Digital strategy: The four fights you have to win

Estrategia digital: Las cuatro batallas a ganar

Los abordajes dubitativos de antaño ya no producen resultados; se necesita claridad absoluta acerca de las necesidades digitales, líderes motivados, una agilidad sin igual y la decisión de apostar fuerte.

Si hay algo prohibido para una estrategia digital, es tener un enfoque gradual. El desfasaje entre los modelos de negocios tradicionales y el futuro digital es tan grande – y los cambios en el contexto son tan rápidos – que no hay otra alternativa que desarrollar planes de negocios arriesgados e ingeniosos.

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Digital strategy: The four fights you have to win

Desafortunadamente, la mayoría de las actividades de planeación estratégica generan gradualismo. Esa es la conclusión de las investigaciones de McKinsey y de nuestra propia experiencia: por lo general, en las grandes organizaciones, los recursos no colaboran con otras unidades de negocios. Un reciente libro de colegas de McKinsey, Strategy Beyond the Hockey Stick, busca explicar qué provoca esta inercia (el lado social de la estrategia, arraigado en intereses individuales, dinámica de grupo y sesgos cognitivos) y sugiere una salida (comprender las chances reales de la estrategia y reformular los procesos de planeación para lograr grandes cambios para mejorarlas).

Todo esto aplica doblemente a la estrategia digital, que exige atención especial. Los líderes de muchas organizaciones carecen de claridad acerca del significado de “digital” para una estrategia, y subestiman el grado en que la tecnología digital causa disrupciones en las bases de su negocio. También pasan por alto la velocidad con que los ecosistemas digitales están diluyendo las fronteras entre industrias y alterando el balance competitivo. (Para conocer más sobre por qué algunas compañías no alcanzan sus objetivos, ver “Por qué fracasan las estrategias digitales”.) Aún más, responder al avance digital creando nuevos negocios y transfiriendo recursos de los antiguos provoca temor en algunos ejecutivos, que por lo tanto pueden tardar más de la cuenta en adoptar el cambio necesario (y mucho menos impulsarlo).

Según nuestra experiencia, la única forma de que los líderes erradiquen la inercia y el gradualismo es tomar medidas audaces para batallar y triunfar en cuatro frentes: Combatir la ignorancia utilizando técnicas basadas en la experiencia como visitas “go-and-see” y juegos de guerra para que los líderes abandonen sus ideas tradicionales y se adapten a la nueva realidad digital. Combatir el miedo con programas de efectividad del liderazgo que inciten a los altos ejecutivos a la acción. Combatir las especulaciones por medio de pilotos y análisis estructurados de casos de uso. Y combatir la dispersión del esfuerzo – un desafío constante debido a la necesidad simultánea de digitalizar el core e innovar con nuevos modelos de negocios.

En este artículo describiremos cómo hacen las compañías más exitosas para ganar cada una de esas batallas – superando la inercia y generando confianza acerca de cómo dominar la nueva ecuación económica digital. Ahora puede unirse a estas compañías en ese esfuerzo y dar impulso a su estrategia, acelerando la transformación de todo el proceso para pasar de un mecanismo anticuado de planeación anual a un recorrido más continuo que genere grandes acciones y beneficios aun cuando el destino final no esté totalmente claro.

1. Combatir la ignorancia

Fight ignorance

Muchos altos ejecutivos no están bien al tanto de lo que implica la tecnología digital, ni habituados a la velocidad con que puede modificar la manera de operar de los negocios o el contexto competitivo. Eso es un problema. Los ejecutivos no versados en la tecnología digital tienen muchas más posibilidades de caer presa del “síndrome del objeto brillante”: invertir en tecnologías digitales en apariencia atractivas (pero que podrían no ser relevantes para su negocio) sin un entendimiento claro de cómo contribuirán a generar valor en sus propios modelos de negocios. También son más proclives a realizar inversiones digitales fragmentadas, superpuestas o de escala insuficiente, perseguir iniciativas en el orden incorrecto, o pasar por alto medidas básicas que facilitarían el logro de otras más avanzadas. Por último, esta falta de conocimiento afecta la velocidad con que la empresa incorpora las nuevas tecnologías digitales. En una era donde es muy importante ser el primero en actuar, los triunfadores son quienes tienen como rutina liderar al resto en el aprovechamiento a escala de tecnologías de vanguardia. Poseer apenas una comprensión tardía de las tendencias y las nuevas tecnologías se ha vuelto peligroso.

Elevando el IQ en tecnología

Para obtener inspiración acerca de cómo elevar la inteligencia colectiva de su organización en términos de tecnología, analizaremos la experiencia de un conglomerado industrial global que sabía que debía digitalizar sus operaciones pero no creía que sus líderes tuvieran el expertise necesario para impulsar los cambios. La compañía creó una academia digital para educar a su liderazgo en las tendencias y las tecnologías digitales relevantes y ofrecer un foro de consulta para los ejecutivos. A su vez, los líderes de la academia convocaron a expertos externos en algunos temas donde se carecía de expertise interno suficiente.

Para complementar la iniciativa de la academia (dirigida a los líderes), se llevó a cabo una evaluación de competencias digitales en toda la organización, además de una encuesta sobre la cultura de la compañía. Este esfuerzo permitió elaborar una base fáctica, que todos pudieran comprender, acerca de qué necesitaba desarrollar la organización durante el curso de la transformación digital. Los líderes de los negocios tenían la obligación de explicar sus planes digitales y de defenderlos frente al cuestionamiento de los demás ejecutivos. También debían ayudar a combinar todos esos planes en una estrategia digital para toda la compañía, que cada uno de los líderes comprendiera y hubiera contribuido a elaborar.

Cómo superar los puntos ciegos competitivos

Si su compañía se asemeja a muchas con las que hemos trabajado, posiblemente tenga un pensamiento algo anticuado acerca de dónde se genera el dinero y quiénes lo hacen. Probablemente también esté pasando por alto formas en que la tecnología digital está modificando tanto las reglas económicas del juego como los jugadores más relevantes en su industria. Si algo de esto le suena familiar, es posible que necesite una advertencia que le haga pensar de otra manera acerca de su negocio. Más específicamente, necesita comenzar a pensar como lo hacen los atacantes digitales. Según nuestra experiencia, esto requiere un proceso que comienza con un sprint para ponerse en movimiento, analizar cómo se vería su industria (y el rol de su compañía en ella) si comenzara nuevamente de cero, y elaborar una nueva hoja de ruta.

La división de crédito de una compañía europea de servicios financieros atravesó un proceso similar cuando se propuso comprender el impacto de la tecnología digital en sus líneas de negocios. Por ejemplo, la pregunta “¿cómo podemos hacer para que la gente pueda contratar fácilmente un préstamo online?” disparó un interesante debate en la división de crédito automotor, que derivó luego en un examen más profundo sobre “¿qué cambiaría en el modelo de negocios si en lugar de autos las personas comenzaran a comprar movilidad?” En el mismo sentido, una aseguradora podría pasar de preguntarse “¿cómo podemos mejorar las ventas de seguros?” a “¿qué representan los seguros automotores en el contexto de los vehículos autónomos?” No hay otra alternativa que explorar estas preguntas, que emergen cuando las tendencias digitales, regulatorias y sociales colisionan con la cadena de valor actual (para conocer más sobre estos choques, ver “Digital strategy: Understanding the economics of disruption”).

Luego de descubrir la nueva realidad, las compañías necesitan acelerar el proceso de comprender cómo responderán los demás jugadores – incluidos los no tradicionales. Así, la compañía de servicios financieros dio el primer paso organizando una serie de talleres con formato de “juegos de guerra”. Dividió a su equipo de liderazgo en grupos y les asignó la tarea de representar a potenciales atacantes del negocio como Amazon, Google, o start-ups especializadas. El ejercicio de ver a través de los ojos de atacantes “sin equipaje” inspira la toma de conciencia sobre cómo podrían comportarse jugadores con competencias muy diversas en el nuevo escenario competitivo. También puede incitar un sentido de urgencia compartido para cambiar las viejas formas de pensar y actuar.

Estas sesiones cambiaron radicalmente la forma de pensar de los líderes acerca de su negocio, la industria y los cambios introducidos por la tecnología digital. El resultado final fue un conjunto de ideas innovadoras para desplegar tecnología digital y volver más rápido y efectivo el modelo operativo existente, invertir en nuevas ofertas digitales, diseñar y lanzar un nuevo ecosistema digital para satisfacer las necesidades emergentes de los consumidores, y asociarse con las start-ups que se están posicionando como jugadores líderes en movilidad avanzada.

2. Combatir el miedo

Fight fear

Ser superada por atacantes digitales más rápidos en actuar puede ser peligroso para el futuro de su compañía. Pero muchos de sus ejecutivos pueden percibir que responder al avance digital – hacer grandes apuestas, desarrollar nuevos negocios, transferir recursos de áreas tradicionales – como riesgoso para su propio futuro. Como ya mencionamos, esto exacerba el lado social de la estrategia y alimenta la inercia. Si su intención es realizar grandes apuestas digitales, lo primero que debe hacer es combatir el temor que sus gerentes y el equipo directivo invariablemente experimentarán.

Por lo que hemos visto, ese combate no ocurre orgánicamente. Es necesario diseñar un esfuerzo programático con el mismo rigor que se emplearía para rediseñar los procesos clave en toda la organización. Para ello es necesario elaborar una justificación clara que impida a los ejecutivos ignorar los cambios que está produciendo la tecnología digital y que aclare por qué estimular y acelerar el cambio – y no seguirlo desde atrás – puede generar valor extra. Luego hay que proveer a los ejecutivos las herramientas y las redes de soporte que necesitan para triunfar como líderes de ese recorrido. Muchas compañías se enfocan demasiado en los detalles de sus iniciativas digitales y omiten un paso clave: elaborar un programa igual de riguroso para sostener a los líderes responsables por la transformación.

Un diálogo honesto

En el caso de la compañía industrial que mencionamos anteriormente, el avance hacia el mundo digital trajo consigo cambios significativos en los atributos requeridos en los líderes para ser efectivos. Naturalmente, la preocupación por la pérdida de influencia fue una consecuencia inevitable para los cerca de 20 líderes de unidades de negocios. El conglomerado industrial enfrentó esos temores explícitamente organizando un programa de efectividad del liderazgo para sacar a la superficie las ansiedades, generar conciencia sobre la manera en que afectaban la toma de decisiones, y definir de qué manera los líderes podían continuar siendo relevantes para la compañía. En el marco de talleres, los ejecutivos discutieron sobre las mentalidades y los cambios de comportamiento específicos necesarios para “apropiarse” de las iniciativas digitales como grupo y convertirse en modelos a seguir en sus respectivos ámbitos.

Redes de soporte

Los líderes también formaron comunidades transversales a los negocios, con el objetivo inicial de compartir mejores prácticas y coordinar la secuencia de implementación. Con el tiempo, el rol de estas comunidades se expandió para incluir actividades de capacitación, como charlas a cargo de expertos, mensajes motivadores y visitas a empresas de Silicon Valley para reforzar la importancia de liderar la transformación digital. Las comunidades también proveyeron soporte de pares para ayudar a los equipos a navegar el nuevo escenario.

Muchas organizaciones han organizado foros de este tipo con el fin de capacitar a sus líderes en las nuevas tecnologías digitales (a veces con el apoyo de comités asesores especializados), y han obtenido resultados positivos en cuanto a la aceptación por los ejecutivos de lo incierto del destino y las concesiones a realizar en sus carreras para arribar a una estrategia digital exitosa. Estas redes de soporte complementan y refuerzan los esfuerzos por elevar el IQ digital descriptos. De hecho, hemos observado que los líderes que logran comprender los cambios económicos son los que mejor entienden que de una manera u otra también afectarán sus carreras.

3. Combatir las especulacione

Fight guesswork

Para perseguir una estrategia digital agresiva es preciso dar un salto hacia lo desconocido: simultáneamente, es posible estar avanzando hacia una nueva área y transformando los negocios existentes con nuevas tecnologías. Aún más, en muchos mercados digitales, la prima de ser los primeros en mover hace necesario no solo modificar la dirección sino también hacerlo más rápido que los pares de la industria. Esta combinación de ambigüedad y la necesidad de rapidez en ocasiones conduce a especulaciones y acciones apresuradas o sin suficiente deliberación – y a ansiedades acerca de si una medida necesita más tiempo o simplemente no va a funcionar.

Construir la evidencia mientras se avanza

Una manera de evitar las especulaciones es asociar las decisiones estratégicas a una tesis acerca de los resultados para el negocio que generarán las distintas inversiones digitales. Esto no se trata de modelos elaborados del estilo de los enseñados en las escuelas de negocios, sino de pensar y extraer lecciones de los datos para determinar si la lógica empleada es correcta. Dicho de otra manera, significa analizar si el valor a capturar es suficiente para justificar una inversión, como parte de un proceso de aprender aún más. Este abordaje mejora las chances de una implementación exitosa: tener una perspectiva bien articulada de los resultados posibilita monitorear si la estrategia está funcionando correctamente. También facilita evaluar si la nueva dirección es adecuada en términos financieros y de trastornos para la organización.

Esta evidencia debe basarse en la realidad digital. Consideremos la experiencia de una compañía global de petróleo y gas que investigaba el potencial impacto de varias tecnologías avanzadas para su negocio. En vez de elaborar escenarios teóricos de creación de valor, el centro de excelencia digital de la compañía se enfocó en explorar de qué manera podrían sensores, robots e inteligencia artificial mejorar la productividad y la seguridad de las operaciones reemplazando a los operarios, y qué dificultades operativas (como capacidades ausentes en los gerentes y el personal) habría que superar.

Las iniciativas de tipo “Skunk Works” comenzaron a aportar a la compañía insights más detallados acerca de los cronogramas y los perfiles financieros de las distintas inversiones, de manera de evitar la tentación de dejarse llevar por el instinto (que condena al fracaso a muchas iniciativas digitales) o de modelar en exceso (que termina enredando a otras). El resultado final fue una proyección de valor equivalente a una mejora de los ingresos antes de impuestos superior al 20 por ciento para 2025.

Eso generó confianza tanto en los líderes como en el directorio de la compañía.

Pilotos y “stage-gates

Un segundo método para reducir la especulación es sacar el máximo provecho de la información en tiempo real y de las oportunidades de experimentación que ofrece. La tecnología digital amplifica el dilema de la incertidumbre al multiplicar las alternativas estratégicas disponibles para los líderes y reducir el plazo para tomar decisiones e implementarlas. Pero también tiene un lado positivo: el potencial para capturar un conocimiento rápido y basado en datos concretos acerca de cómo están marchando las cosas. La información sobre los resultados del lanzamiento de un producto, por ejemplo, está disponible en días en lugar de meses. Esto hace posible corregir el curso a la brevedad y mejorar considerablemente las probabilidades de éxito.

La petrolera que mencionamos antes logró capturar un entendimiento suficiente del impacto que sus iniciativas digitales estaban teniendo en el desempeño del negocio al automatizar el análisis de múltiples business cases. Los tests eran relativamente continuos, lo que redujo el nivel de ansiedad respecto de las inversiones, ya que los ejecutivos contaban con datos “duros” sobre los resultados y no estaban obligados a recurrir a su intuición en ámbitos que no les eran totalmente conocidos. También les brindaron mayor confianza para impulsar soluciones innovadoras: no era necesario ver cómo habían hecho las cosas otras compañías del sector si estaban en condiciones de mover las piezas y ver qué sucedía casi en tiempo real.

Un elemento importante de esta ágil metodología fue desagregar las grandes apuestas en inversiones más pequeñas y secuenciales. Pese a que la petrolera estaba dispuesta a invertir en tecnología digital, decididamente no deseaba apostar dinero y ver qué sucedía sin poder influir sobre ello. De esta manera, la compañía desarrolló un proceso riguroso por etapas para las inversiones, administrado por una oficina de transformación digital central. Esta oficina tenía a su cargo supervisar la cartera de inversiones digitales y asegurar que los proyectos más promisorios recibieran fondos suficientes, y al mismo tiempo quitar recursos de aquéllos que no dieran los resultados esperados antes de desperdiciarlos por completo. Simultáneamente, se asignó al líder de las iniciativas digitales de la compañía la responsabilidad de aprobar qué ideas avanzarían a la fase de desarrollo, con base en la visión digital de la organización.

Las ideas, originadas en su mayoría en las unidades de negocios, incluían requerimientos de prueba claros. Desde el inicio se inculcó una mentalidad de “equivocarse rápido” para así aprender de los errores y minimizar el desperdicio de fondos. Otra ventaja fue que el equipo central podía identificar sinergias, lo que posibilitó compartir los costos de desarrollo de ciertas inversiones. Estos procesos ayudaron a moderar algunos de los riesgos de las inversiones que la empresa estaba realizando, dieron a los líderes confianza para aventurarse a dar el primer paso, y a la vez mantuvieron abierta la opción de corregir el curso rápidamente si los datos apuntaban en otra dirección.

4. Combatir la dispersión

Fight diffusion

Una estrategia eficaz requiere enfoque, pero responder a los cambios en materia digital implica inevitablemente el riesgo de dispersión del esfuerzo, o de querer abarcar más de lo que se puede. La mayoría de las empresas que conocemos están intentando, con dificultad, hacer dos cosas a la vez: reinventar el núcleo de su negocio digitalizando y automatizando algunos de sus componentes clave, y crear nuevos negocios digitales innovadores. El desafío es grande, debido al vertiginoso ritmo de evolución digital y la incertidumbre que rodea a la adopción de una nueva tecnología. Por ejemplo, suponiendo que la tecnología para vehículos autónomos termine por perfeccionarse, ¿en qué momento comenzará a ser utilizada por la mayoría de las personas? Debido a la imposibilidad de saberlo, resulta fácil acabar en un fárrago de iniciativas digitales – nada más alejado de una estrategia.

Dos conceptos pueden ayudarlo a navegar estas aguas. Primero, ver a su compañía como un conjunto de iniciativas en diferentes etapas, de la semilla a la floración, pasando por la germinación y el crecimiento. Nuestro colega Lowell Bryan promovió esta postura hace más de 15 años, y resulta más relevante que nunca en la era digital porque las oportunidades, los plazos y la ecuación económica de los negocios tradicionales pueden ser muy diferentes de las de los nuevos, por lo que los recursos y los esfuerzos no deben aplicarse de manera uniforme.

En segundo lugar, aceptar la necesidad de “grandes jugadas”, como reasignar drásticamente recursos, realizar inversiones de capital sostenidas, lograr mejoras radicales en la productividad o realizar fusiones y adquisiciones. Como lo demostraron nuestros colegas, las estrategias más exitosas dependen casi siempre de jugadas de esta naturaleza. Lograr que se refuercen entre sí, para que los avances en el core contribuyan a apoyar los nuevos negocios, es clave para contener el riesgo de dispersión.

Para comprender cómo se verían estas ideas en la práctica, analicemos la experiencia de una compañía de servicios de TI global que intentaba definir cuánto invertir en tecnologías digitales en los cinco años siguientes (en lugar de aplicar los fondos para I&D en todas las líneas de negocios). Para lograrlo debía evaluar cuáles de los negocios digitales estaban en riesgo de obsolescencia debido al avance digital, si la tecnología podía extender su vida (o si era preferible desprenderse de ellos cuanto antes), en qué nuevos negocios digitales invertir, y en qué medida.

Un abordaje de cartera

Como primer paso, la empresa analizó su cartera de negocios uno por uno, poniendo el acento en tres preguntas: ¿Qué productos y servicios digitales emergentes estaban ausentes en la cartera? ¿Qué ofertas de productos y elementos del sistema operativo existente debían ser digitalizados o rediseñados por completo para mejorar la experiencia del cliente? ¿Qué áreas debían abandonarse? Las respuestas para los mercados de salud de la compañía difirieron de las del sector de banca, pero la organización se sintió más cómoda para tomar decisiones al disponer de datos, y más habituada a las nuevas oportunidades al sujetar sus decisiones a casos de uso específicos.

Como parte de este ejercicio, la empresa elaboró escenarios sobre la posible evolución de los pools de valor en cada industria a lo largo de la cadena de valor de los clientes, con el objetivo de obtener insights acerca del tipo de servicios que los clientes existentes o potenciales demandarían y podrían intentar obtener de nuevos proveedores o contratistas de TI. Para los negocios donde se esperaban más cambios en los flujos de ingresos, la compañía se mostró más dispuesta a apostar por propuestas digitales, a diferencia de otros donde el valor en juego no variaría sustancialmente.

Grandes jugadas que se complementan entre sí

La evaluación sistemática de oportunidades en toda la cartera derivó en una discusión franca acerca de cómo debía cambiar el apetito por el riesgo en la organización. También catalizó una mayor predisposición a invertir en nuevos negocios digitales, por un total de más de $1.500 millones. Como parte de esta evolución estratégica, la empresa lanzó un programa agresivo para apalancar competencias digitales clave, como automatización, análisis de datos avanzado y Big Data. Estas capacidades sin duda representaban componentes clave para los nuevos emprendimientos digitales. E igual de importante, al desplegar capacidades a escala en los negocios existentes, la compañía se posicionó mejor para extender la vida de sus propuestas tradicionales.

La estrategia de cartera arrojó dividendos tanto en términos de ganancias como de reducción de costos. Por ejemplo, la inversión balanceada entre negocios tradicionales y nuevos permitió capturar flujos de ingresos de las nuevas ofertas más rápido de lo esperado. La compañía estimó que el 40 por ciento de sus ingresos provendrían de nuevos negocios en un plazo de dos a tres años. Asimismo, las mejoras introducidas por la tecnología digital en los negocios existentes, con una base significativa de ingresos de clientes, suministraron financiamiento extra para la nueva cartera digital. Esto elevó el compromiso del liderazgo con la estrategia, y generó confianza acerca de que las nuevas propuestas producirían un crecimiento superior a la declinación esperada del negocio tradicional.


Sus mejores competidores digitales, aquéllos por los que realmente debería preocuparse, no están dando pequeños pasos. Y tampoco debería hacerlo usted. Esto no implica que una estrategia digital deba ser diseñada o implementada con menos confianza que lo habitual en el pasado. Las estrategias han requerido históricamente cerrar brechas de conocimiento sobre mercados complejos, inspirar a los ejecutivos (y al personal) a superar sus miedos y la resistencia a actuar, y calibrar los riesgos cuando se apuesta fuerte.

La buena noticia es que la era digital, pese a su alta velocidad y volatilidad, provee más información sobre el contexto competitivo que lo que ninguno de los estrategas de antaño podría haber imaginado jamás. Simultáneamente, los abordajes con sustento analítico y de prueba y aprendizaje rápidos han abierto nuevos caminos para ayudar a las empresas a modificar el curso de sus acciones sin apartarse de sus objetivos estratégicos. Los líderes actuales necesitan involucrarse y persuadir a sus organizaciones de que las estrategias digitales pueden ser más difíciles de implementar que las tradicionales, pero potencialmente mucho más provechosas – y sin dudas justifican las apuestas más arriesgadas y los cambios culturales necesarios para sobrevivir, en primer lugar, y en última instancia para triunfar.

Sobre el/los autor(es)

Tanguy Catlin es Socio Senior de McKinsey & Company con base en la oficina de Boston, de la que Shannon Varney es Socio Asociado; Laura LaBerge es Gerente de Práctica Senior de Digital McKinsey en la oficina de Stamford.

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