melhorar as taxas de retenção.


Muitas empresas têm dificuldades com programas de GBS por razões muito práticas e enfrentam forte pressão para comprovar o valor do modelo. Com base em nossas pesquisas e experiência, acreditamos que o modelo de Global Business Services ainda é importante – e pode ser um fator-chave de diferenciação para as empresas que competem em uma era de digitalização cada vez maior. Por outro lado, entendemos que a governança e a gestão de equipes GBS deve mudar com os novos tempos. Os líderes de GBS e das unidades de negócios precisam reconhecer que o mundo da provisão de serviços está cada vez mais complicado, e que as tecnologias digitais estão mudando tanto o conteúdo como o propósito do trabalho das equipes de GBS, além do fato que as expectativas dos clientes estão cada vez mais altas.

Para sobreviver nesse ambiente, as equipes de GBS precisam ir além do seu foco tradicional em eficiência. Elas devem incorporar a “voz do cliente” nas suas operações e manter o foco em “encantar” os usuários finais. Também devem mudar seus modelos operacionais de modo que possam fornecer serviços de ponta a ponta e responder rapidamente às mudanças no ambiente de negócios. Elas devem construir novas plataformas digitais e aproveitar as vantagens das que já existem para aprimorar seus serviços e desempenhar um papel crítico nas mudanças que vêm ocorrendo nos negócios em geral. Sobretudo, as equipes GBS devem adotar o desenvolvimento de talentos como a verdadeira fonte de distinção.

Sobre o(s) autor(es)

Matthias Daub é sócio da McKinsey no escritório de Berlin, Andreas Ess é associate partner no escritório de Zurique, Jonathan Silver é sócio no escritório de Nova York e Samir Singh é expert sênior no escritório de Stamford.

Os autores agradecem a Michael Bloch e Allison Watson Pugh por suas contribuições para este artigo.